Модель анализа деятельности организации по Д. Хэнна (2001)

Модель анализа деятельности организации по Д. Хэнна (2001)

1 - Сопоставление имеющихся условий бизнес-среды и получаемых результатов

- сопоставление выбранной стратегии и имеющейся бизнес- среды

- сопоставление имеющейся внутренней организационной среды и выбранной стратегии

- сопоставление реальных культурных императивов поведения на рабочем месте и требований организационной среды (взаимодействие с внутренним клиентом)

- сопоставление требуемых результатов и реальных культурных императивов поведения на рабочем месте (взаимодействие с внешним клиентом)

" Системный подход на диалектической основе предполагает определе­ние внутренней противоречивости сложной системы как целого. Именно такой целостной, но сложной, противоречивой системой является организация.

Системный подход на диалектической основе отнюдь не есть некая новая общенаучная методология. Напротив, вся суть здесь в закономерном сочета­нии уже сложившихся и широко распространенных приемов построения на­учного знания" Пригожин

Эволюция форм совместной деятельности людей в организациях.

Форма организации	Совместно последовательная	Совместное взаимодействующая	Совместно индивидуальная	Сложноорганизованная совместно индивидуальная
Фаза становления организационной культуры	Бюрократическая культура *	Органическая культура *	Предпринимательская культура *	Партиципативная культура *
Парадигма менеджмента	НОТ (научная организация труда), рационалистическое направление	Школа человеческих отношений	Школа контрактации индивидуальной ответственности	Школа командного менеджмента
Принцип	Технократический **	Гуманизация трудовых отношений	Демократизация стиля орг.поведения	Коллективистические ценности
Авторы	Файоль, Эммерсон, Тейлор, Форд	Мэйо, Маслоу, Герцберг, Элпорт, Роджерс	Национальные школы: Шейн	Питерс, Друкер, Сенге, Хофштеде, Троменаарс
Причины появления	Деятельность крупномасштабных производств, выпуск серийной массовой продукции	Регуляция сложнейших социальных и трудовых вопросов	Выживание в условиях перепроизводства	Сохранение равновесия
Отношение «управляющий – работник»	Работник «винтик»	Работник (хоть и неравноправные) партнерство во взаимоотношениях с менеджером и хозяином	Стимулирование индивидуального профессионального развития	Потребители – люди, персонал – важный ресурс развития бизнеса
Цель	Повысить уровень эксплуатации всех составных элементов	Снижение социального напряжения	Повышение конкурентноспособности	выжить
Достоинства/ недостатки	Рост производительности труда за счет НОТ Социальна напряженность	Внедрение технических нововведений вытеснило массовый малоквалифицированный труд	Гипертрофия эгоистичности, моральная эрозия морально-психологического климата, снижение эффективности деятельности	Детерминированность мерой зрелости национальной и корпоративной организационной культуры исключает перенесение технологий в практику отечественных кадровых служб

 

Тип организационной культуры	Механизм — метод
Предпринимательская Бюрократическая Органическая Партиципаторная	Контрактация ответственности — увольнение в соответствии с условиями, закрепленными в контракте     Одобрение руководства — проведение атте­стации   Психологический контракт — поэтапная реорганизация   Командообразование — формирование ко­манд под проекты

 

** В контексте технократического подхода власть понимается как осуществление непосредственного управления обществом и социальными процессами со стороны группы специалистов-управленцев, действующих в соответствии с принципами технической рациональности

Внешняя бизнес-среда (англосаксонская и рейнская модели) и внутренний дизайн организации. Взаимосвязь внешних и внутренних изменений.

Внешняя среда – многоплановый контекст бизнеса, прямо или косвенно оказывающий на него влияние. Важна способность понимать ключевые процессы среды. Выживают только те, кто обладают достаточной гибкостью (изменчивостью) и способны научаться - закреплять в своей генетической структуре необходимые для выживания черты.

Основные черты внешней среды:

• Сложность внешней среды - число и разнообразие факторов, на которые вынуждена реагировать организация, крайне велико (законодательство страны, локальные нормативные акты, мнение профсоюзов, особенности и сферу компетентности самого работника, ситуацию на рынке труда, географические, экономические, социокультурные и прочие аспекты региона, общественные движения, послужной список сотрудника, публичный имидж компании и т.п.)

• Подвижность внешней среды - все объекты и процессы внешней среды непрерывно (хотя и с разной скоростью) претерпевают изменения.

• Взаимосвязанность факторов внешней среды - изменение одного фактора приводит (в той или иной степени) к изменению множества других.

• Турбулентность внешней среды - изменения во внешней среде происходят с высокой степенью неопределенности и непредсказуемости. Фактически проблемность турбулентности внешней среды обусловлена физической неспособностью менеджеров просчитать цепочки взаимосвязей протекающих изменений.

• Неуправляемость внешней среды - организация имеет очень ограниченные возможности (если вообще имеет) влиять на внешний контекст своей деятельности. В основном же, компаниям приходится непрерывно адаптироваться к протекающим вокруг них изменениям, т.е. изменяться самим.

Различия англо-саксонской и немецко-японской моделей организации бизнеса

Англо-саксонская	Немецкая	Японская
Рыночная культура	Культура согласия	Культура сплоченности
Краткосрочная стратегия	Долгосрочная стратегия	Долгосрочная стратегия
Относительно большее влияние акционерного капитала	Относительно большее влияние заемного капитала	Подавляющее влияние заемного капитала
Финансовые системы, основанные на рынке	Финансовые системы, основанные на банках	Финансовые системы, основанные на банках
Доминирование аутсайдеров	Доминирование инсайдеров	Доминирование инсайдеров
Акцент на акционерах	Акцент на других заинтересованных лицах	Акцент на акционерах

Англосаксонская модель	Рейнская
Государство рассматривает работодателей и работников как равных игроков рынка и выполняет функции поддержания необходимых для рынка элементов, таких как конкуренция, ограничение монополий, создание нормативно-правовой базы и т.д. Степень социальной защищенности работников низкая. Корпорации стремятся к экономии на заработной плате рядовых работников и различных социальных выплатах	Основывается на предположении, что работники находятся в зависимом положении от работодателей и нуждаются в поддержке и защите со стороны государства. Наличии государственных органов, защищающих интересы работников. Установление государством поддерживаемой на достаточно высоком уровне минимальной оплаты труда, социального и медицинского страхования. Социальная ответственность изначально встроена в саму модель бизнеса
Узкое понимание предприятия как объекта частной собственности	Понимание предприятия как «общего дела», «человеческого сообщества».
Корпорации полагаются на индивидуализированные и краткосрочные трудовые контракты	Корпорации ориентированы на долгосрочные цели.
Основная цель бизнеса – рост стоимости компании	Ориентация компаний на высокую конкурентоспособность
Отсутствие четкого разделения функций управления и контроля	Четкое разграничение функций управления и контроля
Капитализм акционерных компаний, управляемых наёмными менеджерами. Владельцы компаний отстраняются от принятия решений.	Капитализм владельцев крупных долей в компаниях, ими же управляемых

 

Исторические аспекты и предпосылки становления концепции организационного развития. Принципы организационного развития. (Хьюз).

Ресурсы организации

Ресурс — количественная мера возможности выполнения какой-либо деятельности; условия, позволяющие с помощью определённых преобразований получить желаемый результат.

К основным ресурсам, наиболее необходимым в деятельности организации относят:

1. Человеческие ресурсы — это люди, а точнее, те способности, умения и навыки, которые люди продают организации за заработную плату.

Трудовые (человеческие) ресурсы — это фактор, от которого в значительной степени зависит успех организации. Поэтому, поиску и развитию специалистов уделяют огромное внимание.

Человеческие ресурсы наиболее сложны в использовании. Во-первых, людей нельзя использовать так же, как используются деньги, материальные ресурсы, технология и информация. Существуют законы этики, которые предписывают уважительное отношение к людям. Во-вторых, каждый человек неповторим, он имеет психологические особенности, которые отличают его от других людей. Чтобы сделать работу организации более эффективной, эти особенности личности необходимо учитывать при распределении обязанностей.

2. Капитал — это средства акционеров и банков, на которые организация приобретает другие ресурсы, необходимые для ее деятельности.

Чтобы иметь необходимые для функционирования организации денежные средства, организация вынуждена прибегать к заимствованию их во внешней среде, например, распространяя акции, находя инвесторов или взяв кредиты в банках.

При этом необходимые средства можно найти только в том случае, если организация функционирует стабильно и имеет хорошую репутацию.

3. Сырье, наряду с технологиями, — основа деятельности практически любой организации, занимающейся производством товаров.

Для того чтобы деятельность была эффективной, любая организация обычно делает запасы необходимых материалов. Однако хранение материальных ресурсов имеет очень существенные недостатки: их надо где-то хранить, а потому приходится тратить средства на постройку или аренду складского помещения; кроме того, необходимы работники, обеспечивающие сохранность запасов и контроль за их хранением. Кроме того, материальные ресурсы в процессе их хранения могут приходить в негодность или устаревать. Эффективное взаимодействие с поставщиками материальных ресурсов позволяет иметь лишь минимальное количество материальных ресурсов, необходимое для организации в самом ближайшем будущем. Такой подход достаточно удобен, поскольку позволяет более гибко использовать имеющиеся средства и одновременно обеспечивает непрерывность производственного процесса.

4. Информация. Информация может быть предметом купли-продажи. Также информация очень важна для принятия правильных решений.

5. Технологии. Основная задача организации состоит в том, чтобы при максимально эффективном использовании ресурсов и минимальных затратах достичь стоящих перед ней целей. Многие зарубежные фирмы и корпорации специально выделяют средства на научные исследования, которые могут быть полезными в процессе того производства, которым они занимаются. В настоящее время мощная технологическая основа — это один из существенных козырей организации.

Время – это ограниченный источник, как сырье, материалы, финансы. Высокий уровень турбулентности (изменчивости и непредсказуемости) среды бизнеса приводит к тому, что зачастую скорость принятия управленческих решений становится важнее их качества - лучше совершить, пускай даже и минимально прогнозируемое, действие, чем простаивать и бездействовать.

Кризис лидерства

• Основатель не справляется с проблемой роста.

• Развитие бизнес-идеи требует привлечения специальных знаний и распределения полномочий.

• Выход из кризиса: перейти от «менеджмента здравого смысла» к функциональной системе управления (строгая специализацией, иерархией и привлечением профильных специалистов).

Кризис координации

• Поток информации к руководителю возрастает лавинообразно, наступает «паралич» власти, главный руководитель перегружен «текучкой».

• Развивается «функционализм»

• Выход из кризиса – формирование систем процессного управления, нацеленных на достижение результата в отличие от функциональных систем управления, нацеленных на надлежащее исполнение функций и соблюдение технологий.

Кризис контроля

• Вырабатывается «продуктивизм», то есть противопоставление целей центра финансовой ответственности общим организационным целям.

• Выход из кризиса: для преодоления «центробежных» сил одновременно с сохранением эффекта от специализации требуется создать новую систему управления (например, проектную).

Кризис бюрократии

• Возникает противоречие между менеджерами из штаб-квартиры и менеджерами проектов, которые считают необоснованным и некомпетентным вмешательство «бюрократов из центра», не знающих местных условий.

• Выход из кризиса: оптимизация портфеля активов по критерию генерирования и эффективности использования нематериальных активов

Кризис синергии

• Кризис инноваций, кризис исчерпавшего свои потребительские качества продукта, кризис компетенций корпоративного центра, схожий с кризисом компетенций на фазе создания, но на ином качественном уровне.

• Выход из кризиса: привлечение новых компетенций и новых технологий, изменяющих саму структуру нематериальных активов

Структурные:

Кризис старта

между «выхаживанием» и «младенчеством»

фактическая неспособность лидеров-основателей воплотить идею в реальные действия;

Кризис: рыночной уязвимости

Между "младенчеством" и "давай-давай" - отвержение внешней средой (рынком) бизнес-идеи

Кризисы «юности»

 

· Кризис автономности (между "давай-давай" и "юностью") - явная недостаточность полномочий подразделений и их руководителей, чрезмерная централизация.

· Несостоявшийся предприниматель (в начале этапа «юность") - проблема потери смысла деятельности для основателя: первичные цели уже достигнуты: что дальше?

· Кризис корпоративных отношений - преждевременное старение (обычно на этапе "юность") - неспособность организации принять новые парадигмы управления и взаимодействия со внешней средой, отсутствие актуальных инициатив, проектов и бизнес-идей, несоответствие деятельности организации запросам рынка.

Кризис управляемости

Неуправляемость организации как результат децентрализации.

Кризис доверия

Явное несоответствие заявленной политики компании и организационной пропаганды реальному положению дел.

• Катастрофически низкая мотивация сотрудников.

• Резко возросшее сопротивление переменам.

Функциональные стратегии

Каждая функциональная стратегия имеет объект, на который направлена. Набор функциональных стратегий определяется набором специфических целей, которых ставит перед собой руководство компании. В организации существует целый ряд функциональных стратегий в таких сферах, как финансы, маркетинг, персонал, производство и информационные технологии. Все они отражают жизненно важные направления деятельности организации.

ü Экономическая

ü Маркетинговая

ü Производственная

ü Информационная

ü Кадровая

Особенности стратегии управления персоналом:

1)Основной фокус - на конкретных намерениях организации относительно осуществления необходимых действий и изменений.

2) Стратегия включает обеспечение организации необходимым персоналом, его обучение, мотивацию, систему вознаграждения, гибкость, командную работу и стабильные трудовые отношения. Решение этих вопросов способствует успешной реализации корпоративной стратегии. Стратегическое управление персоналом предполагает, что направления и цели стратегии управления персоналом организации будут определяться в процессе разработки общей стратегии. Таким образом, стратегия управления персоналом является частью общей стратегии организации и следствием перспективного планирования ее хозяйственной деятельности.

Ценностное целеполагание.

а) Целеполагание от видения - постановка целей, опираясь на образ желаемого будущего. Ключевым является образ, а не проект или план. Основные вопросы: к какому состоянию я хочу привести организацию? Какие стадии для этого надо пройти? Какие стадии для этого надо пройти?

б) Целеполагание от ценностей. Целеполагание этого типа отвечает на вопросы: к чему надо стремиться? Что является допустимым при реализации целей?

в) Целеполагание от миссии. Этот уровень отталкивается от вопроса: что мы должны осуществить? В чем наше предназначение?

Основное различие:

Ценностное целеполагание зависит от видения, ценностей и миссии организации, то есть стоится на основе внутренних представлений о будущем компании.

Реактивное (заданное и конкурентное) целеполагание идет в ответ на какую-то ситуацию, изменения внешней среды. Сюда могут относиться различные угрозы, проблемы, наличие конкуренции и т.д.

Индекс «дистанция власти» (PD)

- отражает степень неравномерности власти в организации,

- дистанция власти создается в процессе социализации,

- зависимость величины индекса от образования работников,

- общество, где дистанция власти велика - подчиненные стремятся к зависимости или взаимозависимости; общество, где невелика - подчиненные предпочитают консультативный стиль руководства.

Высокое значение индекса означает: большую централизацию власти, большое количество уровней иерархии, значительную долю управленческого персонала, большую дифференциацию заработной платы, большее уважение к умственному труду, чем физическому, низкую квалификацию низкостатусных работников.

Избежание неопределенности (UA)

- измеряет степень, до которой общество рассматривает себя находящимся под угрозой из-за неопределенной или двусмысленной ситуации,

- чем больше индекс ->тем больше стремление избежать -> выше уровень тревожности и агрессивности -> выше стремление к упорному труду,

- страна с высоким значением индекса -> тревожность снимается с помощью проявления эмоций, агрессивности,

- культурах с низким значением индекса -> релаксация пассивного характера, проявление эмоций не поощряется, выше толерантность.

Индивидуализм (IN)

Шкала: индивидуализм -> коллективизм

Индивидуализм - забота о себе и своей семье; коллективизм - взаимная заботу членов группы в обмен на лояльность.

Более развитые страны (с большим ВНП на душу населения) -> более высокие значения индекса IN. Негативная корреляции между индексами PD и IN. Распад в обществе сложных семей -> рост индекса IN

4) Маскулизм - доминирование в обществе традиционных мужских ценностей (успех, деньги, материальные ценности)

- чем страна ближе к экватору, тем выше индекс маскулинизма.

Хофстеде первым поставил вопрос о том, что организации в значительной мере являются “порождениями” своей национальной среды предложил теоретическую структуру, в рамках которой могли быть объяснены взаимосвязи между организацией и культурой.

Стадия зрелости

На этой стадии развития организационная культура достигает пика. Опыт, накопленный на предыдущих стадиях, достаточно разнообразен и проанализирован. Представления организации сформированы, компания имеет историю и традиции. Тот факт, что компания находится в этой стадии, т.е. ей удалось заполнить выбранную нишу, показывает, что опыт внутренней интеграции и приспособления к внешней среде оказался успешным. Значит, и ценности, провозглашeнные на предыдущем этапе, получили свое подтверждение, перейдя в разряд реальных ценностей и представлений группы. Потому они активно передаются членам организации. Организационная культура на этом этапе характеризуется наименьшим количеством противоречий и широко разделяема.

Стадия старости

Для неё характерна широкая разделяемость организационной культуры, доставшаяся компании в наследство. В то же время догматичный характер организационной культуры приводит к увеличению в ней противоречий главным образом между реальными и провозглашенными ценностями. Следовательно, организационная культура на этом этапе может быть описана в терминах «противоречивая» и «широко распространeнная».

Изменение организационной культуры в моменты «мутаций», когда организация принимает решение о расширении или изменении рынка или продукта. Источником этих решений выступают два фактора:

	давление конкурентов, что означает переход в стадию старения и появление противоречий в организационной культуре;
	амбиции лидеров.

24. Трехмерное пространство процесса преобразований. Технологии обеспечения вовлеченности персонала в процесс изменений в организации: индивидуальный, групповой, межгрупповой, организационный уровни (Широкова).

«Трехмерное пространство» процесса преобразования

Три главные «оси», формирующие «трехмерное пространство» процесса трансформации:

1) «сверху вниз» — установление руководством основного курса реформ с целью концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения эффективности и создания условий для ее решения;

2) «снизу вверх» — движение широких масс сотрудников корпорации, направленное на поиск новых подходов к преодолению возникающих трудностей и обеспечению роста эффективности;

3) «горизонтальная» (межфункциональная) — реорганизация ключевых бизнес-процессов (установление новых взаимосвязей между направлениями деятельности, выполняемыми функциями и информационным обеспечением) для достижения принципиальных прорывов в таких областях, как затраты, качество и своевременность.

В целом три оси, представленные на рисунке, образуют «трансформационный треугольник». Эта интегрированная и сбалансированная конструкция объединяет отдельные инициативы в целостную программу с прочными внутренними связями.

Отсутствие или неполноценность хотя бы одной из осей обрекает на неудачу всю программу. Слабая ось, направленная сверху вниз, означает, что топ-менеджеры не имеют четкого представления о том, в каком направлении следует концентрировать новые навыки и развивать инициативы. Если появятся проблемы с осью, направленной снизу вверх, снизится мотивация сотрудников, импульс движения вперед угаснет, возможности для повышения эффективности будут упущены, а новые принципы поведения и навыки не сформируются. Наконец, недостаточное внимание разработчиков программы к горизонтальной оси приведет к тому, что усилия по улучшению выполнения различных функций окажутся недостаточными и так называемая критическая масса преобразований не будет набрана.

Реальные результаты будут достигнуты только в том случае, если предпринимаемые по всем трем направлениям усилия скоординированы и взаимоувязаны.

Обеспечение вовлеченности персонала на разных уровнях:

- индивидуальный;

- групповой;

- межгрупповой;

- организационный.

На индивидуальном уровне: наставничество и индивидуальные консультации, осуществляемые (фасилитатором и/или членами команды, которые помогают сотрудникам:

- определить цели обучения;

- узнать, как оценивают их поведение другие; изучить новые модели поведения;

- провести анализ ролей, предполагающий "проигрывание" ситуаций, при которых индивидуум оказывается "в чужой шкуре";

- планировать карьеру, продумывать направления своего служебного, личностного и, возможно, духовного роста.

На групповом уровне:

- использование так называемого "процессного консультирования", базирующегося на предположении, что люди склонны реализовывать скорее свои собственные идеи, чем идеи, поступившие извне. Его целью является создание таких условий, при которых процесс выработки решений и достижения консенсуса происходит максимально эффективно;

- мероприятия по построению эффективной команды.

На межгрупповом уровне:

- межгрупповое конфронтационное совещание, нацеленное на достижение большего взаимопонимания посредством обмена информацией, конструктивной критики;

- согласование ролей - техника проведения переговоров, при которой стороны идут на взаимные уступки в письменной форме.

На организационном уровне:

- обследование с обратной связью, предполагающее сбор информации посредством анкетирования, интервьюирования и т. д.;

- "организационное зеркало" - процедура, проводимая с целью повышения эффективности межгрупповой работы, при которой группа получает от представителей других групп той же организации информацию о том, как она воспринимается и оценивается ими.

Биография

Питер Сенге родился в 1947-м. Получил степень бакалавра в области аэрокосмической техники в Стэнфордском Университете (Stanford University). Находясь в Стэнфорде, Питер параллельно изучал философию. Позднее, в 1972-м году, он получил степень магистра в моделировании социальных систем Массачусетского Технологического Университета. Кроме того, Сенге получил степень доктора философии от Школы менеджмента МТУ в 1978-м.

Он является организационным заведующим кафедры Общества для организационного обучения (Society for Organizational Learning, SoL). Эта структура, пришедшая на смену Центра для организационного обучения в институте (The center for Organizational Learning at MIT), помогает с обменом идеями между крупными корпорациями.

В 1990-х Питер стал главной фигурой в области организационного развития благодаря выходу его книги 'Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации'. В книге успешная организация рассматривается как динамичная система, пребывающая в состоянии непрерывной адаптации и совершенствования. В 1997-м журнал 'Harvard Business Review' определил 'Пятую дисциплину' как одну из самых содержательных книг по управлению за предыдущие 75 лет'. За эту же работу журнал 'Journal of Business Strategy' назвал Сенге 'Стратегом столетия'. Также было дополнено, что Питер, по сути, является одним из немногих людей, оказавших большое влияние на то, каким образом сегодня ведется бизнес.

1956 начало новой цивилизации информационной

ценности: знания и информация

1980-1990 концепция «управления знаниями»

1986 - Карл Вииг: управления знаниям

1990 - Питер Сенге «Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации»

1971 – М. Педлер, Д. Бургуни, Т. Бойделл, Обучение Действием.

1995 - И. Нонаки и Х. Такеучи «Компания-создатель знания: Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах»

1998 -Т. Давенпорт и Л. Прусак «Рабочее знание: Как организации управляют тем, что они знают»

Обучающаяся организация - в которой люди постоянно расширяют свои способности создавать то, чего они действительно хотят, где растят и лелеют новые, активные способы мышления, где возможна свобода для коллективных притязаний и где люди постоянно учатся тому, как учиться всем вместе. «Способность учиться быстрее своих конкурентов, — является единственным надежным источником превосходства над ними».

Обучающая организация: создает, приобретает, передаёт и сохраняет знания

Признаки научающейся организации:

1) Формирование стратегии предприятия как процесс научения.

2) Политика предприятия, основанная на вовлечении работников в процесс принятия решений.

3) Свободные информационные потоки.

4) Простая четко определенная система контроля и учета.

5) Взаимовыгодные отношения внутри организации.

6) Гибкая система вознаграждений и поощрений.

7) Открытые и гибкие организационные структуры.

8) Постоянное отслеживание изменений во внешнем окружении.

9) Сотрудничество с другими научающимися организациями.

10) Творческий климат, соответствующий научению.

11) Возможность саморазвития для всех и каждого.

Умения, необходимые для обучающей организации:

1) Мастерство в совершенствовании личности – относится не только к ЗУН, связанным с менеджментом, но не забывает и о духовном росте. Необходимы открытость прогрессивно усложняющейся реальности и креативная, а не реактивная позиция. Упомянутая технология состоит из двух основных и последовательных действий: непрерывного обучения более четкому восприятию реальности и нарастания творческого напряжения, основанного на разрыве между существующей реальностью и представлениями о ней.

2) Системное мышление – видение в целостности, например способы решения многократно возникающей проблемы, или присущие системам пределы роста.

3) Интеллектуальные модели – подсознание, влияющее на наши суждения. Опасность стереотипов. Анализ своего подсознания на наличие интеллектуальных штампов.

4) Общее видение – общая для всех карта будущего. Важность сплоченности. Общее видение может быть построено лишь на основе личного. Об общем видении можно говорить только в том случае, если определяемая задача считается членами коллектива собственной;

5) Групповое обучение – группа обучается эффективней. Использование диалога - свободный обмен мнениями в группе, что приводит к прозрениям, недоступным для отдельных членов группы. Если группы не могут учиться, то и организация не сможет.

Менеджерам необходимо внедрять обучение таким образом, чтобы оно постепенно стало основной составляющей организационной культуры

Законы системного мышления:

1) Сегодняшние проблемы есть порождение вчерашних решений;

2) Сила действий равна силе противодействий (компенсирующая обратная связь);

3) Поведение сначала улучшается и только потом делается хуже;

4) Легкий выход обычно приводит нас назад;

5) Бывает, что лекарство горше болезни;

6) Быстрее – значит медленнее;

7) Причины и следствия разъединены во времени и пространстве;

8) Результаты малых изменений могут быть очень значительными, но трудно найти подходящий объект для воздействия («принцип рычага»);

9) Можно и иметь пирог, и есть его, но не одновременно;

10) Разделив слона пополам, вы не получите двух маленьких слоников;

11) Винить некого, только себя.

Этапы процесса адаптации к изменениям (Вейс). Способы смягчения цикла горевания. Варианты внедрения изменений. Применимость.

В 1996 году Вейс (Weiss) предложил модель пятиступенчатого процесса адаптации человека к организационным изменениям.

Суть: что каждый человек, вовлеченный в перемены, идет от отрицания через привыкание к ассимиляции или принятию перемен, продвигаясь последовательно по следующим ступеням:

1 ступень: Игнорирование изменения: «не знаю, зачем нужно это изменение и не хочу в нем участвовать, не верю, что оно вообще нужно, и что у нас есть силы для его реализации».

2 ступень: Ожидание изменения: «понимаю, зачем изменение нужно, но не готов действовать прямо сейчас; знаю, что надо именно сейчас принять решение — меняться мне или нет».

3 ступень: Планирование изменения: «намерен перейти к действиям, инвестирую ресурсы в разработку планов действий».

4 ступень: Реализация изменения: «меняю свое поведение, трачу много личного времени и сил».

5 ступень: Завершение процесса перемен: «казавшиеся новыми до этих пор способы действий становятся для меня привычкой, рутиной, обыденностью».

Модель, которая описывает внутренний процесс, как реакцию на изменения, называется «цикл горевания». Это описание этапов-состояний сотрудников, независимо от того, что происходит — утрата места работы или необходимость меняться, в связи с выходом компании на новый рынок. Принцип у этого процесса один — его прохождение возможно только поэтапно. Перескочить с одного этапа на более высокий невозможно.

Этапы цикла горевания:

1) пусковое событие

2) шок

3) отрицание

4) воспоминание

5) принятие и отпускание

6) творчество

7) формулировка новых установок

Причины изменения поведения:

- изменения текущего образа жизни и работы, который кроме обычного смысла несет еще и другую смысловую нагрузку,

- изменение представлений о себе или образа себя,

- образ будущего, как он виделся до момента объявлений об изменениях, разрушается

Реакция на изменения связана с переживание утраты, которая может происходить, как физически, так и символически. Для психики нет различия между двумя этими потерями, потому что обе реальны в силу того, что обе несут в себе определенный смысл важный для нее. Смысл, помогающий человеку осуществлять свою деятельность. Продвижение по циклу - это движение из прошлого в настоящее, с восстановлением будущего в правах.

Для того, чтобы снизить риск быть сильно захваченным переживаниями, связанными с утратой, необходимо:

1) Провести подготовку, суть которой в том, чтобы сотрудник нашел выгоды для себя в том новом будущем, которое будет сформировано в результате изменений.

2) Затем необходимо сотрудников вовлекать и давать исполнять роли, требующие личного участия.

3) Выбрать один из вариантов внедрения изменений:

Варианты внедрения изменений. Применимость.

1) Большой взрыв (революция)— в течение короткого времени (бывает одного дня) старая система прекращает свое существование и на следующий день начинает функционировать новая. В этом варианте высок процент провала внедреных изменений и поэтому при возможности выбора его лучше избегать.

2) Пробное внедрение — проводится экспертом в небольшом масштабе, чтобы проверить, как будет работать предложенное изменение. Этот вариант дает возможность при необходимости корректировать принятые решения.

3) Параллельное существование — одновременно происходит реализация двух или больших систем (старая и новая). Данный вариант требует больших затрат, но риски при этом минимальны. В этом варианте есть возможность синхронизировать организационные процессы и внутренние процессы сотрудников.

Преданность корпорации

Сопротивление, имеющее культурно-политический характер, длится долго, и каждый прилагает усилия, чтобы обеспечить выживание организации. Таким хорошо проверенным методом является возобновление сопротивления после того, как организация успешно миновала кризисную ситуацию.

Реальность и ее восприятие

В процессе изменений разрыв между действительностью и ее восприятием может значительно увеличить сопротивление.