Новые подходы в проектировании организации

Развитый рынок дает возможность малой организации конкурировать с большой на основе эффективности, которая предполагает адаптивность субъекта хозяйствования к рынку. Обострение конкуренции компенсируется развитием партнерства и союзничества в бизнесе, что требует от организации определенной гибкости. Предпринимательскому подходу свойственна вариативность в выборе способа ведения бизнеса, что подталкивает организацию к развитию инновационности. Усиление внешней конкуренции отражается на организации и усилением внутренней конкуренции между подразделениями и сотрудниками.

Прогресс информатизации разрушил замкнутость организаций, и в конкурентной борьбе побеждают те, кто лучше адаптируется к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом.

Уровень информационности признается высоким, если любой человек или организованная группа:

а) могут в любом месте и в любое время свободно получить доступ через автоматизированные системы связи к любой необходимой им информации;

б) умеют использовать современную информационную технологию для решения стоящих перед ними проблем;

в) имеют необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации.

Развитие информационных систем открывает возможности для каждого работника иметь необходимую информацию как об общей ситуации в организации в целом, так и о ситуации на любом ее уровне. Свободное движение информации по уровням позволяет, если это необходимо, делегировать принятие решений на любой нижестоящий уровень. Развитие рынка и информационных систем развивает людей, и они хотят большего участия в делах организации.

Эдхократическая организация

Специалисты считают, что будущее за организациями с трудно определяемыми и быстро изменяющимися структурами, основанными на власти знаний и компетентности, а не на позиции в иерархии (должности). Успеха добиваются те, кто динамично перестраивают управленческий стиль и организационный дизайн соответственно требованиям нестандартных и сложных работ. Такие организации получили название эдхократических.

Эдхократия -- это сочетание управленческого стиля и организационного дизайна. Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников в сочетании с качественным выполнением работы и умением решать возникающие проблемы. Структура эдхократической организации обычно ассоциируется с концентрической схемой (рис. 4.14).

 

 

Рис. 4.14. Схема эдхократической организации

Ключевые характеристики дизайна такой организации следующие:

· работа в областях с высокой и сложной технологией, требующая творческого подхода, динамичных инноваций и эффективной совместной работы;

· работники способны выступать в роли высококвалифицированных экспертов в своем деле, выполнять сложные производственные операции и эффективно коммуницировать друг с другом;

· структура, имеющая органическую основу, не закреплена статично, в ней преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется, у многих менеджеров нет жесткой привязки к конкретной работе, устойчивые части структуры ограничиваются небольшими размерами;

· право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

· система вознаграждения строится на компетентности, вкладе работника и степени его участия в общей работе. Вознаграждение носит групповой характер;

· отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер. Нередко схема структуры такой организации отсутствует.

Считается, что идея эдхократической организации с 1940-х годов реализуется компьютерной фирмой «Хьюлетт-Паккард». По мнению специалистов в сложившихся условиях дизайн эдхократической организации наиболее оправдан в таких областях, как консультационно-поведенческой, исследовательской и опытно-конструкторской, компьютерной, медицинской отраслях, производстве фильмов, т.е. там, где требуется творческий подход и почти все зависит от уровня квалификации исполнителей.

Многомерная организация

Впервые термин «многомерная организация» был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг».

Если в матричной организации рассматриваются только две составляющие -- ресурсы и результаты, то в многомерной организации добавляется третья переменная – сегмент деятельности (территория, рынок или потребитель) по которому объединяются работы. Принципиальная схема многомерной организации показана на рис. 4.15.

 

 

Рис. 4.15. Принципиальная схема многомерной организации

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

1) обеспечение производственной деятельности ресурсами;

2) производство продукта или услуги для конкретного потребителя, рынка или территории;

3) обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы обычно получают статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут выделяться в самостоятельные предприятия. Однако в обоих случаях они тем или иным образом облагаются корпоративными налогами.

В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, а руководство только инвестируют в них средства и дает деньги в займы. Отношения членов автономной группы с другими подразделениями и руководством организации ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

Р. Акофф считает, что многомерная структура применима к любому подразделению в организации. Этот тип дает возможность каждой части быть максимально автономной в структуре крупной организации.

Основные преимущества многомерной организации:

· отсутствует необходимость проводить какие-либо реорганизации с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ. Акценты могут быть расставлены путем перераспределения ресурсов руководством организации;

· подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезного изменения положения других звеньев. Чем больше частей организации контактирует с «многомерной группой», тем меньше воздействуют на нее происходящие в них изменения;

· создается максимально благополучная ситуация для делегирования полномочий при сохранении ведущей роли руководства организации;

· к каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности -- получаемая прибыль, что предотвращает выполнения пустой работы и возникновения элементов плохой бюрократии.

Однако, по мнению большинства специалистов, многомерные типы структур могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации.