Функции управления организацией

Общие функции предприятия

Когда мы говорим, что организация или предприятие функционируют, то подразумеваем, что в их рамках люди осуществляют определённые действия, направленные как на взаимодействие с внешней средой, так и на внутриорганизационное взаимодействие. Первый тип взаимодействия — это ролевое функционирование предприятия. Здесь функция выступает в своей социальной интерпретации и является частью той общей роли, которую выполняет любое предприятие в системе общества, т.е. в системе более высокого уровня организации.

Впервые функции предприятия были выделены и описаны французским практиком и учёным А. Файолем в его работе «Общее и промышленное управление» в 1916 г. Усложнение взаимодействия с внешним окружением позволяет сегодня говорить уже о большем количестве общих функций современного предприятия (табл. 6.1).

Каждая из указанных общих функций является определённым видом работы по управлению предприятием в целом. Это относительно самостоятельные участки работы, выделившиеся в процессе разделения труда в управлении, носящего объективный характер (рис. 6.1).

Разделение труда в управлении, специализация и комбинирование различных управленческих работ — процессы постоянные. Выделяются шесть стадий данного процесса, соответствующих объёмам и сложности управления организацией или предприятием целом.

Первая стадия. Объём управления невелик, сложность управлеческих действий невысокая, управляет тот же работник, который выполняет производственные функции (бригадир, глава семейного предприятия).

Вторая стадия. Объём управленческой работы требует выделения специального работника, освобождённого от производственных функций (начальник участка, мастер, руководитель малого предприятия).

Третья стадия. Объём работы по управлению возрастает настоль ко, что возникает необходимость координации деятельности этих специальных работников, возникает линейная иерархия (над группой мастеров появляется начальник цеха).

Четвёртая стадия. Дальнейший рост объёмов и сложности управленческой работы требует специализации управленческих работников на выполнении отдельных функций, в управлении появляются специалисты: плановики, учётчики, контролёры.

Пятая стадия. Объём работы по общим функциям и число работников, занятых специальными работами, увеличивается и требует координации усилий. Появляется необходимость в начальнике для специалистов (главный бухгалтер).

Шестая стадия. Развитие управленческой деятельности приводит к необходимости объединения функциональной и линейной иерархий под общим руководством. Руководство становится специализированным видом деятельности (директор предприятия).

Все эти стадии существуют одновременно и имеют вполне определённое организационное оформление в виде различных должностей и стуктурных подразделений.

Функция администрирования

Файолю принадлежит идея выделения функции администрирования как одного из видов трудовой деятельности по управлению предприятием в целом. Роль администрирования в общем управлении предприятием была определена им следующим образом: предвидеть, организовывать, руководить, координировать, контролировать. Сегодня этот перечень выглядит в виде следующей логической цепочв (табл. 6.2).

Анализ функций управления

Функции у правления — это относительно самостоятельные, спе­циализированные и обособленные участки управленческой деятель­ности. Для того чтобы считаться таковой, функция управления долж­на иметь чётко выраженное содержание, разработанный процесс её осуществления и определённую структуру, в рамках которой завер­шается её организационное обособление (табл. 6.3).

Содержание функции отвечает на вопрос, какие действия (набор действий) осуществляются в рамках данной функции? Так, напри­мер, функция планирования предполагает, что в организации осуществляются следующие действия:

· на основе изучения внешней среды и интересов основных групп влияния формулируется миссия организации;

· исходя из требований рынка и возможностей организации уста­навливаются её цели;

· исходя из установленных целей организации и состояния внешней и внутренней среды определяются альтернативные стратегии;

· для реализации стратегий в организации разрабатываются политика и процедуры, устанавливающие стандарты и нормы в действиях членов организации;

· практическая работа в подразделениях строится на основе оперативных планов;

· планы организации и её частей обеспечиваются системой показателей и финансовыми ресурсами для их реализации.

В целом функция планирования осуществляется в крупных современных производственных организациях на двух уровнях: стратегическом и оперативном. Стратегический уровень планирования оценивает будущую жизнеспособность и рентабельность различных направлений деятельности организации. Оперативное (обычно годичное) планирование исходит из стратегического и строится достаточно детально и точно в своём содержании. Годовой план — это оперативный документ, согласно которому по каждому направлению деятельности организации определяется планируемый объём деятельности, составляются планы по привлечению рабочей силы, планы капитальных вложений и планы и графики выпуска новых видов продукции. Годовой план детализирует планы производства и сбыта поквартально и помесячно.

 

Процесс реализации функции отвечает на вопрос, какова логическая последовательность осуществляемых в рамках функции действий, что за чем должно следовать, чтобы функция выполнялась. Функция планирования может иметь следующий порядок действий (табл. 6.4).

В течение планового периода каждое подразделение ежемесячно уточняет прогнозы продаж и затраты (используя для этого 12-месячный скользящий прогноз) и приводит свои планы в соответствие с этими уточнениями. Процесс планирования в крупной производственной организации представлен на рис. 6.2.

Структура функции отвечает на вопрос, как или каким образом формально связаны между собой действия, составляющие данную функцию. Обычно на предприятии функция планирования выполняется многими подразделениями. Ведущую роль здесь несомненно играет служба планирования. Однако значительную часть работы по планированию выполняют в своей области финансовый отдел, бухгалтерия, отдел снабжения, сбыта, маркетинга, НИОКР и др. Об этом, например, наглядно свидетельствует структура и состав плана одного из предприятий крупной машиностроительной корпорации.

Структура и состав плана предприятия (объединения) включает следующее.

· Производство и реализация продукции (номеклатура и объём продукции).

· Техническое и организационное развитие (развитие технологии и новой продукции).

· Повышение эффективности производства (темпы роста производсгва, производительности работы, прибыли и рентабельности).

· Нормирование работы и материалов (нормы расходов, затрат себестоимость).

· Капитальные вложения и капитальное строительство (объёмы, сроки и стоимость строительства новых мощностей и рекострукции старых).

· Материально-техническое обеспечение (потребности в ресурсах).

· Персонал и его оплата (структура и развитие персонала, системы оплаты).

· Себестоимость, прибыль и рентабельность (системы затрат, цены).

· Системы материального стимулирования (фонды стимулирования и их источники, кредиты, плата за фонды, амортизация и т. п.).

· Финансовый план (балансы, налогообложение, кредиты, плата за фонды, амортизация и т. п.).

· Социальное развитие коллектива (ценностные ориентации, нормы поведения, системы коллективного пользования и т. п.).

· Охрана природы и рациональное использование природных ресурсов (контроль за средой, оздоровление среды).

Таким образом, содержание, процесс и структура функции является теми направлениями, по которым проводится её анализ. Результаты этого анализа могут служить основой для развития функции: выделение из неё новой функции или изъятие за ненадобностью данной функции из организации. В последующем будет показано, как результаты анализа той или иной функции используются для проектирования работы и структуры организации.

Проектирование работы