Департаментизация и кооперация

Рост специализации отдельных работ в организации ограничива­ется возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособ­ление исполнителей схожих работ.

Данный процесс организационного обособления называется департаментизацией. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно. Примером тому являются корпорации-гиганты типа «Экссон», «Дженерал Моторс», ИБМидр.

Существует много подходов к группированию специализирован­ных работ в организациях.

Двумя основными направлениями, по которым может осущест­вляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации (рис. 7.9)

Из рис. 7.9 видно, что в квадранте 1 располагаются типы департа­ментизации, для которых характерно отсутствие при группировании работ ярко выраженного предпочтения к их специализации. Поэтому в данном случае преобладают подходы к департаментизации, осно­ванные на довольно-таки простых принципах линейного деления организации: по численности, по времени, по территории или природным факторам. Так, группирование работ по численности широ­ко используется в армии, среди учащихся и при проведении общест­венных работ. Группирование по времени связано со сменностью или сезонностью в производстве, а по территории — с «географией» работ в организации.

Линейная департаментизация предполагает относительную авто­номность в работе. Такой автономностью, например, обладает солдат на поле боя, учащийся в классе, землекоп при рытье котлована и заводской рабочий в бригаде. Данный тип департаментизации харак­теризуется в целом простотой, одномерностью связей (только верти­кальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса (рис. 7.10).

Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди — не дифференцируются. В организациях среднего и большого размера линейное деление на части даёт эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т. п.). Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам департаментизации.

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация (квадрант 2). В производстве этот тип департаментизации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. По сей день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход.

При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров — это люди, отдел финан­сов — деньги, отдел информационных систем — данные и т.д. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в её основном звене добавляется функци­ональное деление высокоспециализированных работ, обслуживаю­щих процесс производства (рис. 7.11).

Разновидностями функциональной департаментизации являют­ся группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т.е. по типу оборудованы. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслужи­вающая ЧПУ). Широкое использование функциональной департа­ментизации и её разновидностей в проектировании организаций связано с некоторыми явными преимуществами, которые имеют данный подход. Основным из них является возможность осущест­вления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализа­ции, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции. Так, появление н бухгалтерии работника по расчёту заработной платы производственного персонала безусловно способствует повышению качества этой процедуры.

Тот факт, что обособление функциональных служб следует в организационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства, придаёт силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней в организации. Функциональная департаментизация открывает, таким образом, путь к количественному росту организации, сохраняя до определённой степени также качественные характеристик работы.

Практически все индустриальные гиганты выросли на основе непосредственно этого типа департаментизации или же его разновидностей. Человечество обязано этому способу группирования работ в организации тем, что он позволил выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию производства.

Однако широко известна и другая сторона данного процесса. Так, опасная организационная болезнь — функционализм — обязана своим появлением именно этому способу группирования работ. Функционализм вырастает из сверхспециализации, создающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели и её растаскивание по функциональным «квартирам». Создаётся замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думаю­щих об организации в целом. В подразделениях организации начи­нает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватиз­му, складывается ситуация, при которой ненужную работу невоз­можно удалить из организации. Всё это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками.

Ещё одним серьёзным недостатком функциональной организации является порождаемый ею так называемый «эффект бутылочно­го горла». Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организа­ции, до ее главного руководителя. В результате попытки руководите­лей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это является не виной руководите­ля, а виной используемой организационной системы.

Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены сменой приоритета в направлении при проектировании ор­ганизации, т.е. путем группирования работ вокруг результата (квадрант 3). Новый тип группирования работ в организации получил на ранней стадии своего развития название «департаментизация по про­дукту». Впоследствии появились его разновидности: «по потребителю»; «по рынку». Принцип схожести, как и в предыдущем функцио­нальном варианте остался, но теперь он стал, относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата. Развитие продук­товой департаментизации в проектировании организаций на практи­ке было связано с появлением многопродуктовых диверсифициро­ванных производств или многонациональных компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды. Определённое влияние на развитие продуктового подхода оказала проводимая в США после Второй мировой войны политика конвер­сии военного производства с целью выделения в его составе произ­водства потребительских товаров.

При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (напри­мер, армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары для промышленности и т.д.). Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж. В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также области государственного управления этот тип департаментизации получил название проектного или программного (управление по проекту, про грамм но-целевое управление).

Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок. В рамках подхода широко используется складывающаяся взаимозависимость между частями организации. Принципиальная схема рассматриваемого типа департаментизации может выглядеть следующим образом (рис. 7.12).

Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно начинается после того, как высшему руководству становится очевидной невозможность осуществления одновременно роста и адекватного реагирования на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации. В этом случае в производственном звене выделяются автономные части, связанные технологи­чески с различными продуктами, и на эти участки назначаются руко­водители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придаётся необходимое для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего руководства остаётся небольшое количе­ство централизованных функциональных служб (обычно 4–6), концентрирующихся на выполнении действий, носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне.

Группирование работ вокруг результата разрешило ряд проблем, возникших при ресурсном подходе. При рассматриваемом подходе наконец-то удалось исключить текучку из работы руководства организации путём отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом. Этому также способствовало перенесение ответственности за прибыль на «продуктовый» уровень, что несомненно высвободило время верхнего руководства для обдумывания и решения стратегических задач.

Другим важным преимуществом департаментизации по продукту является то, что она приводит к значительному повышению внимания в процессе работы к конечному результату (продукту, потребителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управле­нии на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей.

Повышение ответственности «продуктового» руководителя спо­собствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. Появление большего числа управленцев с общими обязанностями пере­водит «эффект бутылочного горла» с верхнего уровня управленчес­кой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие. В результате в рамках продуктовой, организации растёт эффективность.

Вместе с тем очевидны и недостатки продуктовой департаменти­зации. Вместо функционализма появляется другая болезнь — «продуктивизм», или противопоставление целей продукта общим организационным целям. Развитие продуктовой иерархии ведёт к дублиро­ванию в работе и соответствующему увеличению численности пер­сонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В ре­зультате этого растут расходы на содержание дополнительных служб.

Рост организации и автономизация её частей затрудняют прове­дение контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей, выполняемых работником в организации, а следовательно, может приводить к увеличению стресса, вызываемого работой.

Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения становится одновременное усиление в группировании работ как ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного на результат. Квадрант 4 иллюстрирует данный подход к департаментизации. Наиболее наглядным конкретным типом решения такого рода является матричный подход.

Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результа.

Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической реализации. Однако при определённых обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так, например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды.

Переход к матричному подходу в построении организации явился реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды, выразившееся в первую очередь в интенсификации потоков информации. Этот подход связывают также с решением проблем управления организациями в ситуациях, когда они испытывают сильное ограничение в ресурсах, особенно финансовых и людских, а также когда одновременно предъявляются очень высокие требования по функциональному и продуктовому направлениям.

Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал — функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

· главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

· руководители функциональных и продуктовых подразделений «делящие» подчинённого в ячейке матрицы между собой;

· руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и перед продуктовым руководителем.

Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие во всех отношениях требования к персоналу.

Функциональная, или техническая, часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководст­вом, квалифицированным персоналом и его развитие. Продуктовая, или административная, часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих опе­раций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса между техни­ческими (насколько хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько обошлось её выполнение) целями.

Указанный баланс достигается путём «переплетения» вертикаль­ных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций. Работник в каждой ячейке матрицы (рис. 7.13) подчиняется,од но временно двум властям. Специалисты функциональных отделов закрепляются на формальной основе за определённым продуктом и поэтому должны подчиняться двум руководителям.

Рис. 7.13. Матричная схема департаментизации

Технология перехода к использованию матричного подхода в проектировании организации состоит из трёх стадий. На первой ста­дии создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в под­разделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчи­няться руководителю целевой группы. На второй стадии такие груп­пы получают статус постоянных подразделений в организации. Но их участники по-прежнему ещё представляют интересы направивших их служб. На третьей стадии в этой постоянной группе назнача­ется формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые отно­шения с руководителями функциональной и продуктовой частей.

Матричная департаментизация привлекает руководителей рядом своих явных преимуществ, которые могут проявиться, только если для этого имеются необходимые предпосылки. Основным преимуществом матричной департаментизации является заключённый в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путём простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями.

Более высокая эффективность матричной департаментизации по сравнению с другими подходами базируется на том, что функциональные знания пронизывают каждую работу. Этому же способствует наличие возможности гибкого использования кадров, имеющих, как правило, и функциональную, и продуктовую подготовку. Большие возможности матричный подход открывает в деле принятия решений. Ещё одним наглядным преимуществом матричной департаментизации выступает то, что она является единственным вариантом проектирования организации, при котором горизонтальные связи формируются и даже изображаются на схеме. Тесное и постоянное сочетание вертикальных и горизонтальных связей развивает механизмы множественности власти и принятия решений на местах, в группах. Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения.

Использование матричного подхода к департаментизации порождает ряд негативных последствий для организации. В основе трудностей, с которыми в случае использования данного подхода сталкивается организация, лежит система двойного подчинения. При отсутствии баланса, который не так легко установить, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организации. В частности, матричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителей. Это создаёт напряжение в отношениях между членами организации, увеличивает их стресс.

С организационной точки зрения, матричная департаментизация очень трудна во внедрении. Требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. Матричная схема множественных связей и властей сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации. Как показала практика, она абсолютно неэффективна в кризисные периоды. Отдельные специалисты считают, что матричную схему можно причислить скорее к достижениям управленческой мысли, нежели практики. Являя собой управленческий «идеал», она с трудом поддаётся реализации и многие известные компании к ней относятся скептически. А главное — это то, что она является, по существу, пределом, так как даль­нейшее её развитие невозможно.