Модели проектирования работы

В данном параграфе предполагается рассмотреть потребности и цели индивида и организации через призму проектирования и перепроектирования (изменения дизайна) работы. Существующие на практике подходы (модели) к проектированию работы можно разделить на три группы в зависимости от того, какой параметр работы (масштаб, сложность и отношения) преимущественно используется или подвергается изменению в рамках данного подхода или модели.

 

На выбор той или иной модели проектирования работы также вли многие внутриорганизаци­онные факторы: стиль управления, профсоюзы, условия работы, технологии, культура и структура организации, системы стимулирования и работа с кадрами и т.п. (рис. 6.7).

Построение работы

Данная модель включает определение таких элементов проектируемой работы, как предполагаемые для выполнения операции; используемые методы, время и место работы; показатели выполнения работы и взаимоотношение между человеком и машиной. В рамках рассматриваемой модели эти элементы определяются на основе тейлоровской системы изучения движений и времени. Определяются время на рабочую операцию и требуемые для её выполнения действия.

В основу построения работы, таким образом, кладутся специализация и эффективность выполнения работы. Высокий уровень циализации даёт возможность работнику быстро освоить операцию, приводит к короткому рабочему циклу, создавая базу для его автома­тизации.

В этом случае требуется низкоквалифицированная рабочая сила с невысоким уровнем оплаты, упрощается найм персонала, сокращается потребность в наблюдении за действиями работника. Се­годня многие специалисты считают, что такая модель способствует созданию работ, непривлекательных для работника и утомляющих его. Однако и по сей день эта модель широко используется в практике при создании новых предприятий. Эта модель привлекает руководи­телей своей простотой, универсальностью, дешевизной и легкой измеряемостью результатов работы. Но главное в данной модели — это возможность широкого внедрения механизации и автоматизации в работу вплоть до полной замены человека машиной-роботом.

Расширение масштаба работы

Данная модель проектирования работы исходит из того, что рас­ширяется количество операций или задач, выполняемых работни­ком. Например, на сборке автомобиля рабочему поручают устанав­ливать не только рессоры, но и амортизаторы. Работнику в автомастерской поручают не только менять масло, но и делать необходимый для системы смазки ремонт. Целью модели расширения масштаба работы является разнообразие и повышение привлекательности работы путём добавления рабочих функций. В проектировании работы модель исходит из её деспециализации, позволяющей установи положительную взаимосвязь между расширением масштаба работы и удовлетворённостью работой. Расширение масштаба может приводить и к другим положительным последствиям выполнения работы, таким, как сокращение утомляемости, увеличение периода обучения выполнению работы и т.д.

Несмотря на положительный эффект, который обеспечивает использование данной модели, встречаются случаи сопротивления этому подходу со стороны работников. Происходит это тогда, когда работник рассматривает расширение своих рабочих функций как простое прибавление к уже имеющимся у него дополнительным рутинным и утомительным задачам. Встречаются недовольные тем, что снижается автоматизм, простота в работе. Некоторые расширение масштаба работы рассматривают как покушение на их «свободное» время, которое они предпочитают использовать для установления дружеских отношений с коллегами. Поэтому внедрение этой модели требует большого внимания и усилий руководства по предотвращению возможной негативной реакции со стороны работников.

Современная практика использования данной модели в проектировании работы рекомендует учитывать следующее. Важно обращать больше внимания на скорость работы индивида, чем скорость машины. Необходимо соблюдать баланс «польза — потери” в деспециализации работы. Обучение работника новым функциям, навыкам и умениям повышает привлекательность этой модели.

Ротация работы

Ротация как модель проектирования работы заключается в перемещении работника с одной работы на другую и соответственно предоставлении ему возможности выполнять более разнообразные функции. В этом смысле ротация работы очень тесно связана с рассмотренной моделью расширения масштаба работы, так как она основана на добавлении разнообразных задач в целях повышения интереса к работе. В случае, когда все работы в организации неинтерсны, их ротация может мало чему помочь. Так, например, переместив рабочего на конвейере с завинчивания болтов на бампере на завинчивание болтов на колесах, руководитель вряд ли добьется заметного эффекта. Обычно ротация работы приносит успех, если она выступает частью более крупного перепроектирования работы в рамках таких моделей, как обогащение работы и социотехническая система, имеющих дело с качественными параметрами работы (сложность и отношения). Ротация работы также даёт эффект как метод обучения и подготовки персонала, особенно находящегося на управленческих должностях.

Обогащение работы

Обогащение работы на практике означает добавление к выполняе­мой индивидом работе функций или задач, позволяющих повысить ответственность исполнителя за планирование, организацию, кон­троль и оценку своей собственной работы. Обогащение относится к таким параметрам работы, как её сложность и отношения по работе, составляющим вместе понятие организации работы. Считается, что впервые данная модель проектирования работы была применена в 40-е гг. в компании ИБМ. В 50 —60-е гг. резко возрос интерес к этой модели, в частности, после известных экспериментов в АТ&Т и «Тексас Инструмент». Сильный толчок развитию моделей проектирова­ния работы, связанных с таким параметром, как её сложность, дала теория двух факторов мотивации Герцберга (см. гл. 2). В соответствии с этой теорией работа должна характеризоваться высокой степе­нью ответственности и значимости, большой возможностью дости­жения результата.

Методы обогащения работы очень специфичны и зависят от кон­кретной работы, которая подвергается изменениям. Однако можно выделить следующие ключевые элементы, составляющие суть дан­ной модели:

· установление отношений с потребителем;

· планирование индивидом своей собственной работы;

· работник выступает собственником процесса работы;

· работник получает информацию о результатах работы (обрат­ная связь);

· в работу включено изучение нового;

· работа заключает в себе элемент уникальности.

Установление отношений с тем, для кого предназначается продук­ция работника, является наиболее важным моментом в данной моде­ли. Работник обычно больше интересуется реакцией своего началь­ника, чем тех, кому он непосредственно передает свой продукт для дальнейшего пользования. Так, например, ведет себя работница маш­бюро, если у неё нет прямого контакта с заказчиком. Модель обогащения работы предполагает, что работник должен находиться в прямом контакте со своим потребителем и непосредственно с ним решать все возникающие проблемы.

Модель также предусматривает, что работник должен иметь возможность планировать свою работу. Руководитель может устанавливать крайние временные параметры и цели, но в их пределах работник должен иметь право устанавливать свой график и свой темп работы самостоятельно. Известна система гибкого рабочего дня, достаточно широко используемая в ряде компаний, особенно в сфере конторской работы. Согласно этой системе, работник в определённых пределах может сам устанавливать время прихода и ухода с работы в зависимости от своих потребностей и желаний. Эта система вынуждает индивида самого планировать работу. Появление персональных компьютеров и включение их в сеть позволяет сегодня выполнять часть работы на дому, не нарушая общего рабочего ритма.

Степень приближённости работы к завершению создания производимого организацией продукта/услуги определяет то, насколько работник отождествляет себя с конечной продукцией и воспринимает себя собственником процесса. Так, если бригаде на заводе компании «Вольво» даётся возможность «тележечным» способом собирать автомобиль от начала до конца, то это существенным образом помогает всем её членам осознать свою ответственность и значимость в выполняемой работе.

Прямое и возможно быстрое информирование индивида о результатах его работы является обязательным в использовании модели обогащения работы. Отчёты о результатах работы должны поступать на стол исполнителя, а не только на стол его начальника. Работнику необходимо дать возможность самому проверять работу так, чтобы вовремя внести в неё коррективы. Прямая коммуникация с другими сотрудниками повышает эффективность обратной связи, делая её более точной и своевременной.

Изучение нового как элемент обогащения работы создает у человека ощущение роста. Эффективно спроектированная работа должна обеспечивать возможность для профессионального роста.

И наконец, важным элементом модели обогащения работы является придание работе некой уникальности и специфичности.

Применение рассматриваемой модели в рамках управленческой работы предполагает концентрацию внимания на повышении квалификации и консультировании подчиненных и не ориентировано на усиление контроля и администрирования. Обогащение работы связано с изменениями в методах работы, с делегированием исполнителям прав и предоставлением им возможностей устанавливать цели и оценивать результаты выполнения работы.

Широкое распространение имеет модель обогащения характерис­тик работы, разработанная Дж. Хакманом и Г. Олдхэмом (рис. 6.8).

Модель концентрирует внимание на усилении пяти основных характеристик работы, показанных на рис. 6.8. Согласно модели, эти характеристики могут быть изменены или улучшены под воздейст­вием соответствующего психологического состояния работника. В свою очередь состояние работника может привести к определённым положительным результатам для индивида и для работы.

Согласно теориям мотивации (см. гл. 2), работник может испыты­вать положительные эмоции по отношению к работе в зависимости от того, насколько быстро он получает обратную связь о результатах работы, какова степень его ответственности на работе и насколько он ощущает значимость выполняемой им работы. Наличие этих трёх психологических состояний индивидуума создаёт самовоспроизводящуюся положительную мотивацию к работе, основанную на самоформирующемся вознаграждении. В этом случае потенциал мотивации может достичь своего максимума.

Модель обогащения характеристик работы рассматривает сле­дующие пять основных характеристик работы. Разнообразие навыков и умений отражает уровень личной компетентности и способностей, которых работа требует от исполнителя. Отоджествляемость рабо ты с конечным или цельным результатом отражает степень, в которой работа входит как часть в целое, или дистанцию, на которую работа отстоит от начала и конца совокупного продукта (услуги) организации. Значимость работы отражает то, в какой степени она воспринимается работником как оказывающая значительное влияние на жизнь других людей внутри или же вне организации. Автономность — это степень, в которой работа обеспечивает свободу и независимость в планировании работы, в выборе средств по её выполнению. Обратная связь по результатам работы отражает то, насколько выполнение работы обеспечивает индивида прямой и ясной информацией о результативности его усилий.

Согласно рассматриваемой модели, три важных индивидуальных различия могут влиять на то, как работник будет реагировать на обогащение его работы. Этими различиями являются: уровень зна­ний и умений, степень потребности в росте, степень удовлетворённости внутриорганизационными факторами. Указанные различия во многом определяют отношения между характеристиками работы и последствиями её выполнения для индивида и самой работы. Они должны внимательно изучаться при проектировании и перепроектировании работы.

Имея необходимый уровень знаний и умений для выполнения обогащённой работы, работник обычно испытывает положительные эмоции в отношении последней. Отсутствие необходимых знаний и умений, как правило, вызывает разочарованность, стресс и неудовлетворённость. Интенсивность этих чувств особенно возрастает тогда, когда работник хочет делать работу хорошо, но понимает, что нехватка знаний и умений не позволяет ему этого. Поэтому очень важно определить уровень существующих знаний и умений, прежде чем вносить в работу изменения. А если работа обогащается, то необходимо сопровождать это соответствующими программами по­вышения квалификации и подготовки персонала.

Степень потребности в росте определяется желанием работника иметь возможность самому принимать решения, извлекать уроки из опыта и добиваться определённых достижений в работе. Люди с силь­ной потребностью в росте склонны положительно воспринимать про­граммы обогащения работы, они получают большее удовлетворение от работы, внутренне более мотивированы и в результате, если их работа обогащается, трудяться более качественно. Люди со слабой потребностью в росте чаще всего безразличны к обогащению работы, но при этом последнее не вызывает у них неудовлетворённости.

Степень, с которой работники удовлетворены внутриорганизационными факторами работы, влияет на их желание или способность положительно реагировать на обогащение работы. Заметное влияние оказывают такие факторы, как управление организацией, техничес­кое руководство, политика заработной платы, межличностные отно­шения, рабочие условия (освещение, отопление, техника безопаснос­ти и т.п.). Отмечается, что работники, сильно неудовлетворённые этими факторами, имеют меньшую склонность положительно отно­ситься к обогащённой работе. Другие внутриорганизационные фак­торы, такие, как организационная культура, власть и влияние, груп­повые формы и т.п., также оказывают влияние на отношение работ­ника к обогащению работы.

В дополнение к изучению возможностей человека адекватно вос­принять обогащённую работу необходимо изучить или провести диагноз самой работы с точки зрения, нужно ли её обогащать, а если нужно, то принесёт ли эта модель проектирования работы успех. Существуют два метода такого диагноза: метод структурных реше­ний и метод обследования.

Метод структурных решений связан с выявлением тех внутриорганизационных компонентов, которые отражают недостатки в дизай­не работы. Анализ пяти специфических структурных компонентов даёт возможность определить наличие проблем в самой работе и уровень желательности для работника её обогащения.

· Инспектора или проверяющие. Когда содержание работы прове­ряется посторонними людьми, то это снижает уровень таких её характеристик, как автономность и непосредственность обрат­ной связи.

· Разрешители проблем. Если в организации существуют специ­альные люди, которые занимаются только разрешением про­блем, возникающих на разных работах, то это означает, что из работ изъят ряд важных характеристик, таких, как волнение при её освоении и вызов, который она ставит перед исполнителем. В этом случае теряется смысл в ответственности за последствия её выполнения, а также ослабляются законченность, автономность и обратная связь в работе.

· Коммуникация и связь с потребителем. Осуществление коммуникации и связи с потребителем через специальные структурные подразделения удаляет работника от потребителя результатов его работы и тем самым отрицательно влияет на эффект обратной связи и отождествление с конечным результатом.

· Комплексные бригады. Соединение разнородных работ исполнителей в замкнутые структурные подразделения нередко обусловлено желанием повысить эффективность и способное справляться с меняющимся объёмом рабочей нагрузки. Вместе с тем такое «группирование» работ может влиять у работника на чувство собственника процесса работы и снижает законченность работы.

· Узкий масштаб управляемости. Руководитель, имеющий небольшое количество подчинённых, имеет склонность вмешиваться в их повседневную работу. Такая ситуация ведёт к централизации в принятии решений и сверхконтролю за действиями подчинённых. В результате страдает автономность в работе.

Метод обследования строится на широком использовании тестов, анкет и вопросников, с помощью которых может быть проведена диагностика работы. Один из таких вопросников, созданный Дж. Хакманом и Г. Олдхэмом, получил название «Диагностическое обследование работы» (ДОР). С помощью этого вопросника могут измеряться характеристики работы, показанные на рис. 6.8, и результаты её перепроектирования.

Приведённые далее пять вопросов взяты из упрощённой версии данного вопросника. Они позволяют измерить воспринимаемые работинком автономность (вопрос 1), законченность (вопрос 2), разнообразие (вопрос 3), значимость (вопрос 4) и обратную связь (вопрос 5). В полной версии вопросника для измерения каждой характеристики работы используется несколько вопросов.

Используя семибалльную шкалу для каждой характеристики работы, можно подсчитать общий балл обогащённого содержания работы, который называется «мотивирующий потенциальный балл» (МПБ):

Ниже приводятся утверждения, которые могут характеризовать Вашу работу. Необходимо отметить, насколько каждое утверждение характеризует Вашу работу, выбрав для оценки каждого вопроса один из семи баллов, расположенных на шкале.

1. Какова степень автономности Вашей работы? Т. е., до какой степени Ваша работа даёт Вам возможность самим решать, как выполнять работу?

Рассмотрим вопрос соединения влияния технологии на проектирование работы (см. рис. 6.6) и обогащения характеристик работы (см. рис. 6.8). Для того чтобы изменить пять характеристик работы, обыно требуется произвести изменения в одной или нескольких технологических переменных, влияющих на проектирование работы.

Можно привести в качестве примера проектирование работы при следующих обстоятельствах. Предположим, что руководитель принял решение в ходе проектирования работы использовать комбинацию делегирования своих полномочий с формированием рабочей группы, подобранной на основе логики, ясной для её участников.

Делегирование полномочий в обогащение работы проявляется вследующем:

· работники в определённых пределах наделяются правом планировать свою работу, определять методы её выполнения, решать, когда и как проверять её качество;

· работникам разрешено принимать решения о начале и конце работы, о перерывах и о выборе приоритетов в работе;

· работники поощряются за поиск собственных решений проблем либо за решение проблем с помощью советов других членов группы, а не путём немедленного обращения к руководителю за помощью для решения возникшей проблемы.

Такое положение дел в ходе перепроектирования работы изменяет её технологические переменные — когда и где должна выполняться работа в сторону их большей неопределённости. Делегирование полномочий может также повлиять на третью переменную - взаимозависимость работ. При этом чём больше полномочий легировано, тем в большей степени ситуация сдвигается в сторону складывающейся взаимозависимости и тем в большей степени сокращается последовательная и взаимодействующая взаимозависимость в работе.

В процессе формирования рабочей группы индивидуальные работы соединяются в формальные подразделения (бригады, участки, отделы и отделения), отвечающие ряду критериев.

· Территория. Например, за центрами обслуживания персональных компьютеров, выпускаемых компанией, обычно закрепляются досягаемые в требуемые сроки {обычно 24 ч) регионы или

· районы.

· Вид бизнеса. Например, в страховой компании отдельные группы работников обслуживают отдельных клиентов по видам бизнеса: торговля, промышленность, сельское хозяйство и т.п.

· Связь с определёнными подразделениями. Например, в машбюро определённая группа работниц может быть закреплена за мате­риалами, поступающими из бухгалтерии.

· Алфавитная или нумерационая последовательность. Например, при регистрации бюллетеней для голосования работники изби­рательного участка разбиваются на «алфавитные» группы (от А до Б, от В до Д и т.п.).

· Тип потребителя. Например, в банке сотрудники делятся, как правило, на тех, кто обслуживает организации, и тех, кто обслу­живает индивидуальных вкладчиков.

Формирование рабочих групп по этим критериям оказывает пря­мое влияние на взаимозависимость работ.

На рис. 6.9 показано, как технологические изменения связаны с программой перепроектирования работы, включающей делегирова­ние полномочий и формирование рабочей группы. Эти изменения в конечном счёте приводят к изменениям в характеристиках