Оценка состояния и эффективности организационной культуры

Постоянное выяснение того, во что верят и что ценят в организации и насколько это способствует достижению ее целей, позволяет определить состояние организационной культуры.

Выделяют два направления оценки влияния сложившейся культуры на организационную жизнь: а) как культура воздействует на поведение (что люди делают); б) как культура влияет на работу (как люди делают работу).

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа, может быть связан непосредственно с уровнями организационного взаимодействия («организация -- внешняя среда», «группа -- группа», «индивид -- организация») в разрезе эффективности функционирования и удовлетворенности каждого из них (индивид, группа, организация). Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во времени и быть ориентированной на кратко- и долгосрочную перспективу. Однако такая трехмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна в применении, а потому в основном используется в исследовательской работе.

В. Сате предложил оценивать воздействие культуры по семи процессам: кооперация между индивидами и частями организации; принятие решений; контроль; коммуникации; посвященность (преданность) организации; восприятие организационной среды; оправдание своего поведения. Первые три процесса охватывают поверхностный уровнь организационной культуры, или образцы организационного поведения, а следующие четыре связаны с подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу.

Кооперация не становится образцом поведения в организации под воздействием только формальных управленческих мер, так как невозможно предусмотреть и регламентировать все возможные случаи. Она отражает ценности положенные в основу взаимодействия организации и людей (индивидуалистический или коллективный тип), степень восприятия персоналом общих предположений и ценностей.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый выбор базовых предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Контроль направлен на стимулирование в направлении поставленных целей. Известны три механизма контроля: влияние рынка, администрирование, клановость. Обычно в организациях одновременно присутствуют все три механизма, но степень их воздействия неодинакова. Рынок стимулирует изменения в организации в сторону повышения ее эффективности. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс основывается на изменении правил и процедур при обеспечении их соблюдения. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях, из которых исходят члены организации при осуществлении своих действий. Такой контроль характерен для организаций находящихся в «пионерной» фазе развития и по мере их роста, клановый механизм заменяется административным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям: а) наличие разделяемых предположений делает ненужным коммуницирование, и определенные действия совершаются в соответствии с предположениями, без лишних объяснений; б) разделяемые предположения помогают интерпретировать получаемые сообщения. Содержание культуры влияет и на содержание коммуникации: в одних организациях ценится открытость, а в других она считается недостатком.

Работник чувствует себя посвященным (преданным) организации при само отождествлении с ней и переживание некоторой эмоциональной связи. Сильная культура умножает отождествление и чувства работника, и он готов активизировать свои действия в целях организации.

Восприятие организационной среды работником обусловлено в значительной мере мнением его коллег, с которыми он связан общим опытом. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая единую интерпретацию опыта, что способствует снижению конфликтных ситуаций между исполнителями и в их отношении к деятельности организации в целом.

Культура помогает членам организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведения. Например, в организациях, где ценится риск, человек не уклоняется от эксперимента, зная, что в случае неудачи его не накажут, а постараются извлечь уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия мотивируют поведение, особенно если оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником, питающим изменения культуры: люди ссылаются на нее, оправдывая свое поведение, следовательно, можно изменять культуру, изменяя свое поведение. Однако для успеха в этом случае важно, чтобы люди не оправдывали свое новое поведение «старой» культурой.

Р. Квин и Дж. Рорбах развили идеиТ. Парсонса и на основе модели AGIL разработали модель конкурирующих ценностей и организационной эффективности. Она объясняет влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность при рассмотрении воздействия культуры в трех измерениях:

1) интеграция -- дифференциация: указывает на степень предпочтения, отдаваемого при проектировании работ в организации в целом контролю (стабильности, порядку и предсказуемости) либо гибкости (нововведениям, адаптации и изменениям);

2) внутренний фокус -- внешний фокус: отражает преобладание в организации интереса к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников) либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

3) средства – инструменты -- результаты -- показатели: демонстрирует различия в концентрации внимания на процессах и процедурах (планирование, установление целей и др.), либо окончательных результатах и соответствующих им показателях (производительность, эффективность и др.).

Перечисленные измерения определяют четыре подхода к моделям организационной эффективности (рис. 6.7).

Квадрант 1 иллюстрирует подход, во главу угла ставящий человеческие отношения. Для него важны состояние системы социальных отношений, выполнение обязательств, децентрализация и дифференциация через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников.

Квадрант 2 – символизирует подход открытой системы, отражающий децентрализацию и дифференциацию, рост и адаптацию, улучшение конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитие гибкости и приобретении необходимых ресурсов.

 

ОТЛАЖЕННОСТЬ ВНУТРЕННИХ ОТНОШЕНИЙ     (3)   АДАПТИРОВАННОСТЬ К ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ   (3) ЦЕЛОСТНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ   (3)   ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ     (3)

(1) Дифференциация (гибкость)

	ПРОЦЕССЫ
	(2) Реакция на внутреннее воздействие
	СТРУКТУРА

(1) Интеграция (контроль)

Рис. 6.7. Модель конкурирующих ценностей и организационной эффективности Квина – Рорбаха:

-- средства (предметы и методы), используемые на данном участке управленческой деятельности;

-- показатели измерения результатов управленческой деятельности на данном участке;

-- направленность управленческой деятельности на данном участке.

 

Квадрант 3 характеризует рационально-целевой подход, т.е. усиление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности.

Квадрант 4 отражает подход с позиций внутренних процессов, т.е. централизацию и децентрализацию, консолидацию и преемственность, поддержание системы социальных отношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка.

Модель Квина-Рорбаха является общей и описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности. Измерение конкурирующих ценностей в модели производится с помощью «шкалированных» вопросников. В отличие от одномерных моделей, она позволяет выявить недостатки во всех четырех частях и с ее помощью нельзя получить «единственно верный ответ».

Г. Шварц и С. Дэвис предложили исследовать соответствие организационной культуры выбранной стратегии по двум критериям: а) важности каждой задачи для успеха данной стратегии; б) совместимости задачи и аспекта организационной культуры, который призван ее обеспечить. Матрица, представленная рис. 6.8, показывает степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся организационной культуры.

 

Зона	Зона	недопустимого
Зона	управляемого	риска
незначительного	риска	риска

Небольшая

Большая

Важность задачи для успеха стратегии

Средняя

 

Рис. 6.8. Матрица оценки «культурного» риска по Шварцу и Дэвису

Кроме того, Шварцем и Дэвисом были определены четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры:

· игнорирование культуры, которая серьезно препятствует осуществлению выбранной стратегии. Этот подход крайне редко приводит к успеху;

· подстраивание системы управления под сложившуюся в организации культуру. Признается существенность барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и вырабатываются альтернативы, позволяющие обойти препятствия не внося серьезных изменений в саму стратегию. Например, при переходе от механистической к органической схеме долгое время не удается изменить культуру производственных участков;

· предпринимаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она соответствовала выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, требующий много времени и ресурсов, но обеспечивает достижение долговременно успеха;

· стратегия изменяется, подстраиваясь под существующую культуру.

Согласно выводам Шварца и Дэвиса все усилия должны быть направлены на минимизацию возникающего риска. Для обеспечения допустимого уровня культурного риска можно использовать комбинацию подходов: изменение системы управления, изменение культуры и изменение стратегии.