Основные типы организационных структур

Взаимодействие на уровне подразделений в организации определяется организационной структурой которая строится с помощью различных типов департаментизации: линейной, функциональной, по результату и матричной.

Линейно-функциональная организационная структура

Традиционная организационная структура является комбинацией линейной и функциональной департаментизации (рис. 4.10).

Основой линейно-функциональной структуры являются линейные подразделения которые, осуществляют в организации основную работу (производство), и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, финансы, сырье, маркетинг и т.д.

 

 

Рис. 4.10. Линейно-функциональная организационная структура

 

Основные достоинства этих структур следующие: высокая эффективность при небольшом разнообразии продуктов и рынков; централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации; функциональная специализация и опыт; высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов по функциям.

К недостаткам линейно-функциональных структур можно отнести: возникновение проблем межфункциональной координации; возложение ответственности за общие результаты только на высший уровень; недостаточную реакцию на динамичные изменения внешней среды, увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований в больших организациях.

Линейно-функциональные схемы просты и понятны. Они позволяют организовать эффективное массовое производство, обеспечивают управляемость рганизации до тех пор, пока не будет превышен масштаб управляемости, а рост не ограничит развитие эффективных горизонтальных связей. Более того, специалисты полагают обязательным в развитии организации прохождение этапа использования линейно-функциональных структур. Это способствует отработке отношений «начальник -- подчиненный» и последующему выведению организации на уровень органического типа.

Традиционные схемы основываются на механистическом подходе, они эффективны при несложном и стабильном внешнем окружении.

Дивизиональная структура

Основу дивизиональной структуры составляет превращение двух и более подразделений в центры прибыли по продукту, потребителю или рынку (рис. 4.11). В ней используется комбинация следующих типов департаментизаций: линейной, функциональной и по результату.

 

Рис. 4.12. Дивизиональная структура организации

А. Слоун определил дивизиональную структуру как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения. Дивизиональные подразделения и их руководители в рамках закрепленного за ними продукта, потребителя или рынка действуют самостоятельно, принимают оперативные решения и отвечают за получение прибыли. Разделение по уровням ускоряет принятие решений и реакцию организации на изменения внешней среды.

Использование дивизиональной структуры повышает эффективность управления различными видами деятельности, позволяет решать проблемы роста организации, когда с увеличением масштаба управляемости снижается эффективность линейно-функциональной организационной структуры. Она хорошо зарекомендовала себя в отраслях промышленности, причем как при механистическом, так и при органическом подходе.

Однако дивизиональная структура предрасполагает к противопоставлению целей дивизионов общим организационным целям. Недостатками являются увеличение аппарата управления (а следовательно, и расходов на него) за счет дублирования отдельных функций верхнего аппарата управления аппаратами управления бизнес-единиц. Централизованное перераспределение ключевых ресурсов может привести к сдерживанию естественного развития отдельных бизнес-единиц.

Дивизиональная структура широко используется в условиях многопродуктового производства, а также когда территориальная разобщенность вынуждает организовывать самостоятельные отделения.

Матричная структура

Преимущества отношений между подразделениями, присущие линейно-функциональной и дивизиональной структурам, используются матричной структурой. В ней применяется матричная департаментизация. Она усиливает адаптивность организации к динамичным изменениям внешней среды, способствует проведению быстрых изменений на основе эффективного применения труда высококвалифицированных специалистов и ориентации на конечный результат. Родоначальником использования матричных взаимоотношений является IBM.

Матричная структура обеспечивает переход от механистического типа организации к органическому типу. Сравним характерные черты организаций обоих типов:

Механистический тип	Органический тип
Узкая специализация в работе	Широкая специализация в работе
Работа по правилам	Мало правил и процедур
Ясность в уровнях управления	Уровни управления размыты
Четкие права и ответственность	Амбициозная ответственность
Объективная система вознаграждения	Субъективная система вознаграждения
Объективные критерии обора кадров	Субъективные критерии отбора кадров
Отношения формальные и носят официальный характер	Неформальные отношения по работе
Консервативность структуры	Гибкость структуры
Высокая инерционность и медленная реакция на изменения внешней среды	Быстрая реакция на изменения внешней среды

Матричная схема отношений имеет два уровня развития: первый уровень предполагает активное формирование различных полуавтономных групп для решения отдельных проблем; второй уровень – это создание матричной структуры организации в целом.

На первом уровне развития образуются как временные, так и постоянные целевые комплексные группы, а основная структура организации остается традиционной (рис. 4.12). Такие структуры называют проектными.

На практике создание целевых и другого рода групп в силу их временной природы и высокой степени динамичности обстоятельств редко сопровождается выделением их в постоянные формальные структуры. Специалисты, привлекаемые на период работы группы, находятся в ситуации двойного подчинения, т.е. подчиняются своему непосредственному функциональному руководителю и руководителю полуавтономной рабочей группы. Важным условием эффективного использования таких групп является наличие у руководителей специальных знаний и умений в области управления людьми.

 

Рис. 4.12. Использование матричной схемы отношений при создании нового продукта

 

При организации групповой работы необходимо четко определить сферу деятельности, на которую будут распространяться права и ответственность группы, так как группе обычно предоставляется право планировать и реализовывать свои действия, что существенно уменьшает возможность вмешательства в ее работу функциональных и линейных руководителей. Такой подход позволяет обогатить труд в группе и мотивирует работников. Следует учитывать, что групповая работа наиболее эффективна, если группа формируется под задачи, «пересекающие» линии функционального и линейного руководства.

Основной недостаток использования групп как элемента матричного построения организации -- отсутствие у работников постоянного места из-за интенсивного перемещения из группы в группу. Вся организация становится как бы временной, что может привести к потере контроля над общим состоянием дел.

Когда организация слишком часто прибегает к групповой работе и связанные с ней недостатки начинают перевешивать преимущества, следующим шагом становится чисто матричная структура организации (рис. 4.13).

 

 

Рис. 4.14. Матричная структура

В матричной структуре предусмотрены функциональные и административные руководители (по результату). Главный руководитель (в данном случае директор) поддерживает баланс в системе двойного подчинения.

Особенности построения матричных структур, их достоинства и недостатки нами рассмотрены в матричной департаментизации.