Децентрализация системы управления

Объективная основа системы - децентрализация управления организацией и формирование для этого гибких организационных структур.

Управление организацией в настоящее время находиться под нарастающим воздействием следующих основных факторов:

1. динамичность рыночной среды (ускорение процесса смены источников сырья и мате­риалов, технологии производства, рынков сбыта, типа продукции, гео­графии ее производства и реализации);

2. нарастание дифферентности внешней и внутренней информации;

3. количественный рост функций управления;

4. диверсификация предметов деятельности и др.

Под воздействием вышеперечисленных факторов резко возрастает поток оперативной информации и как следствие необходимость роста числа управленческих решений. В результате центральный орган управ­ления организации перегружается и становится мало эффективной. Решение проблемы - децентрализация функций управления путем передачи пол­номочий различными уровнями управления.

В СССР, до возникновения рыночных отношений, сложился опреде­ленный тип управления — жест­кая централизация всех функций управления, вертикальная организаци­онная структура, административно-командный стиль руководства. Именно это обстоятельство до настоящего времени затрудняет переход в России к современным методам управления и повышению эффективности национального хозяйства.

Как правило, менеджер на децентрализованном предприятии имеет право самостоятельно, без оперативного согласования с руководством принимать решения в определенных вопросах и на определенную сумму денег. Другим аспектом децентрализации является делегирование между структурными подразделениями и службами ответственности в части планирования и контроля доходов и затрат.

Децентрализация управления имеет положительные и отрицательные факторы.

К положительным факторам относятся:

1. менеджеры на месте обладают более оперативной и полной информацией;

2. менеджеры на месте способны принимать решения более оперативно;

3. решение менеджеров на месте наиболее мо­тивированно и наиболее ответственно;

4. центральный орган управление, освобождается от оперативного вмешательства в частные проблемы, а значит, сосредотачивает свои усилия на стратегическом управлении в целом.

К отрицательным факторам относятся:

1. благополучие подразделения ставится выше, чем ущерб, причиненный предприятию в целом;

2. менеджеры на местах не могут определить влияние своей деятельности на другие подразделения организации.

Децентрализация понуждает центральный орган управление организацией активизировать роль каждого менеджера в управлении, перейти к преимущественно к коллективным формам управление, и в конечном итоге максимизировать эффективность организации в целом.

Формирование центров финансовой ответственности

Организационная структура традиционно представляла собой пирами­ду, где менеджеры нижних уровней подотчетны менеджерам верхних уровней.

Децентрализация управления требует создание такой организационной структуры, которая определяет место каждой структурной единицы (дочернее предприятие, отделение, цех, служба, подразделения и т.д.) с точки зрения делегирования ей определенных полномочий и ответственности.

Такое требование обусловило введение новых понятий:

«сегмент бизнеса» - части организации, работаю­щей на внешнего потребителя или представляющей относительно самостоятельное структурное подразделение.

«отделение» - вну­тренние единицы самого высокого уровня;

«подразделение» - единицы более низких уровней.

«центр финансовой ответствен­ности» - обобщающее понятие.

В результате организационную структуру современной организации можно рассматривать как совокупность различных центров финансовой от­ветственности, которых в систему управления связывают линии делегированной ответственности.

 

Формирование ЦФО является базовым принципом организации управленческого учета.

ЦФО могут быть:

1. Юридически самостоятельными структурами (дочерние, зависимые организации в холдинге);

2. Структурными подразделениями организации (Цех, участок, бригада, отдел, служба);

3. Надструктурными функциональными группами.

В основу выделения ЦФО принимаются: Функциональный, территориальный и Организационный принципы, а также принципы:

1. Согласованности целей и задач с целями и задачами организации в целом;

2. Децентрализации полномочий и ответственности;

3. Управляемость полномочиями;

4. Возможности эффективного контроля.

 

Типы ЦФО:

 

Центры затрат (ЦЗ)

ЦЗ могут быть крупными (Цех, служба) и мелкими (Смена, бригада), детализация зависит от специфики организации.

Принципы формирования ЦО:

1. Каждый центр должен быть отдельной сферой ответственности;

2. Затраты центра должны быть однородные;

3. Затраты центра должны легко и четко определяться.

Полномочия ЦЗ заключаются в самостоятельном управлении затратами не в ущерб качества. Полномочия ЦЗ не должны включать установление цен на продукцию центра и управление объемами производства.

Если ЦЗ способен без проблем, влиять на затраты, они являются управляемыми, в противном они являются неуправляемыми. Например: Производственный цех как ЦЗ допустил перерасход сырья, если это произошло из-за нарушении технологии то затраты являются управляемые, если же это произошло из-за низкого качества сырья – неуправляемые.

Центр доходов (ЦД)

ЦД выделяется как структурное подразделение, которое может существенно влиять на объем продаж (выручку) при отсутствии полномочий по регулированию цен и управлению затратами (только в рамках бюджета).

При этом необходимо соблюдать правило – рост доходов центра не должны влиять на снижение доходов организации в целом или доходы других центров финансовой ответственности.