Традиционные теории лидерства

Ранние исследования лидерства основывались на предположении, что в любой ситуации лидер должен обладать определенными качествами. Традиционные теории лидерства включают теорию лидерских качеств и концепции лидерского поведения.

Теория лидерских качеств. Теория лидерских качеств сконцентрировалась на выявлении абсолютных качеств лидера. Ее кредо – «лидерами рождаются, а не становятся». Это наиболее ранний подход в изучении и объяснении лидерства, позволивший выявить громадный список различных качеств, однако немногие из его заключений оказались полезны на практике.

Так, У. Беннис, на основании исследования 90 успешных лидеров выделил следующие группы лидерских качеств:

· управление вниманием -- способность представить сущность результата или исхода, цели или направления действий, в форме привлекательной для последователей;

· управление значением -- способность передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были приняты последователями;

· управление доверием -- способность постоянно и последовательно строить свою деятельность, вызывая безоговорочное (полное) доверие подчиненных;

· управление собой – доскональное знание собственных сильных и слабых сторон и умение вовремя признавать слабые; способность для усиления позитивных качеств привлекать нужные ресурсы, включая ресурсы других людей.

Развитие теории позволило классифицировать лидерские качества на физиологические, психологические (эмоциональные), умственные (интеллектуальные), личностные деловые. Однако исследования показали, что корреляция между выявленными у лидеров качествами и эффективным лидерством достаточно мала. Вероятно такой результат -- следствие того, что не учитывается ситуационный фактор. На самом деле лидер появляется «в нужное время и в нужном месте». Видение потенциального лидера должно совпадать с ожиданиями и чаяниями людей, только в этом случае они станут его последователями и признают в нем лидера. Человек, обладающий абсолютными лидерскими качествами, однако не востребованный людьми, так и останется потенциальным, но не фактическим лидером.

Концепции лидерского поведения. Концепции лидерского поведениябазировались на изучении образцов поведения, присущих лидерам. Внимание к ним пробудилось накануне второй мировой войны и не ослабевало вплоть до середины 1960-х г. Исследователи рассчитывали получить единственно верную теорию лидерского поведения, однако в отличие от концепции врожденных качеств, они исходили из возможности подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Наиболее известные среди концепций данного типа следующие: три стиля руководства; исследования Университета штата Огайо; исследования Мичиганского университета; системы управления Ликерта; управленческая сетка Блейка -- Моутон; концепция вознаграждения и наказания; заменители лидерства.

Три стиля руководства уже рассмотрены нами как классические стили управления в разделе «Власть и влияние» главы 5.

Исследования Университета штата Огайо считаются наиболее значимыми в области лидерского поведения за послевоенный период. В их основе -- соотношение двух переменных: структуры отношений и отношений в рамках данной структуры. К первым принадлежат образцы поведения, позволяющие лидеру организовывать и выстраивать структуру отношений в группе: распределять роли, устанавливать коммуникационные потоки, правила и процедуры работы, намечать ожидаемые результаты. Вторые включают образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатию и гармонию, чувствительность к потребностям другого и желание делать доброе друг другу. Четыре стиля руководства по классификации исследователей Университета штата Огайо представлены на рис. 9.1.

 

высокое   Внимание к отношениям в структуре	Лидер уделяет меньше внимания структурированию заданий для работников, в основном концентрируясь на удовлетворении их потребностей и желаний	Лидер в значительной мере обеспечивает руководство работой, уделяя одновременно большое внимание установлению наилучших отношений с работниками
Лидер не справляется с необходимым структурированием работы, но стремится компенсировать этот изьян, прилагая максимальные усилия для установления наилучших отношений с работниками	Основное внимание лидера направлено на структурирование работы и всего, что с ней связано, при этом нужды и желания работников слабо учитываются
низкое
	низкое	Внимание к структуре отношений	высокое

Рис. 9.1. Стили руководства по версии исследований Университета штата Огайо

 

В ходе исследования американские ученые проследили связь между указанными двумя переменными и различными критериями эффективности. Так, им удалось установить, что лидеры, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем обладатели какой-либо одной из них. Затем были получены данные о том, что преимущественное внимание руководителя к структуре отношений отражается повышением показателей профессионализма подчиненных, сокращением количества жалоб, а фокусирование на отношениях в структуре относительно снижает показатели профессионализма, но одновременно уменьшает число прогулов. Долгое время было принято считать, что наивысшие уровни двух переменных (правый верхний квадрант) формируют наилучший результат руководства. Однако многочисленные тестирования давали противоречивые результаты, так что ученым не удалось признать единственно верным и эффективным какой-либо стиль лидерства, чтобы рекомендовать его к применению в любых условиях.

В конечном итоге были сделаны два важных вывода.

Во-первых, повышенное внимание к структуре отношений и всему, что связано с работой, дает большой эффект при следующих условиях:

· на работников оказывается сильное давление (кем-то кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов;

· задание удовлетворяет исполнителей;

· сотрудники зависят от лидера в получении информации и указаний о том, как делать работу;

· работники психологически настроены к подробному инструктированию со стороны лидера;

· соблюдается эффективный масштаб управляемости.

Неослабевающее внимание к отношениям в структуре, нуждам и желаниям работников дает эффект при следующих условиях:

· задания воспринимаются исполнителями как рутинные и непривлекательные;

· работники предрасположены и изъявляют готовность к участию в управлении;

· исполнители должны сами научиться чему-то;

· сотрудникам известно, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы;

· между лидером и работниками не существует значительных различий в статусе.

Во-вторых, эффективность лидерства зависит от ряда других факторов:

· организационной культуры;

· используемых технологий;

· ожиданий от использования определенного стиля руководства;

· моральной удовлетворенности работой под началом руководителя, применяющего данный стиль.

Исследование Мичиганского университета имело целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные поведенческих предпочтений лидера: концентрация внимания а) на работе, б) на работниках. По содержанию они схожи с теми, которые использовались Университетом штата Огайо. В результате ученые пришли к заключению, что эффективное лидерство отмечают:

· тенденция к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

· групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

· установление предельно высокого уровня выполнения работы и напряженности заданий.

Не установив, исследование Мичиганский университет также не предложил идеального для всех случаев стиля поведения, но ученые сделали вывод, что условием эффективного лидерства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений.

Концепция Р. Ликерта «Системы управления 1, 2, 3 и 4», основывается на подходе Мичиганского университета (табл. 9.2).

Проведя интенсивное изучение образцов управления, используемых эффективными лидерами, Ликерт обнаружил, что они уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работы по достижению целей. В результате им были выделены две категории лидеров: а) ориентированные на работников; б) ориентированные на работу.

Дальнейшее исследование позволило определить четыре преобладающих стиля управления, названных системами 1, 2, 3 и 4.

Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение задания и сильно структурированный авторитарный лидерский стиль. Система 4 -- это стиль, концентрирующийся на развитии отношений с подчиненными и групповой работе с ними. Системы 2 и 3 являются как бы промежуточными стадиями между крайностями систем 1 и 4, близкими к основным положениям теории Х и Y Д. Мак-Грегора.

На основе своей модели Ликерт разработал вопросник, позволяющий определить стили руководства и управленческую культуру. Согласно полученным на основе вопросника результатам, эффективное лидерство чаще располагается в системе 4 и реже -- в системе 1. Однако на практике систему 4 используют немногие организации. Как оказалось, переход к этому стилю связан с необходимостью радикальных изменений в поведении как самого лидера, так и последователей на всех уровнях, вплоть до рядового работника.

 

 

Таблица 9.2. Содержание систем управления 1,2,3 и 4 Ликерта

Стиль лидерства	Организационные переменные
Уровень доверия лидера своим подчиненным и его уверенности в них	Характер мотивации	Характер влияния на подчиненных и взаимодействия с ними
Система 1	Не уверен в подчиненных и не доверяет им	Страх, угрозы, наказания и отдельные вознаграждения	Слабое взаимодействие, основанное на страхе и недоверии
Система 2	Снисходительные уверенность и доверие типа «мастер -- работник»	Вознаграждения и в определенной мере наказания	Слабое взаимодействие с некоторым учетом мнения подчиненных, страх и осторожность у подчиненных
Система 3	Значительные, но не безоговорочные, уверенность и доверие типа «начальник -- подчиненный», желание контролировать принятие и выполнение решений	Вознаграждения, отдельные наказания и в некоторой степени привлечение к участию в управлении	Умеренное взаимодействие с достаточно частыми проявлениями уверенности в работниках и доверия к ним
Система 4	Полная уверенность в подчиненных и доверие во всем	Материальное вознаграждение на основе системы стимулирования, разработанной с учетом участия работников в управлении	Глубокое и дружественное взаимодействие с работниками, высокая уверенность в них и доверие к ним

 

Управленческая сетка Блейка -- Моутон в последнее время пользуется наибольшей популярностью среди концепций поведенческих стилей лидера. При пересечении переменных, или измерений лидерского поведения (на горизонтальной оси -- интерес к производству, на вертикальной -- интерес к людям), которые отражают характер расположения и связаны с человеческим сознанием и с действиями человека, образуются зоны пяти основных лидерских стилей. Каждая из осей матрицы шкалируется от 1 до 9 баллов (рис. 9.2).

Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от ситуации стиль 9.9 является лучшим. В случае преобладания у менеджера стиля 9.1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Менеджерам, предпочитающим стиль 1.9, не хватает обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль при осуществлении рабочих операций. При стиле 5.5 могут также потребоваться повышение квалификации и обучение по большинству вышеуказанных направлений. Стиль 1.1 вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе с помощью обучения. Модель Блейка -- Моутон активно используется для выработки лучшего лидерского стиля поведения 9.9 у менеджеров через участие в программах обучения и подготовки.

 

 

ВЫСОКИЙ		УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ Вдумчивое и внимательное отношение к потребностям и нуждам людей в целях формирования отношения к работе основывающихся на удовлетворенности, создание комфортной и дружественной атмосферы и установлении оптимального темпа работы 1.9				УПРАВЛЕНИЕ УЧАСТИЕМ Эффективность работы исходит из обязательств и их взаимодействия; взаимозависимость работе строится на наличии общих интересов в рамках организационной цели; отношения основываются на доверии и уважении				9.9
		5.5 УПРАВЛЕНИЕ ПОСЕРЕДИНЕ Адекватный уровень выполнения работы достигается благодаря балансу усилий, необходимых для завершения работы и мероприятий по поддержанию морали в коллективе на удовлетворительном уровне
ИНТЕРЕС К ЛЮДЯМ
		МАЛО УПРАВЛЕНИЯ Прилагаются минимальные усилия во всех направлениях для сохранения занимаемых позиций				УПРАВЛЕНИЕ РАБОТОЙ Производительность операций обеспечивается повышенным вниманием к организации работы, а человеческому фактору уделяется минимум внимания
НИЗКИЙ		1.1								9.1
		НИЗКИЙ	ИНТЕРЕС К РАБОТЕ	ВЫСОКИЙ

 

Рис. 9.2. Управленческая сетка Блейка и Моутон

Концепция «вознаграждения и наказания» рассматривает лидера в качестве руковродителя, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. В ней выделяются четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания (рис. 9.3).

 

… в связи с ситуацией	Наказание за уровень выполнения работы Степень, в которой лидер использует жесткие меры при выполнении подчиненным работы на низком уровне	Вознаграждение за уровень выполнения работы Степень, в которой лидер использует позитивное усиление при выполнении подчиненными работы на высоком уровне
Изменение поведения …
Наказание без учета качества работы Степень, в которой лидер использует жесткие меры независимо от того, насколько исполнитель хорошо выполняет свою работу	Вознаграждение без учета качества работы Степень, в которой лидер вознаграждает подчиненного независимо от того, насколько хорошо тот выполняет свою работу
… без связи с ситуацией
	… наказание	Изменение поведения через …	… вознаграждение

 

Рис. 9.3. Четыре стиля лидерского поведения при применении вознаграждения и наказания

 

Исследования показали, что вознаграждение работника за достигнутый уровень выполнения работы приводит к повышению получаемого им удовлетворения от работы и способствует увеличению уровня прилагаемых им усилий. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. Наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.

Заменители лидерства. С. Керр и Дж. Джермейер высказали предположения о наличии переменных, которые снижают или исключают необходимость лидерского влияния на уровень работы и удовлетворенность подчиненных.

Заменители лидерства и их связь с использованием того или иного стиля руководства показаны в (табл. 9.3).

Таблица 9.3. Заменители лидерства

Переменная или заменитель лидерства	Не требуется обращать больше внимания на:
отношения с подчиненными	структуру отношений и работу
На уровне качеств подчиненных
Способности, опыт, подготовка, знания		х
Независимость, самостоятельность	х	х
Профессионализм	х	х
Отсутствие реакции на вознаграждение	х	х
На уровне содержания работы
Ясность, четкость и рутинность		х
Отсутствие альтернативных методов		х
Получение обратной связи в работе		х
Внутренне удовлетворяющая работа	х
На уровне организационного окружения
Формализованные процессы		х
Невозможность гибкости отношений		х
Высокоспециализированная поддержка		х
Групповой подход, тесная взаимосвязь	х	х
У лидера нет прав вознаграждать	х	х
Нет непосредственного контакта с подчиненным	х	х

 

Пример. Если подчиненный, имеет большой опыт работы, обладает развитыми способностями и высоким уровнем подготовки и ответственности, у него нет потребности в руководстве со стороны лидера. Самоуправление для таких работников более привлекательно, чем следование указаниям лидера.

В целом рассмотренные концепции показали, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское поведение менеджеров может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки.