Методы организационного развития по И. Пригожину.

Среди методов есть универсальные, пригодные для самых разных задач: групповая и межгрупповая работа, игровые и фасилитационные методы, модерация и т. д. Есть методы спе­циальные, применимые только для небольшого количества задач, например: сце­нарный метод, технология повышения клиентской ориентации и методы командообразования, разработки стратегии и пр.

Консультирование:

"Специалисты":

"Дженералисты ":

предлагают новшества

предлагают методы

По видам консул ьта ц.

Нормативные консультации

"Ценностное" консультирование

Проблемное консультирование

Организа-

Учас-

Клиен-

Консультирование проекта

Консультирование

процесса

По предмету работы

мичес-кие

Юриди­ческие

ционно-технические и др.

тие в управ­лении

ное" качество

ориен-тация и

оргструк­тура

оценка персонала

цели органи-

органи­зацион­ная куль-

организа­ционная

ли­дер-

тип раз-

конф­ликты

др.

и др.

зации

тура

структура

ство

вития

и др.

- Оргдиагностика (общая и част-

Переговор-

По методу работы

- Информирование - Расчеты - Разработки - Документирование - Специальная диагностика (аудит и т. п.) Обучение

- Обучение - Групповая работа - Переговорная техноло­гия - С-п тренинг

- Оргдиагностика - Разработки - Проблемные семи­нары - Обучение

ная) - Взаимообучение - Сценарный метод -- Рефлексивный метод - Работа с группой - Групповая работа - Игровые методы

ные техноло­гии Социодрама Тренинговые методы

- Аналитические (проблемные) се-

минары

По функциям консультанта

- Эксперт - Аудитор - Разработчик - Советник - Преподаватель - Инноватор

- Идеолог - Медиатор - С-п тренер - Инноватор

- Диагностик - Эксперт - Разработчик - Преподаватель - Инноватор

- Диагностик ~ ^итатор - Эксперт - ^ИнноватоР - Медиатор - Модератор - Игротехник-методолог

 

Живая методология - это взаимное порождение процесса и ме­тодав сотрудничестве консультанта и клиентской организации. Процесс "за­прашивает" тот или иной ход и поступок консультанта, иногда чистую импро­визацию, сиюминутное сочинение нового приема или необычное преломле­ние уже известного.

И все же структура процесса задается. Есть вполне отработанные методы, пригодные именно для старта (процедуры знакомства участников, определе­ния общих и личных целей и т. д.). Есть своя стадийность движения группы. Так что живая методология весьма ре­активна и переменчива, но никак не беспозвоночна.

Доверие к процессу. Процесс обязательно создаст некоторые феномены (события, состояния, отношения), которые послужат консультанту шансами для производства выводов, значимых для клиентов.

Методы, входящие в «живую методологию»:

• Метод ценного понятия

- предложение руководителям некоторого нового термина, содержание которого не только оказывается жизненно важным, но и показывает новые возможности, не оцененные пока ресурсы. Ценное понятие должно проблематизировать руководителя - вызвать у него интерес. Чаще всего руководитель захочет вникнуть в теорию, если ему видны ее практические последствия. Метод ценного понятия предназначен для тех консультантов, кто склонен вести клиента, а не следовать за ним, развивать его, задавая более высокий уровень мышления.

• Исследование действием

- ролевые игры. Наблюдение за выполнением заданий людьми.

- социодрама

Консультант предлагает группе в конкретном взаимодействии попытаться решить какую-то конкретную проблему. Взаимодействие это происходит в лабораторных условиях, а реальная проблема взята из их организационной жизни. Затем предлагается обмен образами друг друга, выявление несовпадений, причин их, корректировка взаимных представлений, выработка совместных действий.

• Направленная саморефлексия

Рекомендации чаще достигают цели, если работник получает от консультанта картину своего действительного поведения так, что сам видит собственные ошибки, отклонения. Возникает эффект саморефлексии, осознания собственного опыта, его самоосмысления. Психологически отсюда путь к необходимым переменам гораздо короче, чем под влиянием самих рекомендаций, - появляется уже не только понимание целесообразности изменений и самоизменений, но и ощущение уверенности, убежденности в этом.

· Работа с группой и групповая работа:

4 стадии работы по содержанию в группе:

1. Анализ ситуации – члены группы видят одну ситуацию по-разному,
2. Выявление проблем – какие проблемы подлежат решению,
3. Поиск решений,
4. Разработка программы реализации этих решений.

Важно, чтобы на каждой стадии была своя доминанта – основная характеристика результата, который должен быть получен.

Принципиальное отличие групповой работы от работы с группой состоит в том, что в первом случае консультант стремится установить широкое поле межличностного общения между членами группы и начинает групповую работу с взаимного знакомства. Само по себе взаимное знакомство, представление играют очень важную роль для позитивного настраивания участников группы на сотрудничество на стадии знакомства начинается процесс взаимного раскрытия, преодоления барьеров в отношениях между людьми.

• Межгрупповая работа

Она представляет собой метод интенсивного коллективного поиска эффективных решений в ситуациях, когда традиционные методы выработки решений (сбор предложений, совещания, конференции и т. д.) не дают требуемого эффекта.

Эффективность обуславливается следующими факторами:

а) эффект форума, т. е. особая многосторонняя и неранговая представительность участников, не совпадающая с принятыми принципами формирования состава участников совещаний;

б) эффект резиденциальности, т. е. объединение участников общим, относительно изолированным местом жизни и работы (обычно за городом, где жилые и рабочие помещения находятся в одном здании или рядом), что продлевает ее за рамки рабочего дня, дает возможность неформального общения;

в) эффект обмена, т. е. демонстрация и осознание участниками позиций, целей и мотивов друг друга;

г) эффект методики, т. е. активизирующее и направляющее воздействие методического аппарата организаторов групповой работы и консультанта.

• Сценарный метод

- соединяет все точки зрения, увязывая их между собой вариантами. Каждый участник работы может встроить в сценарий свой способ действий, от любого состояния, значимого для него. Сценарий дает наглядное представление обо всем, что может произойти с организацией, в графической форме. Разработка сценария доступна одновременно большому количеству людей и групп, вовлекая таким образом в работу над будущим значительную часть персонала организации.

• Игровой метод

- практические деловые игры. Участники занимаются анализом и решением собственных проблем в своей реальной организации, т.е. в игровом режиме рассматривают свои повседневные заботы.

36. Причины успеха и провала организационных преобразований (Дак Д.)

Джини Даниэль Дак

Cтарший вице-президент компании The Boston Consulting Group, возглавляет направление организационного консалтинга. Она помогла многим компаниям по всему миру осуществить масштабные программы преобразования. Джини Даниэль Дак не только эксперт по управлению изменениями, но и человек искусства, она имеет степень магистра в области скульптуры.

Монстр перемен — это универсальное определение, придуманное Дак для обозначения - сложных, порой пугающих эмоциональных всплесков и социальных процессов, вырывающихся наружу подобно всплывающему из морской пучины мифическому дракону при любой попытке осуществить серьезные организационные изменения.

Основные положения модели:

Кривая перемен, 5 последовательных предсказуемых и управляемых событий:

1) Фаза застоя,

2) Фазы подготовки,

3) Фаза реализации,

4) Фаза проверки на прочность,

5) Достижением цели.

Все программы изменений обязательно проходят через эти фазы. И на каждой из них «монстр» раскрывал себя в новом качестве. Каждая организация проходит эти фазы по-своему. Они различаются по продолжительности и могут частично совпадать одна с другой, структурные подразделения не обязательно проходят их синхронно.

Таким образом, организационные изменения предстают как динамический процесс.

1. Стратегия: горячая вера в конечную цель преобразований. Стратегия должна быть разумной, а обязательства нерушимыми. Стратегия должна быть по возможности ясно выраженной, доступной для понимания и легко претворяемой в жизнь.

2. Реализация: надежная система управления. Для успешного перехода в новое качество организации потребуются те же управленческие методы, что и в периоды относительной стабильности и «нормальной» деятельности (если такие вообще случаются). Однако в период радикальных изменений потребность в надежной системе управления становится абсолютной.

3. Укрощение «монстра»: повышенное внимание к проблемам эмоционального и поведенческого плана, неотделимым от процесса организационных изменений, а также желания решать их. Лучше всего процесс эмоциональных потрясений можно проанализировать, изучив разработанную Дак карту «кривой перемен».

Карта территории перемен:

«Кривая перемен» — это карта местности, на которой проложен маршрут и нанесены сведения о повадках затаившегося тут же поблизости «монстра».

Застой: «монстр» в спячке. Застой может быть обусловлен целым рядом факторов: слабостью стратегии, отсутствием лидера, изменениями на рынке, провалом продукта или нехваткой новых товаров и услуг, ограниченностью ресурсов (в первую очередь человеческих), устареванием технологий и процессов, а также невыполнением планов.

Конец застою может положить лишь вмешательство лиц, обладающих авторитетом и властью: генерального директора, совета директоров, крупных акционеров и т. п. К прекращению застоя могут привести действия внешнего и внутреннего характера. Под внешними действиями подразумеваются слияния и поглощения, выкуп компании менеджерами либо реструктуризация в результате приватизации. Внутренние действия включают в себя продажу активов, изменение организационной формы, реорганизацию, меры по снижению затрат и выпуск акций в свободную продажу на рынке.

Подготовка: фаза, через которую руководители норовят перепрыгнуть. Стадия подготовки начинается буквально в момент принятия решения о начале преобразований. Необходимо создать новую организационную структуру, разделить функции и обязанности, определить перечень товаров, услуг и оборудования, критически важных для развития, не говоря уже об оптимизации производственных мощностей, и т.д.

Именно на фазе подготовки «монстр» мгновенно выходит из спячки и провоцирует внутри организации множество мелких эмоциональных сотрясений.

Реализация: путешествие начинается. Приступая к фазе реализации, руководители оглашают общий план и конкретные задания. Одновременно с этим возникают новые иерархические отношения и процедуры. «Монстр» и выходит из укрытия. Начинается подлинный эмоциональный разгул.

На стадии реализации руководители должны разъяснить сотрудникам цели и план преобразований, убедить их в том, что этот план сработает, создать стимулы для участия в его воплощении, а затем обеспечить его реализацию, работая с ними рука об руку.

Проверка на прочность. Наконец наступает решающий этап процесса организационных изменений — этап, на котором вероятность провала особенно велика. Для того чтобы преобразования успешно прошли проверку на прочность, руководство должно управлять ожиданиями людей, их энергией и опытом. Конечно, неприятностей не избежать и в этом случае, однако признание неудач и готовность исправить положение способны творить чудеса, возрождая в людях доверие и высокий моральный дух. Когда люди выступают против «монстра» сообща, они, как правило, побеждают и тогда добираются до последней фазы — фазы достижения цели.

Достижение цели: «монстр» повержен. На фазе достижения цели вся тяжелая работа и долгие часы бдения наконец начинают приносить плоды. Конкретные задачи решены, перемены в различных областях деятельности организации произошли и теперь работают друг на друга. Компания выглядит заново родившейся.

В модели Дж. Дак основное внимание уделено эмоциональному поведению людей, которое сопровождает любые организационные изменения. Предложенная Дж.Дак модель кривой перемен удачно дополняет более «сухие» модели.

По мнению Дак, организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным.