Адаптивные структуры (проектные структуры, матричные, бригадные/кросс-функциональные)

Двойное подчинение является главным недостатком этих структур.

Бригадир получает самостоятельность и независимость для решения очень определенных задач.

Чем быстрее меняется среда, тем гибче структура требуется.

1. Бригадная (кросс-функциональная):

Бригадир набирает себе работников из разных структурных подразделений.

2. Проектная:

Назначаются руководители проектов, которые формируют под себя организационную структуру как им удобно. Проект закрылся - структура распалась. Создаются когда нужно освоить новый товар/услугу или построить новое здание. Предприятие становится суммой проектов. Руководство проектов и люди в него входящие - временные сотрудники.

Недостатки:

- занятость людей (проект закончился а новой работы еще нет),

Способ занятости людей: проекты живут в разные временные периоды, поэтому можно перемещать людей из проекта в проект.

3. Матричная (программно-целевая):

- там где динамичная среда, жесткие требования к команде и координации процессов, к руководителю и руководителям проектов.

- похожа на бригадную форму, где руководитель набирает под задачу специалистов.

Недостатки: не всегда расставлены приоритеты и потому руководители начинают конфликтовать за специалистов и приоритетности. Нет команды, потому в качестве профилактики: командообразование.

Многомерная:

Преимущества
Централизации	Децентрализации
улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.   позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.	дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией самое крупное подразделение организации кажется его руководителю небольшим, он может полностью понимать и контролировать его функционирование помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале его карьеры.

15. Подходы к пониманию стратегии предприятия. Взаимосвязь структуры организации и ведущих факторов организационного развития (Минцберг).

Генри Минтцберг (род.2 сентября 1939) — профессор менеджмента МакГилльского университета в Монреале.

Минцберг рассматривает стратегию как единство «5 P»: план, образец, модель\шаблон, позиционирование, перспектива и прием или уловка.

1.Стратегия как План, руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее - некий вид сознательно и намеренно разработанной последовательности действий, которой придерживаются в конкретной ситуации.

У стратегии-плана две существенные характеристики:

- она создается заранее, до начала действий и ее намеренно разрабатывают с определенной целью. Т.е. стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией.

- стратегия как план приводит нас к тому, что сначала намерения высшего руководства формируются в его сознании. Происходит это в соответствии с ценностями (приоритетами), которыми обладают руководители организации и используют при принятии хозяйственных решений. Таким образом, в стратегии как плане формулируется мысленная реализация заранее определенных намерений высшего руководства.

«Стратегия – совокупность фундаментальных или принципиально важных решений относительно целей̆ и средств предприятия» [Child, 1972].

«Стратегия – планы высшего руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации» [Wright, 1992].

«Стратегия предприятия представляет собой̆ совокупную программу действий, осуществляемую с целью построить будущее данного предприятия и обеспечить предприятию выживание» [Управление персоналом в условиях социальной̆ рыночной̆ экономики, 1997].


«Традиционно корпоративная стратегия – план компании, направленный̆ на сбалансирование внутренних сильных и слабых сторон с внешними возможностями и угрозами, чтобы поддерживать конкурентоспособное преимущество» [Десслер, 1997].

2.Стратегия как Паттерн действий или Шаблон, принцип поведения или следование некой̆ модели поведения (с учетом поведения в прошлом) – устойчивые характеристики поведения организации.

Согласно такому пониманию стратегия может быть как заранее продуманной, так и выстраивающейся по ходу развития событий, и представляет некую последовательность в поведении. Организации разрабатывают планы на будущее и выводят принципы поведения из своего прошлого. Из опыта, очевидно, что заранее разрабатываемые стратегии не всегда превращаются в реализуемые.

Но есть и третий случай — появление и развитие новой, стратегии, когда реализуется незапланированная модель поведения.

Предпринимаемые шаги, один за другим, со временем выстраиваются в некую последовательность или принцип – паттерн действий. Стратегия как шаблон, или образец, должно учитывать особенности поведения высшего руководства организации. Такое понимание стратегии обеспечивает сходимость, достижение постоянства в организационном поведении. Стереотипы поведения, которые, по мнению многих специалистов в области стратегического управления, должны быть преодолены в стратегическом плане как условие его эффективности, по Г. Минцбергу - условие его реализуемости.

«Стратегия представляет собой̆ набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию можно рассматривать как общий̆ комплексный̆ план, предназначенныӗ для обеспечения осуществления миссии и достижения хозяйственных целей̆ организации» [Самыгин, 1997].

3.Стратегия как Позиция – а именно расположение определенных товаров (услуг) на конкретных рынках - заключается в поиске наиболее выгодной позиции компании на рыночном ландшафте. При этом выгодная позиция может расшифровываться в разных терминах: имеющая лучший потенциал прибыльности, более защищенная от конкуренции, более соответствующая ресурсам и способностям компании и т.д. Стратегия как позиционирование есть соотнесение организации, предприятия, к тому, что в теории управления принято называть внешней средой. Причем это соотнесение интересует предприятие не просто в «чисто теоретическом» аспекте, а как достижение предприятием неких конкурентных преимуществ по отношению к другим фирмам-конкурентам и нахождение компромиссных решений для предприятий-партнеров. По Г. Минцбергу: в данном случае предприятие подобно организму, который ищет свою экономическую нишу, чтобы успешно бороться за выживание в мире враждебности и нестабильности.

«Стратегия компании – поиск соответствия между внутренними возможностями компании и внешней̆ средой̆» [Kay, 1999].

4. Стратегия как Перспектива – перспектива, то есть основной̆ способ действия организации - рассматривается как разделяемое членами организации видение/восприятие мира, которое реализуется через их намерения и действия. По Г. Минцбергу это концепция бизнеса организации. Она определяется как «воспринятый путь завоевания мира», т.е. некая идеология развития. Данное представление стратегии очень важно для понимания того факта, что она (как понятие) не может существовать только в умах высшего руководства предприятия, а должна быть воспринята всеми его работниками. Более того, стратегия как перспектива есть реализация действия «коллективного разума», то есть индивидуумов, объединенных единым пониманием проблем и (или) единством стереотипов поведения.
- это некоторый специфический маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента. Суть данного представления стратегии в том, что она должна ясно выражать цели и задачи развития предприятия для всех его работников, но быть неочевидной для конкурентов. В этом смысле стратегия – это отвлекающий маневр, обеспечивающий достижение конкурентных преимуществ и получение высокой и устойчивой прибыли.

«Стратегия – определение основных долгосрочных целей̆ и задач компании и выработка направления действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей̆» [Chandler, 1962].

«Стратегия – долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей̆ среде, приводящее организацию к ее целям» [Виханский, 2000].

5.Стратегия как ловкий̆ прием, уловка, особый̆ маневр, предпринимаемый̆ с целью перехитрить соперника или конкурента.

Стратегическое управление – это поиск, идентификация и реализация долгосрочных конкурентных преимуществ. Это – разработка и реализация действий̆, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности организации над уровнем конкурентов [Гурков, 2001]

Общее:

- решения влияют на благополучие организации в целом,

- затрагивает и организацию и ее окружение,

- действия и методы (содержание и процесс),

- содержание не может быть повторяющимся или шаблонным,

- не продумать до конца (намеченное и реализуемое),

- концепция и анализ,

- существует на разный уровнях организации

Структура организации по Минцбергу (см.49вопрос):

Можно выделить три основные пути организационного развития современных компаний:

• механический рост;
• определение направления развития с помощью экспертных методов;
• определение направления развития с помощью научно обоснованных методов.

По мнению Минцберга, даже самые талантливые разработчики стратегии не могут заранее сформировать ее и предсказать все повороты развития, предвидеть успехи, возможные неудачи и способы их устранения. Он считает, что стратегия формируется постепенно и совсем не обязательно – на верхнем уровне организации. С его точки зрения правильно разработанная стратегия является результатом изучения возникающих планов, импровизаций, текущих мер адаптации и стратегических основ.