Интерпретации ключевых организационных процессов с позиций структурного, политического, символического, гуманистического лидерства.

2 группы процессов: процессы функционирования и развития.

Под функционированием можно понимать деятельность организации, непосредственно связанную с сохранением ее как целого на основе постоянного поддержания сложившихся отношений и связей, обмена ресурсами, энергией и информацией как внутри себя, так и с внешней средой (коммуникационный процесс; власть, как организационный процесс; процесс принятия управленческих решений и т. п.)

В процессе же развития для этого создаются необходимые условия путем преобразования организации и ее отдельных элементов в соответствии с изменившимися требованиями внутренней и внешней среды.

Рефрейминг – это смена угла зрения на происходящее в компании, использование различных подходов к управлению компанией с опорой на теорию фреймов.

Фрейм – логически связанный комплекс идей, позволяющий более отчетливо видеть и понимать, что происходит изо дня в день.

По мнению авторов, четыре фрейма рассматривают организации как заводы, семьи, джунгли и театры или храмы:

• Структурный фрейм: как организовывать и структурировать группы и команды для получения результатов.

• Фрейм человеческих ресурсов: как приспосабливать организации к удовлетворению человеческих потребностей, совершенствовать управление персоналом и способствовать созданию позитивной межличностной и групповой динамики.

• Политический фрейм: как управляться с властью и конфликтом, строить коалиции, оттачивать политическое мастерство и уделять внимание внутренней и внешней политике.

• Символический фрейм: как формировать культуру, которая придает работе целеустремленность и смысл, режиссировать организационную драму для своих и чужих и воспитывать командный дух посредством ритуала, церемонии и истории.

Рефрейминг лидера - как руководитель изменяет свой стиль руководства в различных ситуациях, подчиняя тем самым ситуацию себе.

Рефрейминг предлагает способ выйти за рамки узких и чрезмерно упрощенных взглядов на лидерство. Каждый из фреймов выдвигает характерный образ лидерства, но ни один не является правильным на все времена и случаи жизни.

	Лидерство успешно, когда:		Лидерство неуспешно, когда:
Фрейм	лидер-это:	процесс лидерства – это:	лидер-это:	процесс лидерства – это:
Структурный	Аналитик, архитектор	Анализ, проектирование	Мелкий тиран	Управление посредством детализации и распоряжений
Человеческие ресурсы (гуманистический)	Катализатор, служитель	Поддержка, наделение полномочиями	«Тряпка», слабак	Сложение
Политический	Заступник, посредник	Заступничество, создание коалиций	Мошенник, головорез	Манипуляция, афера
Символический	Пророк, поэт	Вдохновение, рассказ о пережитом опыте	Фанатик, дурак	Мираж, дым и зеркала

 

В начале XX века модели управленческого лидерства были узко рациональными. В 1960-е и 1970-е годы в моду вошло лидерство человеческих ресурсов. В последние годы на главную позицию выдвинулось символическое лидерство.

	фрейм
	структурный	человеческие ресурсы	политический	символический
Метафоры для организации	Завод или машина	Семья	джунгли	Храм или театр
Центральные понятия	Правила, роли, цели, стратегии, окружающая среда, технологии	Потребности, навыки взаимоотношения	Власть, конфликт, конкуренция, организационная политика	Культура, смысл, метафора, церемония, история, герои
Образ руководства	Общественная архитектура	Полномочия	Защита интересов	Вдохновение
Основные проблемы руководства	Настроить структуру на задачу, технологию, окружающую среду	Уравнять нужды организации и людей	Выработать повестку дня и обеспечить базу поддержки	Создать веру, красоту, смысл

 

49. Рефрейминг организации: Сопоставление возможностей структурного и символического лидерства. (на примере подходов Минцберга и Коллинза).

Структурный фрейм	Символический фрейм
Организация существует для того, чтобы достигать поставленных целей и задач; Организация увеличивает результативность и улучшает качество работы посредством специализации и четкого разделения труда; Надлежащие формы координации и управления обеспечивают согласованность разнообразных усилий индивидов и подразделений; Организация работает лучше всего когда рациональность преобладает над личными предпочтениями и внешним давлением; Структуры должны быть спроектированы таким образом, чтобы соответствовать организации; Проблемы и недостаточная производительность возникают из-за дефектов структуры и могут быть исправлены путем анализа и реструктурирования.	В качестве театра организация создает сцену, на которой актеры играют свои роли и надеются произвести на зрителей верное впечатление. В качестве храма организация является общиной, связанной верованиями, традициями, мифами, ритуалами и церемониями. Лидеры ведут за собой и словом, и делом, они дают новое толкование опыта.
- структурные лидеры проводят организационную работу; - структурные лидеры пересматривают взаимосвязь структуры, стратегии и окружающей среды; - структурные лидеры сосредоточиваются на внедрении (структурные лидеры часто неправильно оценивают трудности претворения их замысла в жизнь: они недооценивают сопротивление, экономят на подготовке, терпят неудачу в создании политической опоры и неправильно истолковывают культурные намёки); - структурные лидеры экспериментируют, оценивают и приспосабливают. Видит не только людей, но и общую картину при исследовании социальной архитектуры работы. Если структуре не придается значения, организация часто неверно направляет энергию и ресурсы.	- символические лидеры демонстрируют свою преданность делу и мужество, бросаясь в схватку: идя на риск и не получая ничего взамен, они ободряют и вдохновляют других; - символические лидеры объясняют происходящее (в мире неопределённости и неоднозначности ключевая функция символического лидерства – предлагать правдоподобную интерпретацию событий); - символические лидеры сообщают видение. Один сильнейший способ, с помощью которого лидер может объяснить события, – это извлечение сути и распространение видения – убедительного и обнадеживающего образа будущего. Необходимо, чтобы видение соответствовало вызовам времени и взывало к надеждам и ценностям людей. Видение будущего особенно важно в обстановке кризиса и неопределённости. - символические лидеры рассказывают истории. Символические лидеры часто запечатлевают свое видение в историях – в историях о «нас» или о «нашем» прошлом, настоящем и будущем. Главный вопрос – вызывают ли истории доверие и убеждают ли публику. История будет работать, если она убедительно связана с опытом, ценностями и стремлениями слушателей.

 

Подход Минцберга к контролю и планированию (в теме вертикальной координации в структуре организации):

Контроль показателей производительности:	Планирование действий:
- навязывает запланированные результаты, не конкретизируя как этих результатов добиться; - измеряет и мотивирует когда плановые показатели достаточно ясны и измеримы; - менее успешен когда цели неоднозначны, трудноизмеримы или из значимость вызывает сомнения.	- конкретизирует методы и временные рамки для решений и действий; - работает лучше когда легче оценить как делается работа чем измерить были ли достигнуты цели.

Концепция структурного выбора Минцберга:

В основании схемы – производственное ядро, состоящее из людей, выполняющих основную работу.

Над производственным ядром расположен административный компонент: руководители, которые надзирают, управляют и предоставляют ресурсы производственникам. Высшие руководители концентрируются на вершине, определяют миссию и формируют общие контуры структуры.

По сторонам от административного компонента расположены: техноструктура (это специалисты и аналитики, которые стандартизируют, измеряют и инспектируют продукцию и процессы) и вспомогательный персонал (выполняет задачи, которые поддерживают или облегчают работу другим людям).

Из этого базового эскиза Минцберг вывел пять структурных форм: простую структуру, машинную бюрократию, профессиональную бюрократию, форму с несколькими отделениями и адхократию. Каждая создает собственный уникальный набор задач управления.

Подход Коллинза:

(см. вопрос 43)

Выбор фрейма:

Критерий	Если «да»	Если «нет»
Индивидуальная самоотдача, заинтересованность	Человеческие ресурсы, символический	Структурный, политический
Техническое качество решения	Структурный	Человеческие ресурсы, политический, символический
Высокий уровень неопределённости	Политический, символический	Структурный, человеческие ресурсы
Дефицитные ресурсы	Политический, символический	Структурный, человеческие ресурсы

50. Рефрейминг организации: Сопоставление возможностей властного и гуманистического лидерства (на примере сравнительного анализа Likеrt R. The Human Organization., 1967)

Лидерство человеческих ресурсов

Политическое лидерство

- обычно пропагандируют открытость, обоюдность, слушание, натаскивание, участие и наделение полномочиями. Лидер как посредник и катализатор, который заинтересовывает и наделяет подчинённых полномочиями. Власть лидера является результатом таланта, чуткости и служения, а не служебного положения или силы. Лидеры человеческих ресурсов обычно пользуются разными приемами управления людьми: - верят в людей и сообщают об этой вере, верят в «производительность через людей». Они демонстрируют эту веру в своих словах и действиях и часто внедряют её в стержневую философию или кредо. - лидеры человеческих ресурсов заметны и доступны; - лидеры человеческих ресурсов передают полномочия другим. Лидеры человеческих ресурсов часто относятся к своим служащим как «партнерам», «владельцам» или «компаньонам».

- политические лидеры не смешивают то, чего они хотят, с тем, что они могут получить; - политические лидеры – реалисты. Они не позволяют своим желаниям взять верх над реальностью. - политические лидеры оценивают распределение власти и интересов. Политические лидеры составляют карту политической территории, тщательно обдумывая ключевых игроков, их интересы и силу. - политические лидеры налаживают связи с ключевыми заинтересованными сторонами. - политические лидеры сосредоточивают свое внимание на построении отношений и сетей. Они признают ценность личного контакта и разговоров с глазу на глаз. Политический лидер сначала убеждает, затем договаривается и принуждает только по необходимости. Политические лидеры осознают, что власть – ключ к их успеху, и пользоваться ею нужно разумно, также они знают, что влияние начинается с понимания забот и интересов других.

Теория стилей руководства Р. Лайкерта:

Лайкерт обнаружил, что наблюдаемые различия в эффективности деятельности организаций определяются тем, с каких позиций руководство подходит к организации работы сотрудников. Им было выявлено два стиля руководства:

- руководство, ориентированное на выполнение задачи,

- руководство, ориентированное на взаимоотношения со служащими, подбор кадров и работу с ними.

Руководитель, сосредоточенный на работе, заботится прежде всего о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

Первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Проблемы повышения производительности труда рассматриваются такими руководителями сквозь призму совершенствования человеческих отношений, взаимопомощи, максимального участия работников в принятии решений.

В 1967 г. в продолжение своих исследований Лайкерт обобщил реальные методы управления и предложил четыре базовых стиля руководства, расположив их на некотором континууме от 1 до 4.

Рассматриваемые им системы, или модели, управления организацией различались по способу контроля, степени концентрации власти, распределению ответственности и дистанцированности руководителя от подчиненных.

В системе 1 все организационные решения принимаются руководством. Руководитель-автократ не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи (как и способы их решения) «спускает» сверху уже готовыми. В организации, ориентированной на эту систему, жестко заданы правила выполнения конкретных работ. В качестве факторов, побуждающих людей к труду, используются давление, принуждение, страх и угроза наказания. Вознаграждения здесь случайны.

Система 2 предполагает, что руководство удостаивает подчиненных определенного доверия: часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных рамках. Вознаграждение здесь действительное, а наказание — потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности — со стороны подчиненного.

В системе 3 руководство проявляет значительное, но не полное доверие к своим подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации работников используется возможность некоторого участия в процессе принятия решений. Потоки коммуникации в организации направлены как вверх, так и вниз, однако содержание передаваемой информации ограничивается той, которую хочет услышать руководство.

Система 4 строится на полном доверии. По мнению Лайкерта, именно она является самой действенной из всех рассмотренных им систем. Процесс принятия решений носит здесь групповой характер: он рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только сверху вниз, но и по горизонтали. Работники мотивируются посредством участия в процессе принятия решений, касающихся определения целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Имеет место дружественное взаимодействие, характеризующееся высоким уровнем взаимного доверия.

Согласно Лайкерту, для развития организации в направлении четвертой модели управления руководству необходимо: 1) соблюдать принцип «поддерживающих» отношений; 2) придерживаться коллективных методов принятия решений; 3) ставить высокие производственные цели. Это означает, кроме всего прочего, что взаимодействие между сотрудниками организации должно носить групповой, а не просто линейный, иерархический характер по типу «руководитель - подчиненный».