Факторы развития организации для обеспечения роста, научения и долгожительства в деловой среде (Гиус А.).

Биография:

С 1951 по 1989 годы Ари де Гиус работал для Royal Dutch/Shell Group на трех континентах. В 1978 году вернулся в Великобританию и стал региональным управляющим Shell по Африке и Южной Азии. В 1981 году возглавил группу, которая стала пионером в области сценарного планирования, исследования природы и процессов принятия решений и управления изменениями в крупных корпорациях.

В 1985 год «Стремление к совершенству»; «Пир во время хаоса» (1987);

С 1981 по 1988 де Гиус был также председателем Англо-Голландской торговой палаты.

В 1988 королева Нидерландов наградила его орденом Oranje-Nassau. Он является членом-основателем Global Business Network.

После выхода не пенсию, в 1990–1993, был главой Группы советников Всемирного Банка, консультантом многих государственных и частных организаций, выступал с лекциями по всему миру, был членом правления London Business School и членом совета Центра организационного обучения в Массачусетском Технологическом институте и Учебного центра Nijenrode в Нидерландах. Среди публикаций Ари де Гиуса — получившая большой резонанс статья «Планирование как научение» (Planning as Learning) в Harvard Business Review (1988) и лекция «Компании, из какого они теста» (Companies, What Are They?), опубликованная Королевским обществом искусств (Лондон, 1995).

 

«Живая компания существует ради собственного выживания и совершенствования, стремится максимально реализовать свой потенциал…»

Признаки живой компании:

· рефлексивность

· миссия и общая система ценностей, этическая первооснова

· непрерывность саморазвития

· открытость внешнему миру и чувствительность к окружению (внешний аспект)

· терпимость (внешене-внутренний аспект)

· сплочённость и идентичность

Процесс самообучения по Ари де Гиусу:

· Восприятие. Регистрация события, выходящего за рамки нормального течения бизнеса. (фиксация затруднения в действиях по номе)

· Внедрение «как мы видим проблему» (изучение особенностей ситуации, реконструкция ситуации) и определение проблемы)

· Выводы. Планирование действий с учетом прогнозов развития ситуации (изменение нормы деятельности, перенормирование)

· Действия. Реализация проектной идеи на практике с отслеживанием последствий (возврат в действие и реализация измененной нормы)

Ключевые подразделения персоны (подразделения):

- Живое существо, которое обладает неразделимой целостностью – персона (сотрудник, подразделение, бизнес-единица),

- Персона ориентирована на достижение целей (целеустойчивость),

- Персона осознает себя (рефлексивность),

- Персона открыта внешнему миру,

- Персона живая, но имеет конечную продолжительность жизни,

- Персона может обучаться.

Базовые факторы, повлиявшие на компании долгожителей:

1)Чувствительность к окружению представляет способность компании учиться и приспосабливаться.

2)Сплоченность и идентичность, являются аспектами врожденной способности компании создавать общность и собственную индивидуальность. Неважно насколько компании были диверсифицированы, важно чтобы их сотрудники чувствовали, что все они являются частью единого организма.

3)Терпимость и ее естественное следствие, децентрализация, являются проявлением осведомленности компании о ее окружении: ее способность строить конструктивные отношения с другими сущностями внутри и вне себя.

4) Консервативное финансирование, как один из элементов очень важного корпоративного качества: способности эффективно управлять собственным ростом и эволюцией.

11. Модель организационно развития Мак-Кинси. Стратегия взаимосвязанных изменений, мягкие и жёсткие элементы в процессе преобразований.

Модель организационного развития на была разработана в 80-е годы в консультационной фирме «McKinsey» (Томас Питер и Роберт Уотерман, Ричард Паскаль и Энтони Атос).

Модель Мак-Кинси – способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Ее название происходит от семи факторов (семи слов, начинающихся в английском языке на букву «S»), которые, по мнению разработчиков модели, являются важными для развития организации:

• стратегия (strategy);

• навыки (skils);

• общепризнанные ценности (shared values);

• структура (structure);

• системы (systems);

• кадры (staff);

• стиль (style).

Обычно когда компания собирается изменить свою организацию, семь составляющих изменяются именно в такой последовательности.

Эта модель указала на взаимосвязь, которая существует между производственными процессами и теми, кто их осуществляет.

Взаимосвязь основных факторов развития компании:

1) определяется стратегия;

2) определение того, в чем данная организация особенно сильна, какие навыки надо развить или приобрести для того, чтобы стратегия воплотилась в жизнь;

3) следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат.

Общепризнанные ценности связаны с тем, что представляется главным в ком­пании, т. е. с ключевыми обстоятельствами, которые по общему признанию имеют решающее значение для ее выживания и успеха в бизнесе. К ним относят деловые отношения между сотрудниками и мотивацию их труда.

Структуры — организационные схемы, система субординации и описание работ (должностные инструкции).

Системы — потоки работ, процедуры их выполнения, учет, планирование и кон­троль в компании.

Кадры — компания определяет, какие именно сотрудники и в каком качестве ей необходимы.

Стиль — личный стиль руководителей компании и характер поведения ее участников.

Модель дает целостное представление о развитии компании, т. е. имеет познавательное значение.

«Жесткие» и «мягкие» элементы управления:

Концепция «7S» подразумевает разделение всех элементов на две принципиально различающиеся группы: «жёсткие» и «мягкие».

Жесткие» элементы управления – это те составляющие системы управления в организации, которые отражают её формальную сторону.

«Мягкие» элементы управления касаются корпоративных коммуникаций. Они получили свое название по той причине, что многие компании предпочитают организовывать собственное управление, не считаясь с наличием или отсутствием этих составляющих. Это связано с тем, что довольно часто данные элементы управления даже элементами управления как таковыми не считаются.

HARD	Структура (Structure)	Представляет собой формальное объединение, понимаемое и признаваемое участвующими в ней людскими ресурсами как аспект их работы и иерархических связей
HARD	Стратегия (Strategy)	Должна быть ясно сформулирована (в пределах предприятия) и переведена в цели оперативного характера для всей существующей структуры
HARD	Системы (Systems)	Представляют собой инструменты работы, которые физически имеются в наличии и официально признаются структурой
HARD / SOFT	Сотрудники (Staff)	Представляют собой людские ресурсы и механизмы управления ими
SOFT	Способности (Skills)	Представляют собой результат объединения отдельных компетенций, как технических, так и административных, а также результат динамичных связей между отдельными группами.
SOFT	Стиль (Style)	Связан со способностями администрации определять его и всегда, лично, соответствовать ему
SOFT	Совместныеценности (Shared values)	Могут быть четко сформулированы, но их принятие и признание зависит от личных взаимосвязей отдельных личностей со всем предприятием.

Три переменных модели считаются «жесткими» - HARD. Эти переменные могут быть описаны в явном виде численными параметрами.

Три переменных модели считаются «мягкими» - SOFT. Эти переменные описываются по большей части вербально.

Одна переменная – Персонал – Staff – одновременно и жесткая и мягкая, так как персонал частично может быть описан численными параметрами – количество, стаж, образование и пр., однако такие ключевые сведения, как уровень мотивации, ориентация на групповую деятельность, удовлетворенность работой и др. описываются в лучшем случае качественно.

В эффективном сочетании «жестких» и «мягких» элементов управления состоит суть успешного и всестороннего менеджмента, ведь это залог построения сбалансированной стратегии компании.

Данные методы управления следует применять в разных сферах и в разных бизнес-процессах. Например, для управления ресурсами и процессами стоит использовать только «жесткие» элементы управление. А вот для не менее важного управления корпоративными знаниями «мягкие» элементы находят свое применение. У каждого из этих элементов есть своя область распространения, воздействия и эффективности, поэтому они могут взаимно дополнять друг друга.

Однозначно, что результаты применения обеих элементов управления в комплексе носят длительный характер, проявляются не сразу и выглядят как косвенные, но в любом случае позитивные изменения наблюдаются всегда.

12. Диагностика организации и обоснование необходимых направлений развития по модели Д. Ханна: стратегия, структура, персонал, процессы, мотивация, знания, решения, культура. Факторы внутренней среды организации и их взаимосвязь в процессе оргизменений(Д. Ханна).