Системный подход в менеджменте

6. Черты системного подхода:

- системный подход — форма методологического знания, связанная с исследованием и созданием объектов как систем, и относится только к системам;

- иерархичность познания, требующая многоуровневого изучения предмета: изучение самого предмета — «собственный» уровень; изучение этого же предмета как элемента более широкой системы — «вышестоящий» уровень; изучение этого предмета в соотношении с составляющими данный предмет элементами — «нижестоящий» уровень;

- системный подход требует рассматривать проблему не изолированно, а в единстве связей с окружающей средой, постигать сущность каждой связи и отдельного элемента, проводить ассоциации между общими и частными целями.

Основные принципы системного подхода:

1.Целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней.

2.Иерархичность строения, т.е. наличие множества (по крайней мере, двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня — элементам высшего уровня. Реализация этого принципа хорошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой. Одна подчиняется другой.

3.Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами ее отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры.

4.Множественность, позволяющая использовать множество кибернетических, экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом.

При системном походе руководитель должен рассматривать организацию, как совокупность взаимосвязанных элементов (люди, структура, задачи, технологии, цели), которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Системный анализ является высокоэффективным средством решения сложных, чаще всего недостаточно четко структурированных проблем в различных областях человеческой деятельности, в том числе, и в области управления. При этом любой объект рассматривается как система взаимо-связанных подсистем и элементов, их свойств и качеств. Системный ана-лиз сводится к уточнению сложной проблемы, ее структуризации в серию задач, решаемых с помощью различных методов, нахождению критериев их решения, детализации целей, конструированию эффективной организа-ции для достижения целей. Системный анализ представляет собой опреде-лённое искусство, требующее как большого объёма самых разносторонних знаний, так и специальной подготовки.

Главное назначение системного анализа – это представление сущ-ности проблем, стоящих перед руководителями, по возможности в более простом и доступном для понимания виде, не предлагая при этом оконча-тельных решений. Чрезвычайно важным является также получение коли-чественных характеристик преимуществ и недостатков возможных вариан-тов решения для того, чтобы иметь возможность выбрать наилучший из них.

Основными этапами системного анализа можно назвать следую-щие:

а) постановка задачи - определение объекта исследования, формули-рование и выбор целей, разработка и определение критериев для изучения объекта и управления им;

б) выделение системы, подлежащей изучению, и ее структуризация;

в) составление модели (математической, физической, вербальной и т.п.), выделение существенных воздействующих факторов, их описание и количественная оценка полученных параметров, установление зависимо-стей между параметрами, описание системы путем выделения подсистем и определение их иерархии, окончательная фиксация целей и критериев [10].

Системный анализ - это бурно развивающееся в настоящее время на-учное направление, которое является одним из наиболее мощных средств решения прикладных проблем в науке о природе, технике, биологии, соци-альной сфере и др.

1. Метод сценариев. Метод «сценариев» – один из методов экспертных оценок, с помощью которого дается картина исследуемого объекта в будущем на основе сложившийся ситуации. При помощи данного метода определяются главные цели развития объекта исследования. Он способствует разработке решения проблемы на основе выявления всех возможных препятствий и обнаружения серьезных недостатков. Сценарии строятся не только на рассуждениях, но и на результатах технических или статистических анализов, характеристиках и показателях объекта исследования.

2. Термин и метод "Мозговой штурм" или "Мозговая атака " предложены американским учёным Ф. Осборном. Этот метод основан на том, что кол-лективно генерировать идеи гораздо эффективнее, чем индивидуально. Процесс индивидуальной творческой деятельности человека часто сдержи-вается психологически социальными и другими факторами. Среди главных сдерживающих факторов можно назвать следующие: авторитарный стиль работы руководителя, давление авторитетов, традиции и неписанные зако-ны коллектива, боязнь критики и т. п.

Применение метода "Мозгового штурма" позволяет высвободить твор-ческую энергию работников,

Выделяют 2 следующие формы применения метода «мозговой атаки»:

• обычное заседание: проводится заседание, на котором руководителем поочередно опрашиваются участники заседания, которые называют проблемы, отрицательно влияющие на эффективность деятельности предприятия или подразделения. По окончании заседания составляется список проблем, который затем вывешивается для всеобщего ознакомления. В случае неэффективного процесса выдвижения идей заседание переносится на другой день;

• проведение заседания по круговой системе: составляются подгруппы, состоящие из 3 – 4 человек. Каждый представитель группы записывает на бумаге 2-3 идеи, которыми потом обменивается с другими участниками в пределах своей группы.

3. Метод экспертных оценок "Делфи" разработан американским ис-следователем О. Хелмером. В отличие от метода сценариев метод "Делфи" предполагает предварительное ознакомление привлекаемых экспертов с ситуацией с помощью какой-либо модели. Специалисты оценивают струк-туру модели в целом и с помощью анкетного опроса (с унифицированными формами вопросов, ответов и оценок) дают предложения о включении в неё неучтённых связей. Затем производится статистическая обработка ан-кет и формируется коллективное мнение группы. Выявляются

3. Метод 'дерева целей» – метод, основанный на принципе разделения общей цели системы управления на подцели, которые, в свою очередь, делятся на цели нижележащих уровней. Данный метод играет важное значение при исследовании систем управления, так как деятельность организации сводится к достижению сформулированных целей. Необходимость использования данного метода обусловлена тем фактом, что «дерево целей» помогает получить устойчивую структуру целей, которая будет относительно стабильна на каком-то промежутке времени при происходящих изменениях.

При построении «дерева целей» необходимо руководствоваться следующими правилами:

• каждая сформулированная цель должна иметь средства и ресурсы для ее обеспечения;

• при декомпозиции целей должно соблюдаться условие полноты редукции, т. е. количество подцелей каждой цели должно быть достаточным для ее достижения;

• декомпозиция каждой цели на подцели осуществляется по одному выбранному классификационному признаку;

• развитие отдельных ветвей дерева может заканчиваться на разных уровнях системы;

• вершины вышележащего уровня системы представляют собой цели для вершин нижележащих уровней;

• развитие «дерева целей» продолжается до тех пор, пока лицо, решающее проблему, не будет иметь в распоряжении все средства для достижения вышестоящей цели.

5. Метод SWOT-анализа – метод, позволяющий получить общую картину развития организации при помощи изучения:

• внутренней среды;

• внешней среды организации.

Данный метод состоит из анализа данных по внешней и внутренней среде и установления связей между ними с последующим сведением их в единое целое. Такое детальное изучение влияния на организацию различных факторов необходимо для приспособления организации к изменяющимся возможностям и угрозам внешней среды.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

• использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии»! Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

• являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и (или) они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

• какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? SWOT – это аббревиатура, составленная из 4 английских слов:

• strengths – сильные стороны;

• weaknesses – слабые стороны;

• opportunities – возможности;

• threats – угрозы.

 

 

 

 

10. Оргпроектирование и целеполагание

Процесс задания цели назовем целеполаганием. Целеполагание для орг проектироваания– едва ли не самый важный процесс. “Неправильный выбор целей при создании системы приводит к тому, что решаются не те проблемы, которые должны решаться. Различают 2 основных представления о целеполагании как о процессе: 1)Механистическое, при котором целью является достижение определенного уровня по ряду параметров системы (прибыль, рентабельность, доля рынка и т.д.). При данном виде целеполагания предполагается, что все хозяйствующие субъекты действуют только рациональным, заранее известным способом. 2) Социальное. Представление учитывает множественность целей, неупорядоченность определения целей экономических систем с социальных позиций. В основе выбора цели в данном случае лежит множество факторов (привычки, мнения, отношения. Процесс целеполагания состоит из трех основных этапов: анализа окружающей среды; оценки возможностей исследуемой системы; указания целей.

Организационной формой целеполагания являются комплексные целевые программы и проекты.

Понятие «программа» близко к понятию «проект». Поэтому нередко программно-целевое управление называют управлением по проекту. Однако синонимичное употребление этих терминов обоснованно тогда, когда речь идет о крупном проекте, имеющем, как правило, национальное значение.

Программа – комплекс мероприятий по реализации одной или нескольких целей.

Программы очень многообразны по характеру, цели, объему, времени и другим признакам.

Общегосударственные программы – программы достижения крупных общенациональных целей, охватывающих все сферы общественной жизни.

Функциональные программы – многоотраслевые программы, ориентированные на решение крупных проблем развития группы отраслей или выполнение общенациональной задачи усилиями ряда отраслей.

Региональные и муниципальные программы – программы, разрабатываемые в целях преобразования и возрождения регионов и муниципальных образований.

В свою очередь, каждая из типов программ содержит подтипы, различающиеся по определенным признакам, связанным с целями, объемом, глубиной преобразований, уровнями, на которых программа разрабатывается.

Общими чертами всех программ, независимо от их содержания, объема и т.д., являются:

– их направленность на цель, на конечный результат, будь то результат хозяйственный, политический, научно-технический и т.д.;

– наличие в программе системы не только количественных, но и качественных показателей;

– объединение в определенных организационных рамках под общим руководством и управлением всех организаций, исполнителей, независимо от их ведомственной и территориальной принадлежности, от самого начала до окончания работ;

– четкое распределение прав, обязанностей и ответственности между всеми организациями, исполнителями;

– строгая и четкая координация и увязка функций организаций, звеньев как различных уровней (по вертикали), так и одного уровня (по горизонтали);

– гибкая система управления, отвечающая особенностям программы, максимально приближенная к исполнителям.

 

11. Характеристика элементов организационной структуры управления.

Основными элементами организационной структуры являются звенья, связи и уровни.

Звеньями ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

 

12. Исследование внешней среды и проработка поэтапной процедуры проектирования организации.

Внешняя среда имеет влияние на выбор и проектирование организационной структуры. Для этого проводится исследование внешней среды.

Внешняя среда характеризуется

- сложностью (число факторов, влияющих на деятельность организации)

- подвижностью (скорость изменений, происходящих во внешней среде)

- географическое размещение организации

- технологии (организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы позволяла проводить технологическое обновление)

Исследование внешней среды проводится по следующим этапам:

1. Выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания)

2. Выявление основных взаимосвязей между элементами среды

3. Определение степени разнообразия внешней среды (изменение, определенность, обратная связь)

4. Проектирование каждого элемента оргструктуры с учетом внешней среды

5. Формирование механизма управления с учетом специфики элементов орг. структуры и ее внешней среды

Этапы проектирования организации

Проектирование организации осуществляется в четыре этапа.

1. Определяются цели и результаты деятельности — представляются продукт труда, его объемы, основные этапы технологии.

2. Определяются связи с внешней средой — выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.).

3. Разделяются процессы — по стадиям, по уровням иерархии.

4. Группируются функции. Между разделенными процессами устанавливается общее — основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности.

 

13. Ситуационные факторы, влияющие на выбор организационной структуры

Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяется четыре группы ситуационных факторов:

- внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию;

Двухмерная классификация факторов внешней среды, влияющих на проектирование организации позволяет выявить четыре типа ситуаций, каждая из которых наиболее соответствует тому или иному виду бизнеса:

- низкой неопределенности – наиболее благоприятной для руководства организации;

- умеренной неопределенности – более напряженная для руководства организации;

- умеренно высокой неопределенности – требует о руководства и самой организации достаточной гибкости;

- высокой неопределенности – представляет наибольшую трудность и требует от руководства высочайшего уровня подготовки, аналитических способностей и интуиции.

Важнейшими характеристиками внешней среды являются:

1.сложность - Сложность определяется числом факторов, влияющих на деятельность организации и их сходством между собой.

 

2.подвижность (динамизм) Динамизм отражает скорость изменений, происходящих во внешней среде. Сочетание сложности и динамизма позволяет выявить четыре типа ситуаций, соответствующих тому или иному виду бизнеса

3.географическое размещение организации Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

4.технологии. Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем.

Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации.

Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление.

- технология работы в организации; Технология работы в организации являет собой как действия работников, так и материалы, оборудование, которые они используют для преобразования объекта своих действий.

- стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;

• - Ситуация умеренной неопределённости:

• Факторов много, они не схожи, но и практически не меняются. Это порождает значительный риск при принятии решений, необходимость разработки альтернативных вариантов решений.

 

• - Ситуация низкой неопределённости:

• Факторов мало, они сходны между собой и практически не меняются. В этом случае целесообразно сохранять стабильными структуру организации и применяемые ней процедуры выполнения работ. Кроме того, в этом случае предъявляются невысокие требования к уровню профессиональной подготовки и практическому опыту менеджеров.

• - Ситуация высокой неопределённости:

• Факторов много, они не схожи и постоянно меняются. Эта ситуация представляет наибольшую сложность для управления, поэтому требует от менеджеров очень высокого уровня профессиональной подготовки, аналитических способностей и интуиции. По этой же причине структура такой организации будет достаточно сложной.

 

- поведение работников В четвертой переменной группы ситуационных факторов, влияющих на проектирование организации (поведение работников: потребности, квалификация, мотивация) подробно рассмотрим один элемент – мотивы трудовой деятельности, на котором рельефно проявляется значение этой переменной для проектирования организации.

 

 

14. Методология оргпроектирования.