Организация, ориентированная на рынок

Данный тип организации является на практике своего рода ком­бинацией вышерассмотренных новых типов. Организация, ориен­тированная на рынок, или, как еще говорят, «движимая рынком» организация, может быть описана следующим образом. По характе­ру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне её изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организа­ции это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. И наконец, по характеру взаимодействия индивида с орга­низацией это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в предыду­щих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идёт о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.

Переход к организациям, ориентированным на рынок, был обу­словлен тем, что старые, «дорыночные» структуры не поспевали за быстроменяющейся рыночной средой. «Дорыночные» организации, движимые производством функционального продукта или услуги, обеспечивая рост продуктивности, не всегда тем самым решали во­просы эффективности. При функциональной ориентации всё о функциях известно наверху и, следовательно, решения принимаются там же. Функциональная природа организации больше ориентирует её на решение внутренних проблем (например, как распределить ресурсы), чем на решение проблем потребителя. Отделенческий или матричный подходы носят в таких организациях формальный харак­тер. Пересечение «линии» и «функции» создаёт постоянный кон­фликт, в котором «функция» всегда хочет стать «линией» в принятии решения. Внутри «функций» также идёт борьба за влияние на приня­тие решения. Эти политические игры уводят организацию от потре­бителя. Организация занята постоянным согласованием вопросов, т.е. внутренне сфокусирована. В таких организациях каждая работа описана до деталей, в основном учитываются индивидуальные до­стижения, групповая работа не признаётся в должной мере и нередко отсутствует вовсе. Схема структуры «дорыночной» организации чёт­кая, ей стараются следовать без отклонений.

При неразвитых рыночных отношениях такой тип организации может иметь ряд преимуществ. Он позволяет работать по принципу «разделяй и властвуй» в управлении компанией. В этом случае можно конролировать всё, развитие работы на функциональной основе достигает своего совершенства. Узкая специализация в работе до высокого уровня развивает навыки и умения. В целом все эти преимущества оптимизируются в направлении обслуживания интересов владельцев, руководителей и работников организации, но не потребителя.

С развитием рынка обнаруживаются серьезные недостатки «дорыночного» подхода к проектированию организации. Спроектированные «стены» между функциями загоняют организационную болезнь — функционализм — вглубь. При этом расширяется дублирование работ, сгруппированных по разным критериям, например, по территории или по продукту, возрастает (в отдельных случаях до10 раз) стоимость аппаратных структур, принятие решений занимает много времени. Вся организация видна только сверху и только для руководства; отсюда вся ответственность тоже наверху, а внизу в этом смысле — пустота. Делегирование полномочий в таких условиях затруднено. Существует недостаток инновационности. Эти недостатки мешают организации оптимизироваться в направлении потребителя и в конечном счёте в направлении рынка.

В рассматриваемом контексте развитый рынок создаёт для деловой организации следующую среду её функционирования.

«Массовость» рынка порождается уже не «одинаковостью» миллионов потребителей, а их индивидуальностью, что вынуждает организацию максимально дифференцироваться. Развитый рынок делает возможным малой организации конкурировать с большой, так как приоритетным становится не продуктивность, а эффективность. Появление тысяч новых конкурентов требует от организации усиления внутренней конкуренции. Взрывная скорость изменении в продукции и услугах становится несовместимой с жёсткими схемами организационной структуры и требует перехода к новым способам деления работ в организации. Обострение конкуренции компенсируется развитием партнерства и союзничества в бизнесе, придавая организации больше гибкости. Предпринимательский подход рождает много способов ведения одного и того же бизнеса, что делает необходимым для организации развитие инновационное.

Развитие рынка развивает людей. Люди более подготовлены к работе и хотят большего участия в делах организации. Так как жизнь вне организации меняется очень быстро, то люди ожидают быстрых изменений и внутри организации. В противном случае они могут уйти из неэффективной организации в эфффективную.

Развитие информационных систем делает возможным для каждого работника иметь необходимую информацию как об общей ситуации в организации в целом, так и о ситуации на любом уровне организации. Свободное движение информации по уровням в любом направлении позволяет, если это необходимо, делегировать принятие решения вниз на любой уровнь.

Перечисленные факторы требуют от организации, ориентирую­щейся на рынок, трёх главных качеств: гибкости, адаптивности и ннновациониости. В движении в этом направлении многих деловых организаций проявляются следующие тенденции. В организации усиливается группирование работ по рынкам. Больше усилий прила­гается для приспособления продукта к потребителю. При этом имеет место частое изменение продукта. Ускоряются потоки информации. Структура организации начинает всё больше носить сетевой харак­тер. Система управления становится главным ресурсом предприятия. Всё в организации направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает, — потребителями. Это, в свою очередь, требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важ­ное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.

Развитие указанных тенденций меняет структуру рыночно ори­ентированной организации в следующих направлениях. Связи в структуре организации формируются больше под воздействием отношений организации с потребителем (процессы), а не отношений между функциями (рис. 8.12).

Организация проектируется, исходя из потребностей потребите­ля. В результате чего вместо жёсткой иерархии возникают достаточно автономные группы (рис. 8.13). Этим группам обычно придаётся статус «центра прибыли» или бизнес-группы.

Сами группы, в которых все отвечают за всё, функционируют в рамках закреплённого за ними процесса.

Образуется, таким образом, сетевая схема структуры (рис. 8,14).

Одним из вариантов, по которому строится общая схема структу­ры организации, ориентированной на рынок, может быть следую­щий. Наверху организации обычно централизуются только ключевые функции, определяющие её положение на рынке. Так, в ИБМ (рис. 8.15) на уровне штаб-квартиры корпорации централизованы главным образом функции, связанные с общим развитием компа­нии: исследования и разработки, финансы, персонал, информацион­ные системы.

На следующем уровне организации, как правило, децентрализу­ются производственные операции. С конца 1985 г. вместо имевшейся ранее «продуктизации» в ИБМ была проведена регионализация структуры корпорации. В результате этого в компании была осуществлена децентрализация производства на уровне «континентов».

На нижнем уровне организация группируется по продуктовому или географическому принципам с созданием на этой основе центров прибыли.

В ИБМ данный уровень сгруппирован на основе «странового» маркетинга. Именно на этом уровне начинается прямой выход организации на потребителя, на рынок. Связь между данным и следующим вверх уровнями строится на основе матрицы, совмещающей продукт и территорию. Страновым филиалам ИБМ предоставила высокую степень автономии. Руководство каждого филиала возглавляется советом, почти полностью состоящим из граждан данной страны и включающим в лучшем случае одного обязательного директора — иностранца. В отношении исследований и производственных операций филиал подчиняется штаб-квартире. По всем остальным вопросам в рамках страны базирования филиал самостоятельно осуществляет управление без какого-либо существенного внешнего вмешательства сверху.

В другой компьютерной компании «Диджитл Эквипмент Корпорейшн», также ориентированной на рынок, схема структуры больше напоминает предпринимательский вариант, хотя в основе лежит общий принцип построения организации, ориентированной рынок (рис. 8.16).

Процесс выполнения работы в рыночно ориентированной организации также приобретает особую форму. Так как главным становится выполнение каждого отдельного заказа, то и работы группируются по этой цепочке. Работниками осваивается процесс в целом, а не какие-то отдельные функции. Важным становится учёт общих расходов, а не только расходов в производственной сфере. Снабжение также становится общим для всех видом деятельности в организации. Развивается система единого сквозного планирования, пронизывающего все функции. Этому способствует доведенная до каждого отдельного работника информационная система, функционирующая на базе персональных компьютеров и информационных центров. Описанная организация работы становится эффективной, если все работают буквально под одной крышей, т.е. в одном здании.

Особое значение в рыночно ориентированной организации при­дается распределению прав и ответственности. Наверху сохраняет­ся столько прав, сколько необходимо для обеспечения оптимального выполнения работы. Это сочетается с автономизацией рабочих групп или производственных отделений. Поскольку решения приближают­ся к потребителю, то становится меньше согласований этих решений по уровням. Главной задачей руководства в этих условиях становится определение политики, общих правил деятельности. Действия руко­водства в этом направлении заключаются в формировании органи­зационной культуры, развитии информационных систем и измере­нии результатов выполнения работы. Всё это сопровождается общим сокращением «аппаратного» персонала, наделением рабочих групп административными функциями и, наоборот, административных — рабочими. Риск в бизнесе и доверие во взаимоотношениях кладутся в основу организации рыночного типа.

Новым становится положение индивида в организации, движимой рынком. Преобладают такие черты, как профессионализация, упор на управленческие роли. Приоритет отдаётся горизонтальному росту работника и развитию межфункционального опыта. Групповой ре­зультат приобретает больший вес, чем индивидуальный. В основу планирования карьеры кладётся не описание работы, а установление индивидуальных целей. Из допущенных работником ошибок дела­ются не выводы, а извлекаются уроки. Культивируется менторство и ценится умение слушать. Оценка работника строится в зависимости от того, как быстро он реагирует на изменения, насколько он пони­мает потребителя и насколько он инновативен в решении проблем. Принимается во внимание его умение делегировать полномочия, уровень его мотивированности и стремление добиться повышения качества. В этих условиях организации испытывают потребность и кадрах высокой квалификации и в их периодической ротации. На­пример, в компании ИБМ почти каждый сотрудник в той или иной форме меняет работу примерно каждые два года.

При переходе организации к ориентации на рынок рекомендуется начинать изменения с её верхних уровней. Самому руководству сле­дует продемонстрировать пример в этом отношении. Его задача — вдохновить низы. Внедрение элементов рыночного проектирования следует вести по отдельным частям организации и учитывать «местные» особенности. При изменениях внимание должно быть сфокусировано на развитии организационной культуры по следующим направлениям: группы, риск, доверие. Управление в своём развитии также должно ориентироваться на введение групповой формы организации работы. Новшества должны каскадом дойти до рядовых работников по принципу «руководители обучают подчинённых». Фокусом кадровых перестановок должны быть межфункциональные перемещения. Параллельно должна быть внедрена новая система планирования, измерения, стимулирования и оценки работы. Завершается переход к рыночной структуре развитием информационной системы с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого работника.

Краткие выводы

Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер её взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом и, наконец, характер взаимодействия индивида с организацией.

На уровне взаимодействия организации с внешней средой могут реализовываться механистический либо органический подход. Взаимодействие на уровне подразделений в организации строится с помощью различных типов департаментизации: традиционная организация, дивизиональная организация, матричная организация; на уровне индивида его взаимодействие с организацией может придавать ей индивидуалистский или корпоративный характер.

В последнее время формируются новые типы организаций. К числу таких новых типов относятся эдхократическая организация, многомерная организация, партисипативная организация, предпринимательская организация и, наконец, организация, ориентированная на рынок.

Основные термины и понятия

Бюрократическая организация

Дивизиональная организация

Доинформационное общество

Индивидуалистская организация

Информационное общество

Корпоративная орханизация

Линейные подразделения

Матричная организация

Матричные ячейки

Механистический тип организации

Многомерная организация

Организационная структура

Органическийти тип
организации

Ориентированная на рынок
организация

Партисипативная организация

Предпринимательская организация

Распределение прав и
отнетственности

Сетевые структуры

Суверенитет организации

Традиционная организация

Участие в управлении

Функциональные подразделения

Эдхокр этическая организация

Список литературы

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985.

2. Вебер М. Избранные произведения. М., 1990.

3. Криворотов В. Русский путь // Знамя. 1990. №8.

4. Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. М., 1991.

5. Ракитов А. И. Философия компьютерной революции. М., 1991.

6. Davis S.M., Lawrence P.R. Problems of Matrix Organizations // Harvard Business Review. Vol. 56, №3 (May-Junt 1978).

7. Goggin W.C. How the Multidimensional Structure Works and How Changing // Harvard Business Review. 1974. Jan.-Feb.

8. Muzyka D.F. Entrepreneurship and the Entrepreneurial Organization. EFER, INSEAD, 1992.

Сетевые структуры Суверенитет организации Традиционная организация Участие в управлении Функциональные подразделения Эдхокр этическая организация

Сетевые структуры Суверенитет организации Традиционная организация Участие в управлении Функциональные подразделения Эдхокр этическая организация

Сетевые структуры Суверенитет организации Традиционная организация Участие в управлении Функциональные подразделения Эдхокр этическая организация Список литературы 1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985. 2. Вебер М. Избранные произведения. М., 1990. 3. Криворотое В. Русский путь // Знамя. 1990. № 8. 4. МерсерД. ИБМ: Управление б самой преуспевающей корпорации мира. М., 1991. 5. РакитобА.И. Философия компьютерной революции. М., 1991. 6. Оаю! 5.М., Ьаыгепсе Р.К. РгоЫетз о^Матх Ог§ап1га1!оп8 // Нагуагс! Вштещ Кепем. Уо1. 56, № 3 (Мау-)ипе 1978). 7. Содап №.С. Нои (Не МиШсНтетюпа! 51гис1иге Шэг^з апс! Но«СЬапцтц // Нагуагс! Визтезз В.еу1еи. 1974. ]ап.-РеЬ.

Глава 9
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ

Действия являются самым ясным и выразительным раскрытием человека.

Г. Гегель.

Чтобы выжить, организация должна сохранять устойчивость по отношению к дисинтеграционному давлению на неё из внешней среды. Для этого организация развивает и сохраняет свои структуру и культуру. Однако решение только проблем структуры не является достаточным. Набор статусов (должностей) и ролей составляет формальную организационную структуру. Однако не они определяют жизненный потенциал организации, а люди, занимающие эти должности или выполняющие эти роли. Сотрудники организации в различной степени проявляют свою индивидуальность в процессе выполнения работы. В результате не только проявляются разные стили в выполнении одной и той же работы, но и проявляются различные образцы отношений между людьми в организации. Со временем такие образцы «типизируются», из них вырастают традиции, определяющие характер и направленность того, как люди взаимодействуют в организации.

Такого рода традиции не могут быть выявлены и рассмотрены только с позиции формальных организационных отношений, закрепляемых в структуре организации. Поэтому, чтобы понять характер неформальных отношений, традиций, культуры, которые окружают структуру организации, необходимо также изучать и ди­намику системы, т.е. процессы, происходящие при взаимодействии людей.

Данная глава посвящена как раз этим процессам, являющимся наряду со структурой важной составляющей частью любой органи­зации. Вместе с тем понимание структуры и процессов помогает руководителю обеспечить достижение целей организации, определить роль и место каждого отдельного человека в организации с точки зрения удовлетворения его индивидуальных целей.

СОДЕРЖАНИЕ

1. Коммуникации в управлении

1.1. Общее понятие

1.2. Процесс коммуникации

1.3. Коммуникационные сети

1.4. Коммуникационные стили

1.5. Невербальная коммуникация

2. Принятие решений

2.1. Общее понятие

2.2. Модели принятия решения

2.3. Процесс принятия управленческих решений

3. Власть и влияние

3.1. Общее понятие

3.2. Источники власти в организации

3.3. Лидерство и власть

4. Управление конфликтом

4.1. Общее понятие

4.2. Типы конфликтов

4.3. Уровни конфликта в организации

4.4. Структурные методы управления конфликтом

Краткие выводы

Основные термины и понятия

Список литературы

Коммуникации в управлении

Общее понятие

Управление в организации осуществляется через людей. Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и переда­вая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он органи­зует, руководит и мотивирует подчинённых. Многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена. Многие менеджеры понимают важность этой проблемы и уделяют этому большое внимание.

В процессе коммуникации информация передаётся от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путём передачи идей, фактов, мнений, намёков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме (письменно, жесты, поза, тон голоса, время передачи, недосказанность и т.п.) с целью получения в ответ желаемой реакции.

Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передаётся и то, как это «что» передаётся. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей.

Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников управленческого взаимодействия. Так, каждый из участников должен обладать всеми или некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определённых навыков и умений, а также наличия определённой степени взаимного понимания.

Термин «коммуникация» происходит от латинского «communis», означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов.

Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчинённым, подчинённые друг с другом) в рамках различных событий.

Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределённостью и двусмысленностью.

Процесс коммуникации

Углубленное изучение межличностной коммуникации предпола­гает рассмотрение её как процесса, состоящего из этапов и стадий (рис. 9.1). Знание роли и содержания каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом в целом.

Этап отправления включает в себя следующее шаги.

Тот, кто передаёт информацию, называется отправителем. Это ключевая роль, заключающаяся в проектировании и кодировании информации, предназначенной для передачи другим участникам процесса. Выполнение данной роли начинается с индентификации индивидом себя (кто я такой) в рамках коммуникационного процесса и формулирования значения или смысла того, почему и что он хочет передать другому участнику. За этим следует кодирование идеи.

Кодирование — это трансформирование предназначенного для передачи значения в послание или сигнал, который может быть передан. Кодирование в коммуникационном процессе начинается с выбора системы кодовых знаков — носителей информации. Носителяи могут быть звук, свет, температура, запах, вкус, атмосферное давление и физические действия. Далее носители организуются в определённую форму, которой могут быть речь, текст, рисунок, поступок и т.д. Умение говорить, писать, жестикулировать, позировать играют важную роль в способности отправителя кодировать передаваемое значение.

В результате проведённых исследований формируется посланание, содержащее данные с определённым значением. Смысл или значение послания представляют собой принадлежащие отправителю идеи, факты, ценности, отношения и чувства. При этом отправитель рассчитывает, что послание воспринято адекватно заложенному в него значению.

Чем больше различие между тем, что было передано и что было получено, тем беднее межличностная коммуникация. Так, например, профессионалы обычно имеют трудности в коммуникации с публикой в силу того, что они кодируют значение в формы, понятные только людям их круга (аббревиатура инженеров и чиновников, юридические термины, тексты контрактов и анкет и т.п.). Полное различие в переданном и полученном значениях означает отсутствие у участников процесса чего-то общего, так как сами собой вербальные и невербальные носители значения не имеют.

Послание посредством передатчика поступает в передающий канал, доводящий его до заданного адресата. Передатчиком может быть как сам человек (его тело и голос), так и техническое средство (телефон, радио, телекс, телефакс, телевизор, компьютер, робот т.п.), а также химическое или физическое состояние среды (жидкое газ, твёрдые вещества, радиация, свет и т.п.). В качестве каналов используется сама среда (воздух, вода и свет) и различные технические устройства и приспособления (линии, волны и т.п.). Так, например, разговор двух лиц может осуществляться непосредственно по телефону или по радио. Как только передача послания или сигнала началась, коммуникационный процесс выходит из-под контроля средства или человека, его пославшего. Отправленное послание обратно вернуть уже нельзя. В этот момент заканчивается этап отправ­ления и начинается этап получения передаваемой информации и понимания её значения.

Канал выводит послание на приёмник, который фиксирует полу­чение данного послания по другую сторону канала. Если в ходе дви­жения по каналу в послании меняются его носители (кодовые знаки) или формы, то приём считается не состоявшимся.

Тот, кого достигло и кому было адресовано послание, называется получателем. Это ещё одна ключевая роль, выполняемая участником межличностной коммуникации, которая заключается не только в фиксации получения послания, но в значительной степени в раско­дировании этого послания в понятное и приемлемое для получателя значение.

Раскодирование включает восприятие (что получил) послания получателем, его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял). Получить — ещё не означает понять, а понять — это ещё не значит принять. Эффективная коммуникация устраняет причины для непринятия послания.

Возможное искажение в значении послания связано сналичием в процессе коммуникации шума. Шум — это любое вмешательство в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающее смысл послания. Источниками шума, вносящего определённые изме­нения в значение передаваемого сигнала, могут быть как средства коммуникационного процесса, так и организационные составляю­щие (многоуровневость, масштаб управляемости, централизация, дифференциация и т.д.), затрудняющие точную передачу сигнала. Шум присутствует всегда. Поэтому необходимо иметь в виду, что на всех этапах процесса коммуникации происходит некоторое искаже­ние значения передаваемого послания. Эффективный руководитель всегда попытается максимально преодолеть имеющийся шум или снизить его уровень и передать смысл своего послания как можно точнее.

Примерами наличия шума может быть следующее: звуковые ошибки в произношении; наличие более сильного параллельного сигнала; языковые ошибки; искажения в линиях связи; добавления к посланию на различных уровнях и т.д.

Последним важным элементом коммуникационного процесса яв­ляется обратная связь, появляющаяся в результате обмена участни­ков процесса ролями. Получатель становится отправителем, и наобо­рот, отправитель — получателем. Таким образом, весь цикл повторяется вновь, но уже в другом направлении. Обратная связь — это ответ получателя на послание. Она даёт возможность отправителю узнать, дошло ли послание до адресата и в каком значении.

Коммуникация с помощью обратной связи превращается в дорогу с двусторонним движением, а сам процесс приобретает динамику. При этом обратная связь может быть выражена не обязательно в той же кодовой системе, что а полученное послание. Главное, чтобы кодовая система была известна новому получателю. Так, очень часто на какую-то фразу мы отвечаем кивком головы. Для руководителя, как и для другого лица, обратная связь может выступать как прямая (непосредственно наблюдаемое изменение поведения) и косвенна (снижение производительности, текучка, прогулы, конфликты т.п.). И то, и другое могут свидетельствовать как об успехе коммуникации, так и о её неудачах.

Коммуникационные сети

Коммуникационная сеть — это соединение определённым образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков (рис. 9.2). В данном случае рассматриваются не индивиды как таковые, а коммуникационные отношения между индивидами. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами. Коммуникационная сеть концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания. Однако коммуникационная сеть может влиять на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением.

Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчинённым. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчинёнными. Диагональные связи — это связи с другими начальниками и с другими подчинёнными. Сеть этих связей создаёт реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети. Если размер группы увеличивается в арифметической прогрессии, то количество возможных коммуникационных отношеннй возрастает по экспоненте. Отсюда коммуникационная сеть в группе из 12 человек более разнообразная и сложная, чем в группе из трёх человек. В зависимости от того, как построены коммуникацион­ные сети, деятельность группы может отличаться большей ил и мень­шей эффективностью.

Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей для групп одной и той же или разной численности (рис. 9.3). В сетях типа «кружок» члены группы могут коммуницировать только с теми, кто расположен рядом с ними. В сетях типа «колесо» представлена фор­мальная, централизованная иерархия власти, при которой подчинён­ные коммуницируют друг с другом через своего начальника. Объективной основой такой ситуации является то, что лицо, находящееся в центре «колеса», имеет больше коммуникационных связей, чем другие члены группы. Он получает больше посланий, чаще призна­ётся другими членами группы как лицо, выполняющее лидерские функции, больше оказывает социального влияния на других членов группы, обычно несёт большую ответственность за передачу инфор­мации, от него больше, чем от других, ожидается окончательное решение проблемы.

Аналогичная картина наблюдается в сетях типа «Y». Такие сети называются централизованными и могут быть эффективны, если решаются простые проблемы. Другой тип властной иерархии представляют сети типа «цепочка», в которых появляются горизонталь­ные связи — элемент децентрализации. «Всеканальные» сети пред­ставляют полностью децентрализованные группы. Обычно это тре­буется, когда необходимо участие всех в решении сложных проблем. Такой подход называют ещё открытыми коммуникациями.

Знание типов коммуникационных сетей особенно важно для по­нимания отношений власти и контроля в организации. Известно, что сокрытие или централизация информации поддерживают властные отношения.

Характер взаимозависимости работ и людей в группе или органи­зации будет определять тип более эффективной коммуникационной сети. Простая взаимозависимость допускает использование централизованных сетей. Сложная взаимозависимость требует «командно­го» подхода к построению коммуникационных сетей. Однако слож­ная сеть может и не решить простую задачу.

Коммуникационные стили

Коммуникационный стиль — это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Существует много различных стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации, так же как и много подхо­дов к определению этих стилей. Знание стилей помогает определить то, как себя вести и чего можно ожидать от поведения, связанного с определённым стилем.

За основу измерения межличностной коммуникации можно взять такие две переменные, как открытость в коммуникации и аде­кватность обратной связи. Первое измерение включает степень открытия или раскрытия себя в коммуникации для других в целях получения ответной реакции от них, особенно их реакции, показывающей то, как они воспринимают нас и наши действия. Второе измерение показывает степень, с которой люди делятся с другими своими мыслями и чувствами о них. Построив на этой основе матрицу, где по вертикали будет отложено первое измерение, а по горизонтали — второе, можно выделить пять стилей межличностной коммуникации (рис. 9.4).

Коммуникационный стиль индивидов в первом квадранте может быть определён как открытие себя. Этот стиль характеризуется вы­сокой степенью открытости себя другим, но низким уровнем обратной связи со стороны индивида, использующего этот стиль. Открытие себя в этом случае измеряется в диапазоне от среднего до макси­мального. Индивид идёт на это, концентрируя тем самым внимание на себе, чтобы вызвать реакцию других на свое поведение. К сожале­нию, данный стиль страдает тем, что реакция других нередко остаётся без адекватного ответа или обратной связи со стороны вызывающего его индивида. Принимая реакцию других на своё поведение близко к сердцу, использующий данный стиль индивид может проявлять необузданные эмоции, мало способствующие установлению эффек­тивных отношений между коммуницирующими сторонами.

Коммуникационный стиль индивида во втором квадранте опре­деляется как реализация себя и характеризуется как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью. В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факто­ры (политика организации, разница в статусе и т.п.) могут побудить индивида, владеющего этим стилем, отказаться от него.

Коммуникационный стиль в третьем квадранте характеризуется замыканием в себе, т.е. одновременно низким уровнем открытости и низким уровнем обратной связи. Индивид в этом случае как бы изолирует себя, не давая другим познать его. Этот стиль часто исполь­зуют «интроверты» — люди с тенденцией больше обращать свой разум вовнутрь себя. Крайность в проявлении этого стиля связана со скрытием своих идей, мнений, расположений и чувств к другим.

Коммуникационный стиль в четвёртом квадранте связан с защи­той себя и, как видно из матрицы, характеризуется низким уровнем открытости, но высоким уровнем обратной связи. Он широко используется для того, чтобы лучше узнать других или более правильно оценить их. Обычно индивиды, использующие данный стиль, мало открыты для других, но любят обсуждать других. Они любят слушать о себе, но не любят обсуждать свои качества, особенно плохие, с другими.

В середине матрицы располагаются индивиды, «продающие» себя, если другие делают то же самое. Такой стиль называется «торговля за себя» и характеризуется умеренными открытостью и обрат­ной связью, обмениваемыми в процессе межличностной коммуни­кации.

Было бы неверно думать, что какой-то один из названных комму­никационных стилей является наиболее желательным. Однако прак­тика эффективной коммуникации свидетельствует, что стиль, при котором индивид реализует себя, более желателен и используется в большем количестве ситуаций. Владение таким стилем является на­стоящим достоинством. В отношении использования других стилей важно понять проблемы эффективной обратной связи, умение рас­крыть себя и умение слушать других.

Невербальная коммуникация