Тема 1. Методические основы проектирования.

Основы проектирования производственных систем. Основные этапы, исходные данные и особенности процесса проектирования. Задачи проектирования производства. Методы организационного проектирования. Содержание и порядок проектирования организации основных производств. Проектирование поточного производства. Организационное проектирование вспомогательных производственных процессов и обслуживающих производств. Особенности разработки технической, организационной и планово-экономической документации. Состав и содержание организационных проектов.

Проектирование – формирование логического образа объекта, предваряющего его физическую реализацию и имеющего обратную связь.

Проектирование организации производства, по сути представляет собой установление определенных параметров, обуславливающих целесообразное протекание процессов (отношений) связей между элементами системы.

При проектировании организации производства должны быть регламентированы следующие параметры:

1. отношение зависимости или соподчиненности между элементами системы.

2. содержание, состав связи, т.е. что является предметом передачи от одного элемента системы к другому и обратно.

3. объем (норма) связи, т.е. сколько данного предмета связи должно передаваться от элемента к элементу и обратно в единицу времени или в заданный срок.

4. время, продолжительность или период протекания процесса связи.

5. пространство, место и направление связи,

6. способ связи

проектирование организации производства состоит из следующих стадий:

· предпроектная подготовка – разработка концепций организации производства, осуществляется комплексное обследование объекта проектирования.

· рабочий проект - разрабатывается комплекс рабочей документации: схемы, стандарты, инструкции.

· внедрение – обучение и психологическая подготовка персонала, внедрение новых систем оплаты труда и стимулирования работников.

Результатом проектирования организации производства является организационный проект – это комплект проектной документации, регламентирующий совокупность организации производства, труда и управления, разработанный на базе достижений науки и передового опыта. В состав организационного проекта могут входить: - общесистемные сводные данные: структуры, схемы, модели и т.д.; - организационные решения, относящиеся к формированию функциональных систем; - организационные решения по элементам производственного процесса; - организационные проекты подразделений предприятия; - решения по установлению экономических отношений в процессе производства

Макропроектирование производственной организации

Системный подход к организации производства на предприятии и его структурных подразделениях дает возможность осуществить проектирование предприятия как производственной системы. При этом в процессе проектирования организации производства на предприятии принято выделять два этапа: макропроектирование и организационное проектирование.

Макропроектирование предприятия осуществляется при создании новых предприятий и производств. Порядок макропроектирования представлен на рисунке 3.1.

Цель макропроектирования предприятия - создание производственной структуры, которая обеспечивает эффективное функционирование и устойчивое развитие предприятия на целевых рынках.

По существу, процесс проектирования промышленного предприятия представляет собой инвестиционный процесс, главным содержание которого является выработка экономических решений, касающихся производственных процессов, и их рациональное выполнение.

 

 

 

 

Рисунок 3.1 - Порядок макропроектирования предприятия

 

Этапы макропроектирования предприятия включают в себя:

- обоснование объектов и объемов производства продукции;

- выбор наиболее целесообразной организационно-правовой формы производственной организации;

- определение места расположения предприятия.

 

Организационное проектирование основного производства

Организационное проектирование - комплекс технических, организационных и экономических решений, определяющих строение производственной системы (ее пространственную, временную и организационную структуру), а также программу реализации организационных изменений.

Цель организационного проектирования - разработка новых производственных систем или предложений по совершенствованию организации и управлению производством существующих систем, направленных на существенное улучшение социально-экономических показателей работы предприятия при безусловном выполнении экономических требований к производству.

При проектировании производственных систем разрабатывается комплекс следующих технологических, экономических и организационных задач:

- Технологические задачи, разрабатываемые в процессе организационного проектирования основного производства, включают в себя:

1)определение состава рабочих процессов;

2)выбор технологического процесса и оборудования;

3)определение трудоемкости операций, норм расхода материалов и потребности в площадях;

4)разработка компоновки цехов и планировка участков.

- Экономические задачи:

1)определение себестоимости и рентабельности выпуска изделия;

2)расчет необходимых основных и оборотных фондов;

3)оценка социально-экономической эффективности организационных изменений;

4)инвестиционное обоснование проекта.

- Организационные задачи:

1)определение принципов построения производственной системы,

2)разработка производственной и организационной структуры,

3)выбор методов организации производства и труда,

4)определение системы оперативного управления производством,

5) установление экономических отношений между участниками производственного процесса – подразделениями или отдельными исполнителями.

Организационное проектирование осуществляется в четыре этапа:

-1- предпроектная подготовка,

-2- техническое проектирование,

-3- рабочее проектирование,

-4- внедрение.

Этап предпроектной подготовки связан с разработкой и обоснованием общей концепции организации производства, а также проведением комплексного обследования объекта проектирования.

Техническое проектирование ведется на основе утвержденного технического задания. На этом этапе разрабатываются основные положения системы организации производства, принципы ее функционирования, методы сопряжения с другими подсистемами.

Рабочее проектирование предполагает детальную разработку организации процессов производства: проведение необходимых инженерных расчетов, составление структурных схем, формирование материальных и информационных потоков, разработку календарно-плановых нормативов организации производства.

Внедрение организационного проекта требует обучения и психологической подготовки персонала. На этом этапе вводятся в действие новые инструкции и положения, перестраивается производственная и организационная структуры, внедряются новые методы организации производства и труда.

В учебной литературе выделяются следующие методы организационного проектирования: оригинальное, типовое, автоматизированное проектирование и моделирование организации производства.

Метод оригинального проектирования характеризуется тем, что все виды проектных работ при его использовании ориентированы на создание индивидуальных проектов. При этом могут создаваться не только индивидуальные проекты организации производственных систем, но и соответствующие методики проведения проектных работ (например, методики обслуживания состояния организации производства, управления организационными изменениями и др.). Основное достоинство данного метода заключается в том, что получаемый в результате проектирования индивидуальный проект организации производства в максимальной степени учитывает его особенности.

Методы типового проектирования предполагают разбиение создаваемой системы на множество составляющих компонентов (подсистем, алгоритмов и т. д.) и создание для каждого из них законченного проектного решения, которые затем с некоторыми модификациями используются для проектирования конкретной производственной системы.

Методы (системы) автоматизированного проектирования (САПР) организации производства базируются на рассмотрении процесса разработки организационного проекта с системных позиций, и предусматривают использование корпоративных компьютерных систем (ERP, PDM и др.) на всех этапах проектирования.

Моделирование организации производства позволяет в той или иной форме воспроизвести проектируемую систему и дать предварительную (до фазы опытного производства) оценку проектных решений. В настоящее время при проектировании производственной системы широко используются дискретно-событийное компьютерное моделирование и методология SADT -моделирования, включающая структурный анализ и проектирование производственных процессов.

Итоговым документом организационного проектирования производства выступает организационный проект – комплект проектной документации, регламентирующий всю совокупность процессов организации производства, труда и управления на предприятии, разработанный с использованием современных методов проектирования и трудового опыта, учитывающий требования, предъявляемые к производственной системе, и обеспечивающий ее эффективное функционирование.

Проектирование структуры управления производственной организации

Управление производством осуществляется системой управления предприятием, предметом труда которой выступает плановая и отчетная производственно-экономическая информация о состоянии производственной системы. Продуктом системы управления производственной организацией являются планово-экономические и организационные решения, закрепляемые (или не закрепляемые) в документах, а также управляющие воздействия на производственную систему в целях ее функционирования в запланированном режиме. При этом переработка информации осуществляется постоянно, а управляющие воздействия на элементы производственной системы оказываются только при наличии нежелательных отклонений в ее состоянии или результативности, а также в случае необходимости перевода системы в иное состояние.

Совокупность первичных структурных единиц системы управления (рабочих мест), их пpocтранственная организация и взаимосвязи, возникающие в процессе переработки потоков внешней и внутренней экономической информации и операций над ее носителями, представляет собой структуру управления производством. Структура управления производством – это совокупность рабочих мест руководителей, штабных служб при них и взаимосвязей, выраженных в форме административного подчинения и информационных связей, возникающих в процессе выполнения функций (работ) управления.

В отличие от производственной системы, где целевая функция декомпозировалась по объективным критериям, декомпозиция целевой функции системы управления происходит субъективно – в соответствии с уровнем понимания проблемы менеджерами производственной организации.

Целесообразность того или иного варианта структуры управления, так же как и в производственной системе, определяется объемом перерабатываемой информации, уровнем ее динамичности. Исходными для понимания реальных структур управления являются их следующие абстрагированные типы: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная (которые были рассмотрены нами в курсе дисциплины «Теория организации»).

Линейная структура управления является прямым следствием ограниченной работоспособности отдельных руководителей. В результате руководитель передает полномочия своим доверенным лицам, наделяя их правами руководителей соответствующего уровня. Передача полномочий может осуществляться в форме разделения подконтрольных рабочих мест на группы, поддающиеся управлению, или путём распределения работ на основе их группировки в соответствии с их особенностями и с учетом специализации. При этом возможны следующие варианты передачи полномочий:

1) Распределение без специализации, по управляемости. Оно возможно, когда начальник сохраняет за собой все, что не относится к непосредственной исполнительской деятельности, или, наоборот, передает все это руководителям нижестоящего уровня, сохраняя за собой функции координации с правом принятия решений. В этом случае руководителю производственной организации подчиняются начальники цехов, которым, в свою очередь, подчиняются мастера, руководящие рабочими. На каждом уровне могут находиться люди одного и того же служебного положения, которые занимаются только руководством и контролем значительного числа других людей, выполняющих однотипные работы. Такая структура управления получила название линейной.

2) Распределение по функциям или специализация по отделам. Следствием такого деления целевой функции является наличие руководителей, персонально отвечающих за организацию и реализацию функциональных направлений деятельности: директора по экономике, директора по производству, технического директора и т. п. Каждый из этих руководителей может иметь своих собственных помощников, специализирующихся на конкретных направлениях деятельности. Например, директор по экономике может иметь в подчинении заместителя по маркетингу, заместителя по технико-экономическому планированию, главного бухгалтера и т. п. Такая структура именуется функциональной. Функциональное строение характерно для верхних уровней управления производственных организаций, тогда как на нижних уровнях сохраняется линейный принцип. При этом начальники цехов подчиняются каждому из функциональных руководителей.

3) Распределение по видам продукции. Этот вариант распределения целевой функции производственной организации используется, если производство отдельных видов продукции отличается существенным содержанием и возникающими проблемами. Например, производство цветных и черных металлов. В этом случае выделяется весь комплекс управленческих функций, связанный с производством конкретного вида продукции, и закрепляется за соответствующим руководителем. Дальнейшее построение структуры управления может осуществляться по линейному или функциональному принципам.

4) Линейно-штабная структура управления. Для обеспечения возможности получения полной и компетентной информации, оказания помощи при принятии решений линейным руководителям придаются специализированные функциональные службы. Линейное управление обеспечивает воздействие на процесс производства по иерархически подчиненным звеньям по всей совокупности функций. Функциональное управление, осуществляемое функциональными (штабными) службами, обеспечивает обработку соответствующей информации и методическое руководство работами по реализации функции.

Структура управления может считаться рациональной, если обеспечивает своевременную адаптацию производственной организации к условиям рынка и долговременное получение прибыли, оперативное принятие оптимальных (или близких к ним) управленческих решений на основе достоверной информации об управляемой системе при наименьших затратах на функционирование системы управления в целом, обеспечивает реализацию принятых решений и является универсальной по отношению к организации производственной системы.

Реальная производственная организация при ее правильном строении представляет собой единый организм, в котором осуществляется производственный процесс, организуемый, контролируемый, регулируемый системой управления. С одной стороны, субъект системы управления понимает, что целевая функция реализуется в производственной системе, а задача системы управления состоит в обеспечении и регулировании производственного процесса. Производственная система, для здравого смысла – как бы главенствующая. Но с другой – все решения принимаются в системе управления. Критерии рациональности строения производственной системы и системы управления могут быть взаимоисключающими. Возникает необходимость согласовать, взаимно приспособить систему управления и производственную систему.

Чем ниже уровень понимания задач системы управления, чем меньше ее методические и технические возможности в переработке информации, тем больше система управления подстраивает структуру производственной системы под свою субъективно созданную структуру, снижая эффективность производства.

Таким образом, реальное содержание структур производства и управления производственной организации формируется в результате их взаимодействия, выливающегося в организационную структуру. При этом допустимо считать синонимами термины «структура управления», «организационная структура» и «организационная структура управления». При рассмотрении реальной структуры производственной системы мы имеем дело, в основном, с производственными подразделениями, то есть с организационными образованиями.

Пространственная планировка предприятия основывается на пространственных планировках основных и обеспечивающих подразделений и документально оформляется в виде генерального плана.

Генеральный план предприятия представляет собой исполненное в масштабе графическое изображение территории предприятия с расположением всех зданий, сооружений, складов, коммуникаций, дорог, зеленых насаждений и ограждений. Он разрабатывается на основе определенных принципов, позволяющих рационально организовать процесс производства продукции на территории предприятия (то есть в пространстве) и тем самым минимизировать затраты на строительство и эксплуатацию производственного комплекса.

Основные принципы пространственной планировки предприятия сводятся к следующему:

- Здания основных цехов, складов сырья и материалов, а также готовой продукции должны располагаться по ходу производственного процесса, обеспечивая минимальное значение грузооборота на предприятии. Внутри производственных подразделений также должен выполняться принцип прямоточности, то есть путь прохождения изделием всех стадий и операций производственного процесса – от запуска в производство исходных материалов и до выхода готовой продукции – должен быть минимальным.

Основные резервы развития производства, их классификация

Переход экономики на рыночные отношения делает объективно необходимым изыскание на предприятиях внутрипроизводственных резервов повышения эффективности производства.

Под внутрипроизводственными резервами понимают возможности улучшения использования ресурсов предприятия (материально-технических, энергетических, финансовых, рабочей силы) в результате совершенствования техники, технологии, организации труда, производства и управления.

По методам реализации различают технические и организационные резервы. Технические связаны с повышением технологичности, снижением материалоемкости и трудоемкости готового продукта за счет технических усовершенствований. Организационные связаны с совершенствованием структуры управления, применением более прогрессивных форм организации труда и производства. Организационные резервы тесно связаны с научно-техническим и социальным развитием предприятия.

По времени мобилизации внутрипроизводственные резервы классифицируются на текущие и перспективные. К текущим относятся такие резервы, которые не требуют значительных капиталовложений и могут быть использованы в ближайшем плановом периоде, к перспективным — которые требуют больших капиталовложений и могут быть использованы в перспективе.

В зависимости от характера ресурсов, использование которых намечается улучшить, различают резервы:

1. использования орудий и средств труда (возможности более полной загрузки оборудования, сокращения времени его пребывания в ремонте, рационального использования инструмента и т. д.);

2. экономии предметов труда (возможности безотходного и комплексного использования сырья и материалов, их рационального выбора, использования отходов, усиления режима экономии, пересмотра нормативов и т.д.);

3. экономии рабочего времени (возможности более полной разгрузки работников, сокращения потерь и непроизводительных затрат рабочего времени, изменение структуры кадров и т.д.);

4. готового продукта (возможности улучшения свойств, повышение долговечности и надежности изделий, снижение брака, использование требований международных стандартов и т.д.);

5. общепроизводственные: связанные с организацией производственного процесса (сокращение длительности производственного цикла, размеров незавершенного производства, запасов), а также неиспользованные возможности сокращения сроков технической подготовки производства и освоения новых видов продукции.

Выявление организационных резервов должно:

1. обеспечить пересмотр и уточнение норм, на базе которых производятся расчеты основных показателей работы предприятия;

2. дать качественную и количественную характеристику выявленных резервов;

3. выявить организационные нововведения и разработать организационно-технические мероприятия, направленные на использование выявленных резервов.

Результаты анализа организационных резервов должны давать наиболее полную и системную ориентацию всех звеньев производства на максимизацию конечных результатов деятельности предприятия.

Источники получения информации о состоянии организации

Анализ организационного состояния системы прежде всего состоит в оценке того, насколько оно соответствует текущим и перспективным задачам и условиям ее функционирования.

Системный анализ представляет собой совокупность приемов и методов исследования некоторого объекта как определенной системы, имеющей как внутренние, так и внешние многообразные связи с другими окружающими объектами.

В ходе анализа следует получить ответы на такие вопросы: где «узкое» место? есть ли резервы? Ответы на них можно получить на основе анализа технико-экономических показателей деятельности предприятия (цеха, участка, бригад), графика ритмичности производства, балансов рабочего времени, данных о текучести кадров и т. д.

Далее проводится исследование или дальнейшее изучение системы по заданным направлениям. Этот процесс состоит в последовательной оценке отдельных элементов, свойств и связей системы с позиции того, как они влияют на результат процесса. Приемы такой оценки могут быть различными для разного рода задач. Например, используя приемы функционально-стоимостного анализа, элемент системы или связь можно оценить по следующим вопросам:

- Для чего он (она)? (Их функции в системном процессе.)

- Велики ли затраты па него (на нее)?

- Нельзя ли эту функцию выполнить с меньшими затратами, используя другой элемент или другую связь?

- Нельзя ли вообще обойтись без выполнения этой функции без ущерба для системного процесса? (Обходной маневр).

- Обеспечивает ли данный набор входящих в систему элементов и связей между ними достаточную полноту и законченность?

В практике решения организационных задач наиболее распространен нормативный подход, когда оценка отдельных объектов, свойств (параметров) и связей системы ведется на основе сравнения их с установленными нормативами, типовыми решениями, этапами. При этом успех решения зависит от прогрессивности и научно-технического уровня нормативов.

Вслед за анализом системы наступает процесс проектирования более эффективного варианта ее организации. Он выражается в исключении, замене или дополнении отдельных элементов и связей в системе, что могло бы обеспечить желаемый выход.

Найти оптимальный вариант, обеспечивающий максимальное значение критерия эффективности при минимально возможных затратах, еще не значит решить проблему. Для принятия реально осуществимого решения необходимо изучить информацию о ресурсах, необходимых для его реализации.

Анализ ресурсов может привести к выводу о невыполнимости данного варианта решения имеющимися средствами, людскими ресурсами и в заданный срок. В этом случае в принимаемый вариант вносятся различного рода коррективы, которые могут привести к некоторому снижению критерия эффективности, хотя делают решение реально осуществимым.

Разработка плана совершенствования организации производства

Задача плана — обеспечить неуклонное повышение технического уровня производства и выпускаемой продукции, уровня организации производства, труда и управления, улучшение использования материальных и трудовых ресурсов, производственных фондов и мощностей, — и на этой основе обеспечение конкурентоспособность предприятия.

План включает следующие разделы:

1. создание и освоение новых видов и повышение качества выпускаемой продукции;

2. внедрение прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства;

3. совершенствование организации труда;

4. совершенствование управления и организации производства;

5. капитальный ремонт и модернизацию основных фондов;

6. мероприятия по экономии сырья, материалов, топлива, энергии;

7. научно-исследовательские, опытно-конструкторские работы;

8. основные технико-экономические показатели уровня производства и выпускаемой продукции.

План разрабатывается па основе:

1. системы государственных прогнозов и программ;

2. прогнозов научно-технического развития отрасли;

3. законченных научно-исследовательских работ отраслевых институтов, конструкторских бюро;

4. стратегического плана предприятия;

5. результатов анализа организационно-технического уровня производства и выпускаемой продукции данного предприятия по сравнению с отраслью и достижениями науки и техники, в том числе и зарубежного опыта;

6. анализа финансового состояния предприятия;

7. материалов аттестации качества продукции на предприятии;

8. лицензии, патентов, предложений изобретателей и рационализаторов производства, результатов законченных научно-исследовательских работ инженерных служб предприятия.

План разрабатывается в два этапа. На первом этапе проводится технико-экономический анализ организационно-технического уровня производства и выпускаемой продукции, выявляются возможности и пути его повышения.

На втором этапе разрабатываются мероприятия, взаимосвязанные между собой по целям, ресурсам, срокам, исполнителям, механизмам регулирования, определяются источники финансирования, рассчитывается их экономическая эффективность.

Для разработки плана приказом директора предприятия назначается комиссия под председательством главного инженера. По цехам и отделам издаются распоряжения об организации комиссий по разработке плана. Возглавляют эти комиссии, как правило, начальники цехов, отделов. В состав комиссий входят технологи, конструкторы, экономисты, мастера, рабочие.

Разработанные комиссиями проекты планов выносятся на рассмотрение ведущих специалистов завода, которые устанавливают их соответствие стратегическим целям, обеспеченность мероприятий финансами, трудовыми и материальными ресурсами. Затем происходит доработка проекта плана по замечаниям ведущих специалистов и представления его на обсуждение технико-экономического совета и совета трудового коллектива предприятия. На последнем этапе план утверждается директором и мероприятия доводятся до конкретных исполнителей.