Взаимосвязь изменения корпоративной культуры и развития организации.

Корпоративная культура:

- сложный набор важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации,

- принимаемая большинством членов организации философия и идеология управления,

- система материальных и духовных ценностей, убеждений, гласных и негласных соглашений, норм и правил, присущих данной организации на определенном этапе её развития, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Уровни корпоративной культуры:

· поверхностный (символический) уровень

- все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п.

- мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников

· подповерхностный уровень

- ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации,

На этом уровне изучаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке.

· базовый (глубинный) уровень

- базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» оргкультуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают

Компоненты корпоративной культуры:

· Мировоззрение

- представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с клиентами, конкурентами, другими сотрудниками.

· Организационные ценности

- предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытом.

· Стили поведения

- работников конкретной организации,

- специфические ритуалы и церемонии, язык общения, а также символы, обладающие особым смыслом именно для членов данной организации.

· Нормы

- совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

· Психологический климат

- преобладающая и относительно устойчивая духовная атмосфера, определяющая отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Идейная сторона включает в себя ценности, нормы, предписания, принципы

Поведенческая сторона характеризуется символами (ритуалы, церемонии, традиции, обычаи), мифологией, образами героев, отношениями с руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами

Основной характеристикой той или иной культуры является последовательность, в которой располагаются формирующие ее базовые предположения, насколько она позволяет определить, какая политика и какие принципы считаются более важными и должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений

Основные функции корпоративной культуры:

- разрешение проблемных ситуаций, связанных с адаптацией организации к внешней среде,

- внутренняя интеграция.

Главный вывод, который следует из анализа динамики организационной культуры: организационная культура развивается вместе с организацией. Определенной стадии жизненного цикла организации соответствует определенный тип организационной культуры.

На сегодня существует несколько подходов для классификации типов организационной культуры. Например, классификация Дила и Кеннеди на основе двух факторов внешней среды: степени риска, связанного с деятельностью организации и скоростью получения организацией сведений об успешности или не успешности принятых ею решений. Подобная модель позволяет примерно описать характеристики организационной культуры без изучения внутренних характеристик организации. Причиной неуниверсальности данной модели является использование для классификации только параметров внешней среды.
Другие подходы к классификации организационной культуры (например, Ч.Ханди или Г.Хофштеде) сосредоточены на внутренних переменных организации (технологии, лидерство, принятие неопределенности, индивидуальность или коллективизм и пр.), но все эти подходы лишь опосредованно отражают связь между стадией развития организации и еe культурой.

Характеристики культуры:
- разделяемость культуры определяется частью членов организации, разделяющих ее базовые основы.

- противоречивость определяется как противоречивыми групповыми представлениями и ценностями, так и несоответствием между подлинными и провозглашенными ценностями организации.

Очень часто применительно к организационной культуре употребляют определения «сильная» или «слабая». В контексте данных выше характеристик мы можем определить «сильную» культуру как «непротиворечивую» и «разделяемую» и «слабую» как «противоречивую» и «неразделяемую».

Стадия становления организации

У организации на этом этапе отсутствует собственная организационная культура, но зато есть набор культур, привнесенных членами организации из внешней среды. Поэтому условно на этом этапе организационную культуру можно охарактеризовать как противоречивую и неразделяемую.

Стадия развития организации

На этом этапе собственная организационная культура активно формируется. Опыт организации проходит стадию осознания я и оценки. Если на первом этапе развития основной идеей, сплачивающей коллектив, было выживание организации, то здесь главное влияние оказывает понимание организацией своего места на рынке и в обществе. Сформировавшиеся в период становления базовые ценности начинают сильно влиять на то, как сотрудники компании будут заинтересованы в ее процветании и развитии. Еще одной характеристикой этой стадии является замещение истинных ценностей провозглашeнными. Это вызвано относительно небольшим опытом, который не позволяет сформировать самостоятельные представления в группе по базовым аспектам организационной жизни. В этом случае культуру можно охарактеризовать как непротиворечивую, но слабо разделяемую.

Стадия зрелости

На этой стадии развития организационная культура достигает пика. Опыт, накопленный на предыдущих стадиях, достаточно разнообразен и проанализирован. Представления организации сформированы, компания имеет историю и традиции. Тот факт, что компания находится в этой стадии, т.е. ей удалось заполнить выбранную нишу, показывает, что опыт внутренней интеграции и приспособления к внешней среде оказался успешным. Значит, и ценности, провозглашeнные на предыдущем этапе, получили свое подтверждение, перейдя в разряд реальных ценностей и представлений группы. Потому они активно передаются членам организации. Организационная культура на этом этапе характеризуется наименьшим количеством противоречий и широко разделяема.

Стадия старости

Для неё характерна широкая разделяемость организационной культуры, доставшаяся компании в наследство. В то же время догматичный характер организационной культуры приводит к увеличению в ней противоречий главным образом между реальными и провозглашенными ценностями. Следовательно, организационная культура на этом этапе может быть описана в терминах «противоречивая» и «широко распространeнная».

Изменение организационной культуры в моменты «мутаций», когда организация принимает решение о расширении или изменении рынка или продукта. Источником этих решений выступают два фактора:

	давление конкурентов, что означает переход в стадию старения и появление противоречий в организационной культуре;
	амбиции лидеров.

24. Трехмерное пространство процесса преобразований. Технологии обеспечения вовлеченности персонала в процесс изменений в организации: индивидуальный, групповой, межгрупповой, организационный уровни (Широкова).

«Трехмерное пространство» процесса преобразования

Три главные «оси», формирующие «трехмерное пространство» процесса трансформации:

1) «сверху вниз» — установление руководством основного курса реформ с целью концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения эффективности и создания условий для ее решения;

2) «снизу вверх» — движение широких масс сотрудников корпорации, направленное на поиск новых подходов к преодолению возникающих трудностей и обеспечению роста эффективности;

3) «горизонтальная» (межфункциональная) — реорганизация ключевых бизнес-процессов (установление новых взаимосвязей между направлениями деятельности, выполняемыми функциями и информационным обеспечением) для достижения принципиальных прорывов в таких областях, как затраты, качество и своевременность.

В целом три оси, представленные на рисунке, образуют «трансформационный треугольник». Эта интегрированная и сбалансированная конструкция объединяет отдельные инициативы в целостную программу с прочными внутренними связями.

Отсутствие или неполноценность хотя бы одной из осей обрекает на неудачу всю программу. Слабая ось, направленная сверху вниз, означает, что топ-менеджеры не имеют четкого представления о том, в каком направлении следует концентрировать новые навыки и развивать инициативы. Если появятся проблемы с осью, направленной снизу вверх, снизится мотивация сотрудников, импульс движения вперед угаснет, возможности для повышения эффективности будут упущены, а новые принципы поведения и навыки не сформируются. Наконец, недостаточное внимание разработчиков программы к горизонтальной оси приведет к тому, что усилия по улучшению выполнения различных функций окажутся недостаточными и так называемая критическая масса преобразований не будет набрана.

Реальные результаты будут достигнуты только в том случае, если предпринимаемые по всем трем направлениям усилия скоординированы и взаимоувязаны.

Обеспечение вовлеченности персонала на разных уровнях:

- индивидуальный;

- групповой;

- межгрупповой;

- организационный.

На индивидуальном уровне: наставничество и индивидуальные консультации, осуществляемые (фасилитатором и/или членами команды, которые помогают сотрудникам:

- определить цели обучения;

- узнать, как оценивают их поведение другие; изучить новые модели поведения;

- провести анализ ролей, предполагающий "проигрывание" ситуаций, при которых индивидуум оказывается "в чужой шкуре";

- планировать карьеру, продумывать направления своего служебного, личностного и, возможно, духовного роста.

На групповом уровне:

- использование так называемого "процессного консультирования", базирующегося на предположении, что люди склонны реализовывать скорее свои собственные идеи, чем идеи, поступившие извне. Его целью является создание таких условий, при которых процесс выработки решений и достижения консенсуса происходит максимально эффективно;

- мероприятия по построению эффективной команды.

На межгрупповом уровне:

- межгрупповое конфронтационное совещание, нацеленное на достижение большего взаимопонимания посредством обмена информацией, конструктивной критики;

- согласование ролей - техника проведения переговоров, при которой стороны идут на взаимные уступки в письменной форме.

На организационном уровне:

- обследование с обратной связью, предполагающее сбор информации посредством анкетирования, интервьюирования и т. д.;

- "организационное зеркало" - процедура, проводимая с целью повышения эффективности межгрупповой работы, при которой группа получает от представителей других групп той же организации информацию о том, как она воспринимается и оценивается ими.