Отношения управления в хозяйственных системах

Наиболее распространенные отношения управления в хозяйственных системах, имеющие экономическую основу, как правило бывают двух типов:

а) возникающие при разделении и кооперации труда в процессе совместной трудовой деятельности ассоциированных собственников;

б) отношения найма (возмездные отношения), между собственниками и пользователями средств производства.

В первом случае имеет место заинтересованность участников производственного процесса -- собственников средств производства -- в получении оптимального конечного результата от совместной трудовой деятельности.

Во втором случае собственник, открывающий производителю доступ к средствам производства, получает возможность командовать, а производитель готов выполнять его команды, так как по условиям найма он получает за это вознаграждение.

Если цели управления (желаемое состояние объекта или желаемый результат его функционирования) совпадают с целями, субъекта управления, последний ориентирован на более эффективное управление. Такое совпадение возможно при следующих условиях:

1) субъект управления не имеет возможности достичь своих собственных целей за счет управленческой деятельности независимо от достижений целей организации;

2) степень достижения субъектом управления собственных целей за счет управленческой деятельности находится в прямой зависимости от степени достижения целей организации.

Полная привязка потребности объекта управления к результатам деятельности достигается, если он является собственником. У объекта управления -- не собственника, а исполнителя, призванного реализовывать функцию управления, готовность поддерживать отношения управления и получать наилучший результат обеспечивается с помощью механизма мотивации, который должен отвечать следующим требованиям:

1) обладать действенностью на протяжении всего времени функционирования объекта управления и не ослабевать по мере удовлетворения потребностей объекта управления;

2) стимулировать получение наилучших результатов, т.е. увязывать уровень вознаграждения со степенью достижения конечных целей.

Мировой практикой используется достаточно широкий набор средств стимулирования, отвечающих этим требованиям, но важно отметить, что универсальные средства отсутствуют, и механизм мотивирования должен строиться на ситуационной основе.

Стиль руководства

Форма выражения власти руководителя отражает его стиль руководства, проявляющаяся в устойчивых приемах и методах, используемых в процессе управления организацией.

Стиль, реализуемый руководителем, оказывает существенное воздействие как на результаты производственной деятельности, так и на психологический климат в организации и является неотъемлемой частью мотивационного процесса в ней.

Выделяют три классических стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (или пассивный) (табл. 5.4).

Таблица 5.4. Содержание классических стилей руководства

Показатель	Стиль
авторитарный	демократический	нейтральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера	Снятие руководителем с себя ответственности и самоустранение от власти в пользу группы (организации)
	Прерогатива руководителя в установлении целей и выборе средств, принятии решений и контроле над их реализацией	Принятие решений разделено по уровням участия, работники широко привлекаются к участию в процессе принятия решений и осуществлению контроля над результатами их выполнения	Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме
	Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху	Коммуникация осуществляется активно в двух направлениях	Коммуникация в основном строится на горизонтальной основе
Сильные стороны	Обеспечение срочности и порядку, предсказуемость результатов	Усиление личных обязательств (ответственности) по выполнению работы через участие в управлении, развитие взаимного контроля и самоконтроля	Возможность вести дело так, как это видится исполнителю и без вмешательства руководителя
Слабые стороны	Тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы	Требует много времени в реализации	Группа без лидерского вмешательства может потерять скорость и направление движения

 

Авторитарный стиль имеет следующие отличия: единоличное принятие решений руководителем (минимум демократии); жесткий контроль со стороны руководителя над выполнением решений с угрозой наказания (максимум контроля); отсутствие интереса к работнику как к личности. В критических ситуациях авторитарный стиль оказывается более эффективным по производственным критериям.

Недостатками авторитарного стиля являются: возрастание вероятности принятия ошибочных решений; перегрузки руководителя, на котором замыкаются все вопросы; подавление инициативы, творчества; развитие неудовлетворенности подчиненных своей ролью и работой; развитию неблагоприятный психологический климат в коллективе (интриги в борьбе за влияние групп и отдельных людей на руководителя). В этой связи авторитарный стиль рекомендуется использовать в критических и кризисных ситуациях, когда времени и других ресурсов недостаточно (кризис в организации; чрезвычайные ситуации; пожарные, полицейские, военные действия).

Демократический стиль руководства предполагает, принятие управленческих решений на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников (максимум демократии). Выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками (максимум контроля). Руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учитывает их интересы, потребности, особенности.

Демократический стиль обеспечивает высокую вероятность правильных, взвешенных решений, способствует получению хороших производственных результатов труда, развитию инициативы и активности сотрудников, удовлетворенности людей своей работой и членством в коллективе, развитию благоприятного психологического климата и сплоченности организации. Однако его реализация требует много времени и возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

Нейтральный стиль руководства характеризуется максимумом демократии: все могут отстаивать свои позиции, не стремясь к их согласованию. Наблюдается минимум контроля со стороны, как руководителя, так и коллег. При отсутствии реального учета и контроля решения могут не приниматься вовсе, а принятые -- не выполняться. Такое положение оборачивается потерей скорости и направления движения в организации, низкими результатами труда, неудовлетворенностью людей своей работой и руководителем, ухудшением психологического климата в коллективе, отсутствием сотрудничества, снижением стимула добросовестно трудиться, соперничеством интересов лидеров подгрупп. Возможно развитие скрытых и явных конфликтов, расслоение на конфликтующие подгруппы. В целом этот стиль не способствует эффективности руководства, но является лучшим по отношению к работникам, обладающим высокой квалификацией и ответственностью.

Результаты ряда исследований, показали, что не существует устойчивой связи между каким-либо из этих стилей и эффективным руководством. Каждый стиль имеет свои очевидные преимущества в определенной ситуации и это следует использовать. Реализацию данного подхода называют ситуационным стилем управления. Он гибко учитывает как производственные результаты работы, так и уровень психологического развития подчиненных и коллектива [51]. Это стиль эффективного менеджера, отличающийся гибкостью, индивидуальным подходом, использованием в нужное время и в нужном месте преимуществ классических и других стилей управления для получения лучших производственных и психологических результатов.

Для полноты картины следует упомянуть и непоследовательный (или алогичный) стиль руководства, который проявляется в непредсказуемом хаотическом (без всяких на то причин) метании руководителя между стилями: то авторитарный, то пассивный, то демократический, то вновь авторитарный и т.д. Непоследовательность в системе отношений управления, как правило, приводит к низким результатам работы и порождает максимальное количество проблем и конфликтов в организации.

Дальнейшее развитие теории стилей руководства, концепции лидерства, подробно рассматриваются в разделе 9.2 «Эффективность руководства в теориях лидерства», данного учебного пособия.

Принятие решений

Принятие решений играет центральную роль в совокупности организационных процессов, так как любые действия и функции управления реализуются на основе принимаемых решений.

Проблемы и решения

Организационная реакция на возникшую проблему и ее устраняющее – это решение.

Проблема,или проблемная ситуация, возникает в организации, когда фактическое состояние дел на объекте управления или результат его деятельности: а) не соответствуют необходимому состоянию или нужному результату, б) в будущем не обеспечат получение нужного результата.

Проблема может проявиться как кризис, быть рутинной (повторяющейся) проблемой, рассматриваться как возможность или угроза. Кризисы и рутинные проблемы проявляются сами, а проблемы в виде возможности и угрозы необходимо обнаружить и раскрыть.

Структурированные проблемы известны и понятны, они имеют высокую степень определенности (предсказуемы), разделяются на достаточно простые элементы (операции, действия) и укладываются в традиционную процедуру и методы решений.

Неструктурированные проблемы возникают спонтанно, обладают высокой степенью неопределенности и не вписываются в традиционные процедуры решений.

Принятие решения -- это процесс сознательного выбора лучшего варианта (альтернативы) решения проблемы. Таки образом элементами данного процесса являются проблемы, цели, альтернативы и окончательное решение.

Решения, принимаемые органами управления или менеджерами в рамках их официальных полномочий и обязанностей в целях организации, называют организационными, или управленческими. Принятие управленческих решений является профессиональной обязанностью менеджеров. Решения этого типа имеют следующие особенности:

· принимаются в целях организации;

· управляют групповым процессом;

· затрагивают интересы многих лиц и предполагают создание соответствующей среды;

· сталкиваются с неопределенностью;

· требуют организации контроля над выполнением.

Решения бывают запрограммированными и незапрограммированными. Г. Саймон, известный теоретик в области менеджмента и лауреат Нобелевской премии по экономике, заимствовал термин «запрограммированные» из языка компьютерной технологии для описания решений структурированных проблем.

Запрограммированное (программируемое) решение – это результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Процедура их принятия формируется на базе политики, правил и норм, действующих в организации. Данный подход используется при возникновении структурированных рутинных проблем, решение которых возможно известными отработанными средствами, число возможных альтернатив ограничено, и выбор решения должен делаться в известных пределах. При этом подходе экономится время, поскольку не приходится заново разрабатывать процедуру всякий раз, когда повторяется знакомая ситуация Заранее известно, каким может быть решение, и это снижает вероятность ошибки.

Незапрограммированные (непрограммируемые) решения принимают, когда проблемы (или способы их разрешения) являются новыми, не имеющими прецедента, не структурированы либо сопряжены с ранее неизвестными факторами, не укладываются в традиционный прядок выработки решения. Они могут не ограничиваться какой бы то ни было политикой, правилами и порядками, нуждаться в разработке новой или уточнении действующей процедуры принятия решения, требовать от менеджеров использования не только знаний, интуиции, а также творческого подхода.

В процессе принятия незапрограммированных решений рекомендуется в целях выбора оптимального варианта решения проблемы применять определенную технологию, т.е. рационально организовывать процесс принятия решения. Это помогает логически обосновать возможность использования имеющегося стандартного решения, адаптировав его к данной ситуации, или выбрать наиболее эффективное принципиально новое решение.

На практике категории запрограммированного и незапрограммированного решения взаимно дополняют друг друга. Запрограммированное решение может иметь незапрограммированные элементы, связанные с особенностями конкретной ситуации, а в незапрограммированном решении возможно присутствие стандартных запрограммированных элементов.

В иерархии управления, как правило, более высокому уровню соответствует более высокая степень неопределенности, следовательно, возрастает количество неструктурированных проблем, требующих незапрограммированных решений по отношению к более низким уровням управления (рис. 5.6).

 

 

Рис. 5.6. Преобладание типов проблем и решений по уровням управления

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее реализованного решения (действия), в результате которого: 1) была достигнута поставленная цель, 2) произошло отклонение от первоначально выработанного варианта решения, 3) возникло противоречие с изменениями, произошедшими во внешней и внутренней среде организации. Отклонение ситуации от заданного состояния обнаруживается не сразу. На практике оно проявляется как разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота реакции на это расхождение зависит от двух факторов: а) способности системы управления действовать в режиме саморегулирования, б) индивидуальных качеств менеджера. Оперативность и качество принимаемых решений характеризуют квалификацию менеджеров организации и уровень системы менеджмента организации в целом.

Научный подход в принятии решений заключается в сознательном использовании научно обоснованных методов и методологии в процессе принятия решений.

Рациональность решения

Если достижение поставленной цели обеспечивается с минимальными затратами, т.е. если путь к цели является правильным (дает необходимый результат), то решение считается рациональным.

Г. Саймон обратил внимание на то, что иерархия «путь -- цель» редко представляет собой полностью однозначную и взаимосвязанную цепь. Как правило, конечные цели бывают сформулированы не полностью, между ними и средствами их достижения существуют внутренние конфликты и противоречия. Кроме того, оценка правильности пути на практике весьма сложна, не всегда возможно отличить путь от цели, которая порою служит началом пути к некой другой цели.

Чтобы прояснить рациональность решения с позиций цепи «путь -- цель» необходимо определиться с типом рациональности, которая может быть объективной, субъективной, осознанной, целенаправленной, организационной и личной.

Решение объективно рационально, если обеспечивает максимизацию объективных ценностей в данной ситуации.

Решение субъективно рационально, если максимизирует результат по отношению к знаниям, имеющимся у субъекта, принимающего решение.

Решение осознанно рационально, еслиориентация средств достижения цели и самой цели осуществляется сознательно.

Решение является целенаправленно рациональным, когда определение и уточнение средств достижения цели осуществляется целенаправленно.

Решение организационно рационально, если оно преследует цели организации, и наконец, лично рационально -- если направлено на достижение личных целей лица, принимающего решение.