Основные методы мотивации труда персонала

Признанный авторитет в области менеджмента Л. Якокка утверждает: «Хозяйственные операции можно в конечном счете обозначить тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать». Ему вторят Т. Питерс и Р. Уотермен: «Уважайте достоинство подчиненных, будьте к ним внимательны. Смотрите на них, а не на капиталовложения и не на автоматику, как на главный источник производительности». Наконец, мнение А. Морита: «Когда у вас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности. Людям нужны деньги, но они хотят получить удовольствие от работы и гордиться ею».

В теории и практике управления разработан и используется достаточно широкий набор средств стимулирования, но они не универсальны, поэтому механизм мотивирования должен строиться на ситуационной основе. Напомним некоторые выводы, вытекающие из ранее рассмотренных теорий мотивации:

· высокая результативность труда работников является залогом полного удовлетворения их ожиданий;

· потребности, мотивирующие определенного работника в конкретной ситуации, могут не воздействовать в другое время или на другого работника в аналогичной ситуации;

· исполнитель умножает свои усилия, если считает получаемое вознаграждение справедливым;

· размеры и форму вознаграждения необходимо устанавливать как известное сотрудникам соотношение достигаемых результатов и размеров вознаграждения с учетом потребностей подчиненных, по мере возможности учитывая, что люди обладают различными потребностями;

· менеджер общаясь с подчиненными, проникает в их личную философию, что позволяет определить набор критериев, способный наиболее сильно мотивировать работников;

· чтобы стимулировать подчиненных к эффективному труду, менеджер должен изучить их потребности и способствовать удовлетворению последних посредством действий, одновременно обеспечивающих достижение целей организации;

· менеджеры должны формировать высокий, но реально достижимый уровень ожиданий от работы подчиненных. При этих условиях обеспечиваются высокие результаты исполнителей;

· механизм мотивирования должен оставаться действенным на протяжении всего функционирования объекта управления, не ослабевая по мере удовлетворения его потребностей, а продолжая стимулировать получение наилучших результатов, т.е. увязывать уровень вознаграждения со степенью достижения конечных целей.

Специалисты в области управления, опираясь на двухфакторную теорию мотивации Ф. Герцберга, детализировали поддерживающие и мотивирующие факторы (табл. 3.3).

Напомним, что недостаточность регуляторов мотивации вызывает сильное неудовлетворение работой, а главные мотивы способствуют приливу энергии у работников и мотивируют к эффективному труду.

 

Таблица 3.3. Регуляторы и мотивы

Регуляторы мотивации (поддерживающие факторы)
1. Рабочая среда	2. Вознаграждение	3. Безопасность
Удобное рабочее место. Низкий уровень шума. Эргономика, дизайн. Наличие столовой. Чистота. Хорошие физические условия работы.	Хорошая зарплата и справедливое вознаграждение по результатам работы (премии, дивиденды по акциям). Социальные блага (жилье, медобслуживание, детсады, санатории, спорт и культурный отдых, оплаченное питание и пр.).	Ощущение своей принад­лежности, необходимости предприятию. Уважение, признание, одобрение со стороны коллег и руководителя. Хорошие отношения в коллективе.
Главные мотивы (мотивирующие факторы)
4. Личный рост	5. Чувство причастности	6. Интерес и вызов
Возможности для обучения. Возможность карьерного роста. Повышение ответственности и влияния. Возможность экспериментирования, творчества, самовыражения.	Ощущение полезности своей работы. Информированность о делах, планах, перспективах предприятия. Интерес и учет руководством личных мнений работников. Участие в принятии решений.	Интересная работа. Усложняющаяся работа, требующая повышения мастерства. Возрастающая ответственность. Соревновательный эффект (быть лучше другого). Постановка сложных и интересных трудовых целей.

 

В процессе мотивирования в соответствии с содержанием табл. 3.3 для руководителя важны две цели:

1) снижение уровня неудовлетворенности подчиненных, воздействием на регуляторы мотивации;

2) увеличение уровня удовлетворенности, посредством усиления главных мотивов, стимулирующих к более эффективному труду и реально увеличивающих отдачу энергии подчиненными.

Выделяют следующие основные методы мотивации персонала:

· экономические -- денежное поощрение (премии) либо наказание (штрафы);

· целевой -- постановка перед подчиненными новых интересных трудовых целей;

· расширение масштаба и обогащение работы;

· реализация партисипативного управления.

Результативность работы подчиненных зависит от психологического климата в коллективе и стиля управления, применяемого руководителем.

Теория постановки целей

Целевой метод является одним из основных в мотивации труда работников.

Основополагающим трудом по теории постановки целей считается опубликованная в 1968 г. статья Э. Лока «О теории мотивирования и стимулирования целями», хотя ряд положений управления с помощью целей можно отыскать в более ранних трудах П. Друкера и Д. Мак-Грегора.

Теория постановки целей исходит из зависимости поведения человека от целей, поставленных им перед собой. Индивид осознав и оценив события, происходящие в окружении, на этой основе намечает для себя цели, к которым стремиться, и осуществляет определенные действия (работу). Достигнув желаемого результата испытывает удовлетворение. Уровень исполнения работы непосредственно зависит от четырех характеристик целей: сложности, специфичности, приемлемости, приверженности.

Сложность цели отражает необходимые для ее достижения степень профессионализма и уровень исполнения.

Специфичность цели определяет ее количественную ясность, точность и определенность.

Приемлемость цели измеряется степенью, до которой человек воспринимает цель как свою собственную.

Приверженность цели выражается в готовности исполнителем затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели.

Качество исполнения работы зависит от организационных факторов и способностей человека, которые могут влиять на выбор цели, мотивацию, следовательно, на результаты труда.

Оценка человеком результатов своей работы (удовлетворенность или неудовлетворенность) связана с двумя процессами: внутренним и внешним. Внутренние процессы замыкаются на человеке, самостоятельно оценивающим свои достижения. Внешние -- это процессы реакции на результаты его труда со стороны окружения.