Централизация и децентрализация

В небольшой организации все решения могут приниматься её руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет заниматься. В этой ситуации возникает вопрос: должны ли права быть сконцентрированы наверху или распределены по уровням организации? На практике — это дилемма между централизацией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в проектировании организации.

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организаци. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче её через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными спо­собами решения проблемы искажения информации при перемеще­нии её с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертика­ли» управления.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэ­тому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство. Так, например, передача полно­мочий в ходе централизации вверх по уровням управления одновре­менно означает и необходимость, в силу определённой ограничен­ности физиологических возможностей человека, проведения децент­рализации в управлении уровнем, получившим больше прав.

Степень централизации или децентрализации в организации или её подразделениях может измеряться с помощью следующих пере­менных:

· число решений, принимаемых на каждом из уровней управле­ния;

· важность решения для организации в целом;

· степень контроля за исполнением принятого решения.

Организации развиваются, делая постоянный выбор между цент­рализацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет тягу к центра­лизации желанием координировать работу нижестоящих уровней и использовать потенциальную синергию, а также стремление предот­вратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, послед­ствия действий которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы. Давление в сторону децентрализации, по его мнению, обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и эффектив­ных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоящих уровней управления путем расширения их ответственности.

При проектировании организации на выбор между централиза­цией и децентрализацией могут влиять следующие факторы.

Капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регули­рующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.

Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания по всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает её использовать высокостандартизированные процедуры.

Размеры предприятия. Ранее уже назывались возможные пределы эффективно управляемой организации. Так как в любом случае существует предел, до которого централизация даёт эффект, то после превышения этого предела встаёт вопрос о децентрализации.

Организационная культура. Приобретённые организацией с момента её создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.

Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определённое время удерживать организацию от нового выбора. Например, Г. Форд-старший известен тем, что гордился отсутствием у него каких-либо управленческих титулов, кроме президента и генерального управляющего компании, и собственноручно принимал максимально возможное число важных решений. В отличие от него, А. Слоун — председатель Совета директоров «Дженерал Моторс» — вывел компанию на высокий уровень, когда лишь 5% решений принимались на уровне штаб- квартиры корпорации.

Стремление частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.

Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.

Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искажённость информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.

Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что вы­сокая скорость изменений невозможна в условиях жёсткой централизации. Так, фирмы-производители ЭВМ обычно отличаются высо­кой степенью децентрализации в своей деятельности.

Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.

Отмечено, что децентрализация обладает рядом преимуществ. Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия ре­шений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создаёт для работников определённые удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководите­лей и творческое, доверительное начало в их деятельности. Однако отмечено также и то, что децентрализация имеет и негативную сто­рону. Она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.

Дифференциация и интеграция

Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с други­ми, влияют такие факторы, как степень различия между подразделе­ниями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества под­разделений (интеграция). Этот подход к проектированию организа­ции, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией.

Дифференциация означает деление в организации работ между её частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определённую степень завершенности в рамках дан­ного подразделения. Дифференциация — это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, Предъявляемый внешней средой и, в частности, её институтами, находящимися в непосредственном сопрокосновении с организацией.

Рис. 7.20 иллюстрирует идею того, как отдельные части или под­разделения организации имеют дело с различными аспектами обще­го в не организационного окружения.

Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорш предложили использовать следующие четыре параметра.

Определённость в целях или задачах. Являются ли цели ясными и легко измеряемыми или они двусмысленны и имеют сильный качественный оттенок?

Структура. Является ли структура формальной, с жесткой политикой и процедурами или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент?

Уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи и кооперация или нет?

Временные границы обратной связи. Получают ли люди информацию о результатах работы через короткие или длительные валы?

Размерность указанных четырёх переменных дифференциации раскрывает степень различия между подразделениями (табл. 7.4).

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырём переменным, тем более дифференцирован­ной является организация. Руководители должны понимать, что ра­боту в высоко дифференцированных организациях очень трудно ко­ординировать. Когда организация одновременно является сильно дифференцированной и сильно децентрализованной с точки зрения управления ею, возникает необходимость введения ролей интеграто­ров, т.е. определённые люди, а может быть, даже целое подразделение должны выполнять специальную работу по координации и интегра­ции различных частей организации. Эти люди или подразделения не обязательно должны быть наделены правом принятия решений, но они должны обеспечить факт принятия решений соответствующими группами.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и вза­имозависимостью работ в организации.

Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании органи­зации и управлении ею (рис. 7.21). Так, например, комбинация двух факторов, размещенная в квадранте 1, является для организации наиболее простой и легкой. В том случае, когда требуемые уровни дифференциации и интеграции достаточно низкие, части или под­разделения организации практически не зависят друг от друга. Ремонтный цех и транспортный отдел машиностроительного завода могут служить примером такой комбинации.

В квадранте 2 отражена ситуация, при которой спроектированый уровень интеграции явно превышает потребности, создаваемые различием подразделений. Этим недостатком обычно страдает так называемый институт заместителей в организации. Так, если заместитель директора машиностроительного завода по производству координирует работу нескольких производственных цехов, то объяснить создание такой позиции в организации можно только по причине масштаба управляемости, но никак не по причине необходимости интеграции малодифференцированных между собой подразделений. Опыт развитых стран свидетельствует о том, что такую роскошь, как институт заместителей, могут себе позволить либо малоэффективные государственные предприятия, либо неопытные коммерческие структуры.

В квадранте 3 представлена ситуация, являющаяся, с точки зрения комбинации факторов, наиболее сложной и трудной для организационнного проектирования. В рассматриваемой ситуации требуется вовлечение значительного количества ресурсов и использование широкого круга интеграционных механизмов и образцов поведения для эффективного управления организацией. Так, на верхних уровнях организации это может проявляться в создании стратегических хозяйственных центров, использовании продуктовой или матричной делартаментизации, а на нижних — в формировании целевых групп и комплексных бригад.

В квадранте 4 в противоположность квадранту 2 отражена ситуа­ция, при которой уровень координации явно не соответствует высо­кой степени различий между подразделениями. Так, в условиях бар­терных связей между предприятиями подчинение начальников отде­ла снабжения и отдела сбыта разным заместителям или включение этих отделов в различные интеграционнные схемы не способствует, как правило, стабильной и ритмичной работе предприятий. Естест­венно, такая ситуация обычно носит временный характер, и по мере изменения внешней среды (стабилизации финансовой системы) не­обходим, в зависимости от ситуации, переход в квадрант 1 или ква­дрант 3.

Изучение степени дифференциации частей организации помога­ет определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создаёт условия для снижения уровня возможной конфликтности. Всё вместе способствует повышению эффективности организации в её взаимо­действии с внешней средой.

Краткие выводы

Проектирование организации, обеспечивающее установление взаимодействия между членами организации с учётом выполненных ими работ, проявляется к статическом виде как структура организации и в динамическом виде как процессы, протекающие в организации.

Проектирование организации находится под влиянием несколь­ких групп факторов, основными из которых являются внешняя среда, технология работы, стратегический выбор и поведение работников.

Проектирование организации отражает разделение труда и взаи­мозависимость работ. Выделяется четыре типа взаимозависимости работ: складывающаяся, последовательная, связанная и групповая.

Связь проектирования организации со стратегическим выбором проявляется в том, что при проектировании организации большую роль играет то, какую идеологию ведения бизнеса исповедует руко­водство организации, а также то, как и на какого потребителя ориен­тирована организация и на каком рынке она собирается работать.

Проектирование организации связано с принятием решения по таким вопросам, как определение степени специализации, установле­ние оптимального масштаба управляемости, установление связей, уровней иерархии, распределение прав и обязанностей, установление пропорции между степенью централизации и децентрализации, а также дифференциации и интеграции.

Основные термины и понятия

Вертикальные связи

Взаимозависимость работ

Горизонтальные связи Групповая взаимозависимость

Департамептизацин и кооперация

Динамизм внешнего окружения

Дифференциация и интеграция

Звенность к иерархия

Иерархия

Институты внешней среды

Косвенные связи

Линейная департамитизация

Линейные связи

Масштаб управляемости

Матричная департаментизация

Неформальные связи

Последовательная
взаимозависимость

Права и ответственность

Принцип единоначалия

Проектирование организации

Прямые связи

Разделение труда и специализация

Распределение нрав и обязанностей

Связанная взаимозависимость

Связь и координация

Система множественного
подчинения

Сложность внешнего окружения

Складывающаяся
взаимозависимость

Структура органилации

Узкий масштаб управляемости

Уровень управления

Факторы проектирования
организации

Формальные связи

Функциональная
департаментизация

Функциональные связи

Централизация и децентрализация

Широкий масштаб управляемости

Элементы проектирования
организации

Список литературы

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985.

2. МерсерД. ИБМ — управление в самой преуспевающей корпорации мира. М., 1991.

3. Обер-Крие Дж Управление предприятием. М., 1973

4. Паркинсон С.И. Закон Паркинсоиа. М., 1992.

5. Anderson C. Management. WSB,1984.

6. Argyris C. Integrating the Individual and the Organization. 1964.

7. Burke W. Organization Development: Principles and Practices. Little Brown and Company, 1982.

8. Chandler Jr. A. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. MIT Prees, 1962.

9. Galbreith J.R. Organization Designs: How to Combine Functional and Project Forms. Business Horizons. Vol.14. № 1 (February 1971).

10. Galbreith J R. Organization Design. Addison-Wesley,1977.

11. Galbreith J.R. Nathenson D. Strategic Impelementation: Role of Structure and Process. West Publishing Со, 1978.

12. Gibson J., Donnelly Jr. J. Organizations. Irwin, 1991.

13. Hellriegel D., Slocum Jr. J.,Woodman R.. Organizational Behavior. West Publishing Со, 1989.

14. Koontz H., Odonnel C., Weihrich H. Management. McGraw-Hill,1984.

15. Lawrence P., Lorsch J. Organization and Enviromtnt. HBS Press, 1986.

16. Robey D. Designing Organization. Irwin, 1986.

17. Sloan Jr. A.. My Years with General Motors. Doubleday,1964.

18. Woodward J. Industrial Organization: Theory and Practice. Oxford University Press, 1965.

Глава 8
Типы организации

Комитет пускает корни, растёт, цветёт, вянет и умирает, а из семени его вырастают другие комитеты.

С. Паркинсон

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую её индивидуальность и специфику. Описать этусистему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из её уровней: «организация — внешняя среда», «подразделе ние ~ подразделение» или «группа — группа», «.индивид — организация».

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определённым образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей — организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Согласно существующей теории и практике, взаимодейстние на уровне «организация — внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик., Взаимодействие на уровне «подразделение — подразделение» или «группа — группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной. И наконец, на уровне «индивид — организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалистский» или «корпоративный» характер (рис. 8.1).

СОДЕРЖАНИЕ

1. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

1.1. Механистический тип организации

1.2. Органический тип организации

2. Типы организаций по взаимодействию подразделений

2.1. Традиционная организация

2.2. Дивизиональная организация

2.3. Матричная организация

3. Типы организаций по взаимодействию с человеком

3.1. Корпоративная организация

3.2. Индивидуалистская организация

4. Новое в типах организации

4.1. Эдхокритическая организация

4.2. Многомерная организация

4.3. Партисипативная организация

4.4. Предпринимательская организация

4.5. Организация, ориентированная на рынок

Краткие выводы

Основные термины и понятия

Список литературы