Вклад К. Левина в становление организационного развития.

Крис Арджирис и его коллеги ввели в оборот термин «action learning» по аналогии с термином «action research» (исследование действием), введенным Куртом Левиным и означавшем активное обучение, т.е. заложили некоторую процедуру этой технологии.

Теория К. Левина позволяет рассматривать организацию как:

• Совпадение потребностей людей с направлением норм, которым люди подчиняются, и степени подчинения;
• Образ осуществления власти / подчинения;
• Процесс принятия решений / вовлеченности.

Модель «исследования действием». Френч и Белл считают, что Курт Левин обобщил опыт Джона Коэлара. По другим источникам, его подход появился еще раньше. Джон Коэлар, уполномоченный по взаимоотношениям с Индией, активно занимался проведением изменений в этнических отношениях и выдвинул лозунг «исследование действием» (традиционно считалось, что сначала исследования, а потом действия). К. Левин заявил, что «...нет действий без исследований и нет исследований без действий» (1946). Исследование действием является одновременно и концепцией, и технологией.

Суть «исследования действием»: интервенции (вмешательство) в организации возможны для квалифицированных агентов изменения без предварительного изучения организации в том случае, если в ходе вмешательства тщательно анализируются все реакции и разрабатываются методы конкретно для данной организации по разрешению проблем и одновременно оптимизации всех процессов и отношений.

В дальнейшем модель исследования действием стала базовой для проведения изменений в организациях. Она была значительно усовершенствована Венделлом и Френчем (1969), Фроменом, Кевенах, Сашкин (1976), Э. Шайном (1980; 1990; 1991) и представляет собой достаточно строгую технологию.

К. Левина – ввел планируемость изменений. Так называемая «шаговая» модель Левина: (размораживание - изменение (сдвиг) - замораживание), которая была усовершенствована Липиттом до пятифазной модели, а Шейном до семифазной.

- понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности, Левин назвал «побуждающими» и «ограничивающими» силами. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение.

1) «Размораживание» - это этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений. Предполагает раскрытие социальной системы и может состоять из ряда управленческих тренингов (Blake, 1964), проводимых с целью мотивирования сотрудников к организационным изменениям.

- может происходить на индивидуальном уровне (появление новых знаний и опыта);

- может быть проведено на уровне группы и являться результатом неофициальных бесед, сравнения с коллегами из других организаций или конфликта интересов между различными профессиями, также оно может быть результатом внешних воздействий, исходящих от отдельных пациентов или организаций.

2) Движение (действия, изменения, сдвиг, интервенция) состоит из планомерных действий, переводящих систему с первоначального уровня поведения и деятельности на новый, желаемый уровень; практическое осуществление изменений.

Для успешной реализации изменений недостаточно иметь хорошую идею и увлечь ею участников процесса, необходима также стратегия изменений, согласованная с основными особенностями ситуации.

Без тщательного управления этап 2 не может быть успешно пройден. До завершения изменений необходимо распределять ресурсы между управлением старыми и новыми методами и, безусловно, управлением самим процессом осуществления изменений (корректировка).

3 ) «Замораживание» - это установление такого процесса, который сделает новый уровень поведения устойчивым к изменениям (К. Левин, 1958); - необходимо для того, чтобы закрепить достигнутый успех и воспользоваться благами изменений.

Особенно важным в этой концепции было введение и описание роли агента изменений, профессионала, который является внутренним или внешним по отношению к организации. Также было введено понятие о структурной поддержке - новом организационном устройстве с новыми начальниками и подчиненными - фасилитаторами новой культуры.

Одним из принципиальных положений, также берущих свое начало в школе К. Левина, стало положение о работе с обратной связью (survey feedback).

Модель силового поля: в любой ситуации изменений действуют две группы сил: способствующих изменениям и противодействующих им, т.е. движущие и сдерживающие силы. Эти силы могут быть изображены на диаграмме в виде стрелок, показывающих их направления и относительные величины.

Чтобы внедрить изменения, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс на свою пользу.

Очевидно, что чем более глубокие и радикальные изменения проводятся, тем выше вероятность сопротивления им.

Курт Левин предположил, что при сопротивлении изменению или нововведению надо проанализировать факторы, действующие в пользу и против этого изменения. После составления перечня всех факторов, которые могли бы содействовать сотрудничеству, а также всех факторов, которые могли бы вызвать сопротивление изменению, следующим шагом, по К. Левину, является анализ сравнительной силы этих факторов. Он установил два способа добиться принятия. Первый – увеличить давление «за» изменение. Единственная опасность состоит в том, что факторы сопротивления не устраняются полностью. В результате создается давление, достаточное для того, чтобы отразить удар, – очень похоже на сжатую пружину. И действительно, К. Левин называл эту драматическую вспышку сопротивления, после того как оппозиция явно подавлена, «эффектом сжатой пружины».

При наличии сопротивления возможны следующие действия:

- отступить, если большинство управляющих не согласно,

- преодолеть сопротивление, что может в результате привести к негативным действиям,

- уменьшать сопротивление, что обычно требует меньше усилий.

Важно не только провести анализ поля сил, но выявить и классифицировать отдельных работников организации по отношению к проводимым изменениям – являются ли они их сторонниками или противниками. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменениям, и уяснить их мотивы. Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация двух факторов:

• принятие или непринятие изменения;

• открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Этапы анализа силового поля:

1) Определите вопрос.

2) Уточните его: в контексте настоящей ситуации, в контексте желаемой ситуации.

3) Инвентаризация движущих сил и сдерживающих факторов (люди, заинтересованные стороны, материальные средства, организация, среда)

4) Перечислите силы, которые, могут устранить или нейтрализовать силы сопротивления или создать движущие силы.

«До тех пор, пока групповые стандарты не будут изменены, индивид тем сильнее будет сопротивляться изменению, чем сильнее ему придется отклониться от этих стандартов. Если групповой стандарт (норма) сам будет изменен, изменение, основанное на отношении индивида к групповому стандарту, будет устранено» (К. Левин, 1958, с. 210).