Национальное в организационной культуре

Известно, что знаменитые японские «кружки качества» не получили развития в Европе и США. «Кружки качества», как элемент организационной культуры, действительно показали в Японии свою высокую эффективность и способствовали повышению удовлетворённости работников японских фирм. Однако при попытках перенести этот опыт на американские и западноевропейские предприятия не получилось того, что имело место в Японии. Это говорит о том, что приобретённое в рамках национальной культуры ею и поддерживается, и развивается, а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться.

Для практики управления важно получить от теории ответ на два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предопределить её влияние на культуру организации, и можно ли «сращивать» элементы разных национальных культур в рамках одной организации?

Национальная культура в данном контексте определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества. Культуры не бывают плохие или хорошие, они бывают разные. Аналогично тому, как это рассматривалось применительно к организации, культура может рассматриваться на трёх уровнях взаимодействия:

· национальная культура — всемирная культура;

· культура одной группы — культура другой группы;

· культура индивида — национальная культура.

Ответ на первьгй вопрос может дать рассмотрение ряда известных подходов и моделей изучения национального в культуре.

Системный подход

Разобраться в разнообразии подходов к анализу культуры помогает определённая систематизация многочисленных переменных, предлагаемых специалистами. Под систематизацией в данном случае понимается упорядоченность во взаимосвязях между частями, составляющими единое целое. При этом выделяются следующие элементы [5].

Система семьи — это семейные отношения и путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят и общество своих детей. В семье дети впервые вырабатывают образцы поведения, необходимые им для выполнения в будущем различных ролей в организации (например, отношения по статусу, возрасту, полу и т.п.)

Система образования — это то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными ориентирами. Так, например, в одних культурах больше учат через то, что не надо делать, а в других — наоборот.

Экономическая система — это способ, с помощью которого общество производит и распределяет товары и услуги. При этом имеют место групповой, коллективный и индивидуальный подходы.

Политическая система — это то, что преимущественно используется для поддержания порядка и существующей власти. Это могут быть атрибуты племенного и даже родового подхода, а могут быть элементы развитой демократии.

Религиозная система — это внематериальные, духовные средства обеспечения смысла и мотивации в действиях людей. Эта система определяет мораль и преобладающие ценности в обществе, на которые ориентируются функционирующие в этом обществе организации.

Система социализации — это сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе.

Система здоровья — это способ, с помощью которого культура предотвращает и исцеляет заболевания, а также проявляется забота о жертвах бедствий и инцидентов.

Система отдыха — это пути социализации людей и использования своего свободного времени. Некоторые культуры уделяют значительное внимание занятию людьми спортом, культивируются различные виды активного отдыха. В ряде культур имеет место акцентирование внимания во время отдыха на народные танцы и пение, на посещение зрелищ и т.д.

Все перечисленные составляющие непосредственным образом оказывают влияние на формирование определённой национальной культуры (рис. 10.12), которая чаще всего принимается во внимание при формировании культуры организации, действующей в данном обществе.

Модель Хофстида

Большой популярностью пользуется подход к изучению национального в организационной культуре, разработанный Г. Хофстидом и основанный на пяти переменных [8]:

· дистанция власти;

· индивидуализм;

· мужественность;

· стремление избежать неопределённости;

· долгосрочность ориентаций.

Так, под первой переменной, названной дистанцией власти, понимается степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая — наоборот.

Вторая переменная характеризуется индивидуализмом, или степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы. Высокая степень этой переменной предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких в семье, равно как несёт за все свои действия полную ответственность. Эта же переменная характеризуется как коллективизм (или низкая степень индивидуализма). В коллективистских обществах людям с детства прививают уважение к группам, к которым они принадлежат, обычно семье, роду, клану или организации. Разницы между членами группы и теми, кто вне её, не проводится. Члены группы ожидают, что группа защитит их и будет нести за них ответственность, если они попадут в беду. За это они обязаны платить лояльностью своей группе в течение всей жизни. В индивидуалистских обществах с детства приучают думать о себе в терминах «Я», а не часть «Нас». Ожидается, что встав однажды на ноги, индивид уже не будет получать защиты от своей группы, и она не будет нести за него ответственность. Поэтому он не должен проявлять сильную лояльность по отношению к группе.

Третья переменная также имеет два полюса: мужественность и женственность, отражающие то, как люди данной культуры относятся к ценностям типа «настойчивость» и «самоуверенность», «высокий уровень работы», «успех и конкуренция», которые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью мужчины. Эти ценности отличаются от «нежных» ценностей типа «жизненные удобства», «поддержание теплых личных отношений», «забота о слабых и солидарность», ассоциируемых преимущественно с ролью женщины. Речь идёт о преобладании в обществе образцов поведения, присущих либо представителям мужского, либо женского пола. Роль женщины отлична от роли мужчины во всех странах, но в «жёстких» обществах это различие больше, чем в «нежных».

Четвертая переменная получила название «стремление избежать неопределённости» и может быть определена как степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации с ясными и чёткими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределённости люди имеют тенденцию проявлять большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или «авральность». В противоположном случае люди ведут себя и работают более спокойно и систематично. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределённости преобладает мнение, что всё «не наше и непривычное» представляет опасность. При низкой степени стремления избегать неопределённости всё «не свое и непривычное» вызывает познавательное любопытство.

Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.

Данные, полученные Г. Хофстидом по измерению этих переменных по десяти странам, показаны в табл. 10.5. Следует подчеркнуть, что не все люди в каждой из обследованных стран чувствуют и действуют в точности в соответствии с полученными баллами.

Переменные культуры:

ДВ — дистанция власти

ИД — индивидуализм

МН — мужественность

ИН — стремление избегать неопределённости

ДО — долгосрочность ориентации

Степени проявления:

В — высокая; С — средняя; Н — низкая

Цифрами указаны баллы, отражающие степень проявления той или иной переменной культуры.

Модель Лэйн и Дистефано

Разработанная Г. Лэйн и Дж. Дистефано [9] модель определения влияния национального на организационную культуру строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Антропологами установлено, что различные общества по-разному справляются с этими проблемами. В модели эти разные пути названы «вариациями в ценностных ориентациях».

Шесть переменных рассматриваемой модели включают:

· отношение человека к природе;

· ориентацию во времени;

· веру о природе человека;

· ориентацию на деятельность;

· отношения между людьми;

· ориентацию в пространстве.

Вариации указанных переменных приводятся в табл. 10.6.

Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и её «национальная» вариация имеют непосредственную связью теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в данном обществе.

Так, вера о природе человека заключается не в понимании того, как один индивид думает о другом, а в том, во что индивид верит, рассматривая возможности человека. Например, можно ли изменить человека или нет. Или являются ли люди изначально плохими, хорошими или теми и другими.

В организации ценностные ориентации а отношении природы человека могут, согласно модели, измеряться через следующие характеристики: система контроля; стиль управления; организационный климат. Последние также имеют свои «вариации» для каждой из культур (табл. 10.7).

Наиболее очевидным, с точки зрения влияния природы человека на организационную эффективность, является система контроля. Ориентация на изначально «плохое» в природе человека служит основой жёсткой системы контроля, предполагающей подозрительное отношение к людям. Другие ориентации («нейтральное» и «хорошее») в отношении природы человека будут воспроизводить соответственно более гибкие системы контроля.

Модель Оучи

Широко известная сегодня организация типа «Z» (см. вводную главу), описанная У. Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации.

Своё исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:

· обязательства организации по отношению к своим членам;

· оценка выполнения работы;

· планирование карьеры;

· система контроля;

· принятие решений;

· уровень ответственности;

· интерес к человеку.

Эти семь сравниваемых переменных представлены в табл. 10.8.

Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, все три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении.

Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различает эти три типа организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.

Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.

Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трёх — пяти функций.

Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет чёткую, ясную и достаточно формальную систему отчётности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.

Принятие решений. Предпочтение отдаётся японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (все в основном согласны и принимают решения к исполнению) основе.

Уровень ответственности. Не в пример преимуществам группового консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны ужиться друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом не страдает.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.

Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.

Краткие выводы

Организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделямых членами организации. Выделются различные уровни организационой культуры: поверхностный, подповерхностный, глубинный.

В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства.

Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных её атрибутов членами организации, а также от ясности её приоритетов.

Развитие организационной культуры предполагает её формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества/народа, внутри которого данная организация функционирует.

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации — моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.

Изменение организационной культуры является в определённой мере прямо противоположным действием по отношению к её поддержанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации, и наоборот. Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре в организации: 1) изменение культуры без изменения поведения; 2) изменение поведения без изменения культуры; 3) изменение поведения и культуры.

Изучение влияния культуры на организационную эффективность связано с выбором подхода и переменных. Каждая из существующих моделей влияния культуры использует свой собственный критерий формирования набора организационных переменных. Так, у В. Сате это организационные процессы, у Питера и Уотермана — ценностные ориентации, у Т. Парсонса — функции социальной системы, а у Квина и Рорбаха — система конкурирующих ценностей.

Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Могут возникать следующие ситуации: игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии; система управления подстраивается под существующую в организации культуру; делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией; стратегия подстраивается под существующую культуру.

Велико влияние национального в организационной культуре. При изучении национального в организационной культуре решаются два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть её влияние на культуру организации; можно ли «сращивать»лучшее из разных национальных культур в рамках одной деловой организации в целях повышения её эффективности?

При ответе на первый вопрос используются различные модели: Дж. Миллера — системный подход; Г. Хофстида — переменные национальной культуры; Лэйн и Дистефано — переменные национальной культуры и вариации в их изменении, коррелируемые с определёнными вариациями организационных переменных. В указанных целях могут также изучаться группы элементов, формирующих состояние данного общества: территория, природа и климат; язык, вера, мораль и право; семья, воспитание и образование; формы социализации жизни людей; способ ведения хозяйства, экономика и бизнес; политика, история и образ правления.

Теория «Z» Оучи делает попытку ответа на второй вопрос о синергии разных культур. В модели используется сравнительный анализ семи организационных переменных в преломлении к национальным особенностям и по его результатам формируется культура типа «Z». Данный подход интересен в условиях интернационализации и глобализации бизнеса.

Основные термины и понятия

Внешняя адаптация и выживание

Внутренняя интеграция

Модель AGIL влияния культуры
Т. Парсонса

Модель влияния культуры В. Сате

Модель влияния культуры
Питерса – Уотермана

Модель изучения культуры
Г. Хофстида

Модель изучения культуры
Лэйн – Дистефано

Модель конкурирующих ценностей
Квина - Рорбаха

Национальное в организационной
культуре

Организационная культура

Организационная социализация

Организационная эффективность

Организационные ритуалы и
обряды

Предположения, ценности и
верования в организационной
культуре

Развитие организационной
культуры

Сильная организационная культура

Символы организационной
культуры

Системный подход к изучению
культуры

Соответствие между культурой и
стратегией

Субкультуры и контркультуры в
организации

Теория «Z» Оучи

«Толщина» организационной культуры

Управление организационной
культурой

Управленческая культура

Уровни организационной культуры

Список литературы

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985.

2. Браков А.Е. и др. Можно ли управлять предприятием вместе? /Под ред. И.П. Фаминского и А.И. Наумова. М., 1990.

3. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М., 1986.

4. Bowditch J.L., Buono A.F. A Primer on Organization Behavior. John Wiley & Sons, 1990.

5. Harris P.R., Morgan R.T. Managing Cultural Differences. Gulf Publishing Company, 1991.

6. Hax A.C., Majluf N.S. Strategic Managtmtnt: an Integrative Perspective. Prentice Hall, 1984.

7. Hellriegel D., Slocum Jr. J.W., Woodman R.W. Organizational Behavior. West Publishing Company, 1995.

8. Hofstede G. Cultural Constraints in Management Theories // Academy of Management Executive. 1993. Vol. 7. № 1.

9. Lane H.W., Distefano J.J. International Management Behavior. NELSON, 1988.

10. Likert R. The Human Organization. McGraw-Hiil, 1967.

11. Morehead G., Griffin R.W. Organizational Behavior. Houghton Mifflin Company, 1992.

12. Robey D. Designing Organizations. IRWIN, 1986.

13. Sathe V. Culture and Related Corporate Realities. Richard D Irwin, Inc., 1985.

14. Schawrtz H., Davis S. Matching Corporate Culture and Business Strategy // Organizational Dynamics. Summer 1981.

15. The Russian Management Revolution / Ed. by Sheila M. Puffer. M. E. Sharpe, 1992.

Глава 11
ЛИДЕРСТВО

Чтобы вести людей за собой, иди за ними.

Лао-Цзы

Учебник начинался главой о человеке в организации, так как человек — исходная позиция в менеджменте. Заканчивается учебник главой о лидерстве. Тем самым как бы подчеркивается, что менеджер-лидер является ключевой фигурой в управлении организацией, а лидерство — венцом управленческой деятельности. В главе изложены основные концепции лидерства и показана уникальность и значимость работы менеджера, сделана попытка выделить те моменты во взаимоотношениях лидера и последователей, которые делают его успешным, а лидерство — эффективным.

СОДЕРЖАНИЕ

1. Основы лидерства

1.1. Природа и определение понятия лидерства

1.2. Содержание понятия лидерства в управлении организацией

1.3. Лидер и менеджер

1.4. Подходы к изучению лидерства

2. Традиционные концепции лидерства

2.1. Теория лидерских качеств

2.2. Концепции лидерского поведения

3. Концепции ситуационного лидерства

3.1. Контйниум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта

3.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера

3.3. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

3.4. Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла

3.5. Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона

3.6. Ситуационная модель принятия решений Врума — Йеттона - Яго

3.7. Сравнительный анализ ситуационных моделей лидерства

4. Новое в теориях лидерства

4.1. Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства)

4.2. Концепция харизматического лидерства

4.3. Концепция преобразующего лидерства или лидерство для изменений

Краткие выводы

Основные термины и понятия

Список литературы

Основы лидерства