Методы и этапы проектирования организационной структуры

 

Для проектирования структуры управления используют сочетание научных методов анализа и оценки, моделирования и опыта деятельности руководителей, специалистов организации и экспертов. При этом процесс проектирования структуры состоит в последовательном приближении к рациональной модели. Выделяют следующие методы проектирования:

1. Метод аналогий;

2. Экспертно-аналитический метод;

3. Метод структуризации целей;

4. Метод организационного моделирования;

5. Метод функционального моделирования.

Метод аналогий состоит в выработке и использовании типовых структур управления, основанных на общих характеристиках и механизме управления организациями данной отрасли.

Экспертно – аналитический метод заключается в обследовании и анализе особенностей и проблем в работе аппарата управления и разработке рекомендаций по его перестройке. Для этого исследуют количественные оценки рациональности и эффективности структуры, привлекают сведения о передовых тенденциях в области организации управления. Результаты анализа используют для разработки вариантов решения организационных проблем, сопоставляя варианты, выбирают лучший, разрабатывают описание выбранной организационной структуры и технологию выполнения управленческих функций.

Метод структуризации целей включает:

– разработку дерева целей;

– разработку и анализ вариантов организационной структуры с точки зрения возможности достижения каждой цели;

– разработку комплекта документации.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации. Основные типы моделей:

– математико-кибернетические модели организационных систем, описывающие организационные связи и отношения в виде математических уравнений или неравенств;

– графо-аналитические модели организационных систем в виде табличных и графических отображений распределения функций, полномочий и ответственности, а также организационных связей;

– натурные модели организационных структур и процессов в виде организационных экспериментов по перестройке структур и процессов управления в реальных организациях, деловые игры;

– математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Например, функциональные зависимости численности аппарата управления от производственно-технологических характеристик организации (объем производства, стоимость основных фондов, количество поставщиков и потребителей и др.).

Метод организационного моделирования помогает производить синтез структуры на основе изучения сложившихся пропорций между характеристиками объекта и субъекта управления

Метод функционального моделирования состоит в выявлении стандартного набора функций, осуществление которых необходимо на каждом объекте для его нормальной работы. Такими функциями являются оперативное управление производством, материально-техническое снабжение, расчёт труда и заработной платы, технико-экономическое планирование и др. Далее рассчитывают численность административно-управленческого персонала по функциям управления с учётом масштабов производства, отраслевой принадлежности организации и других факторов. Исходя из численности, для каждого уровня управления принимается определённое управленческое решение: формирование управления, отдела или бюро для выполнения работ по каждой функции, установление определённых должностей и т.д.

 

Метод функционального моделирования рассматривается как вариант метода организационного моделирования.

Проектирование организационной структуры целесообразно проводить, совместно используя все рассмотренные методы. В конкретной ситуации выбор метода проектирования зависит от характера организационных проблем, наличия статистической информации, уровня подготовки проектировщиков, от того, новая или действующая организация проектируется.

Процесс формирования организационной структуры состоит из 3 основных этапов:

1. Формирование общей структурной схемы аппарата управления;

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3. Регламентация организационной структуры.

Содержание первого этапа:

– определение целей производственно-хозяйственной деятельности данной социально-экономической системы и существующих проблем;

– определение числа уровней в системе управления;

– определение специализации подсистем, в том числе функциональная (по выполняемым функциям), продуктовая, технологическая (по видам технологических процессов, работ, операций) и т.д.

– определение степени централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях;

– определение основных форм взаимоотношений данной организации с окружающей средой, например, кооперирование с другой организацией по совместному изготовлению продукции, кооперирование по оказанию услуг;

– определение требований к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению.

Содержание второго этапа:

– формирование базовых подразделений аппарата управления;

– распределение конкретных задач между ними;

– построение внутриорганизационных связей.

Базовыми подразделениями называют самостоятельные структурные единицы (управления, отделы, сектора, бюро и лаборатории), на которые разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения аппарата управления выделяют на основании следующих признаков:

– однородность конечных результатов управленческой деятельности или объектов управления (например, производство определенных изделий или осуществление определенных технологических процессов, обеспечение материалами);

– однородность выполняемых управленческих функций по их роли в комплексном процессе принятия решений (например, технико-экономическое планирование, прогнозирование, стандартизация, патентно-лицензионная работа и т.д.);

– территориальная общность (например, региональные производственно-хозяйственные отделения или филиалы).

Базовые подразделения могут иметь внутреннюю структуру. Например,

– финансовая служба может включать планово-финансовый отдел, бухгалтерию, отдел ценных бумаг, отдел организации труда и заработной платы;

– коммерческая служба может включать отдел маркетинга и рекламы, отдел материально-технического снабжения, отдел сбыта и транспортный отдел.

Третий этап включает

– определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

– определение численности подразделений, трудоёмкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;

– распределение задач между исполнителями и установление ответственности за их выполнение;

– разработка процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;

– разработка порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ;

– расчёт затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления.

Проект организационной структуры оформляется в виде комплекта документов и пояснительной записки, которая характеризует функционирование организации и технологию управления в целом.

Комплект документов включает:

1) Положение об организационной структуре;

2) общую схему организационной структуры управления

3) линейные карты распределения ответственности;

4) Положения о структурных подразделениях;

5) должностные инструкции работников;

6) карты маршрутной технологии;

7) органиграммы;

8) документограммы;

9) другие инструктивно-методические материалы, в том числе инструкции по выполнению работ.

Проекты организационной структуры могут разрабатываться на систему управления в целом или на отдельные ее части.