Факторы проектирования организации

Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяется четыре группы ситуационных факторов:

· внешняя среда, т.е. всё то, что окружает организацию;

· технология работы в организации;

· стратегический выбор руководства организации в отношении её целей;

· поведение работников.

Изображенные на рис. 7.1 факторы могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

Внешняя среда

Нередко отличие одной организации от другой объясняется различием среды, в которой им приходится функционировать. Внешняя по отношению к организации среда состоит из двух уровней: общее окружение и непосредственное окружение {подробно это взаимодействие освещено в гл. 3).

Руководители должны постоянно анализировать текущую и, желательно, будущую расстановку сил в общем окружении и требования, которые предъявляют к развитию отдельных частей или подраз

Рис. 7.1. Ситуационные факторы проектирования организацииделений организации институты непосредственного соприкосновения.

Институты внешней среды, входящие с организацией в непо­средственное соприкосновение, являются или организациями, или группами индивидов. Для конкретной анализируемой организации они выполняют роль посредников между силами общего окружения и частями или подразделениями организации, формируя через зада­чи, которые они решают, спрос на ту или иную функцию организа­ции. Выявление этих институтов является первым шагом в проекти­ровании организации, так как помогает определить в первом прибли­жении основные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным «посредником» из внешней среды.

Следующим шагом является оценка характеристик этих институ­тов и их относительной важности для организации. Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм.

Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой.

Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации. Остаются ли они в основном неизменными, стабильными или же они изменяются, нестабильны. В нашей стране в связи с переходом к рыночной экономике на подавляющее большинство предприятий со стороны потребителей, поставщиков, банков, трудовых ресурсов и т.д. стали влиять новые и сильно изменившиеся требования. В связи этим многие предприятия стали пересматривать схемы своего построения, создавать новые подразделения, вносить изменения в работу существующих служб, сокращать те из них, у которых исчез контакт с институтами внешней среды.

Двухмерная классификация факторов внешней среды, влияющих на проектирование организации позволяет выявить четыре типа ситуаций, каждая из которых наиболее соответствует тому или иному виду бизнеса. Ситуация, характеризуемая низкой неопределённостью (квадрант 1 на рис. 7.2), является наиболее благоприятной для руководства организации.

В этом случае можно ожидать, что внешняя среда не будет преподносить много «сюрпризов», и работники будут определённо следовать принятым в организации политике и процедурам. От самих руководителей не требуется высокого уровня подготовки, длительного обучения, большого опыта для того, чтобы успешно действовать в достаточно ясной, с точки зрения влияния внешней среды, ситуации.

Ситуация, характеризуемая умеренной неопределённостью (квадрант 2 на рис. 7.2), является уже более напряжённой для руководства организации. Высокая степень сложности внешнего окружения вносит элемент значительного риска в процесс принятия решения. Повышенный риск подталкивает руководство организации к большей альтернативности в действиях. Чтобы эффективно управлять, руководители в данной ситуации нуждаются в серьезной подготовке и наличии опыта. Например, нефтеперерабатывающее предприятие имеет дело со многими несхожими между собой институтами внешней среды: охрана окружающей среды, поставщики, потребители, зарубежные конкуренты и проч. Однако это взаимодействие происходит в рамках достаточно стабильных процедур и не претерпевает частых серьезных изменений.

Ситуация, характеризуемая умеренно высокой неопределённостью (квадрант 3 на рис. 7.2), требует от руководства и самой организации достаточной гибкости. Это необходимо в силу частого изменения характера взаимодействия с факторами внешней среды. Однако схожесть факторов позволяет руководителям справляться с ситуацией, имея достаточный уровень подготовки и мотивации. Большим подспорьем руководителю в данной ситуации является система электронной обработки данных, позволяющая отслеживать изменения, происходящие во внешней среде.

Ситуация, характеризуемая высокой неопределённостью (квадрант 4 на рис. 7.2), представляет собой наибольшую трудность для управления организацией, так как внешняя среда полна неопределённых ситуаций. Эффективное взаимодействие организации и её частей с институтами внешнего окружения требует от руководителей высочайшего уровня подготовки, аналитических способностей и интуиции. Оценки специалистов свидетельствуют, что только 20% факторов в бизнесе поддается контролю со стороны руководителя, а остальные 80% — неконтролируемы. Среди последних в основном факторы внешней среды.

Каждая из рассмотренных выше ситуаций требует своего специфического подхода к проектированию организации и её частей. Очевидно производство электронной техники высокого качества возможно только в рамках сложно устроенных организаций. С другой стороны, такая сложность вряд ли понадобится солеваренному производству.

Технология работы

Роль технологии в проектировании организации общепризнана. В данном контексте под технологией работы понимаются не только действия работника, но и материалы, оборудование, которые он использует для преобразования объекта своих действий. Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ, т.е. создание подразделений. Уровень знания о действиях по преобразованию объекта работы и использование соответствующей технологии во многом определяют эффективность организации. Развитие технологии в последние годы носит взрывной характер (ЭВМ, станки с ЧПУ, ГПС, роботы). Это усилило внимание руководителей к взаимосвязи между структурой организации и технологией работы.

Применительно к описанию и анализу отношений между технологией работы и проектированием организации используются те же переменные, которые использовались для характеристики отношения между технологией и проектированием работы. Различие заключается только в том, что в предыдущей главе эти переменные рассматривались с точки зрения действий или работы отдельного исполнителя, а в данном контексте они рассматриваются применительно к отдельному подразделению, т.е. части организации. При этом несколько изменяется название самих переменных: неопределённость в поступлении работы и месте её выполнения, неопределённость в знании относительно того, как делать работу, взаимозависимость работ в организации.

На рис. 7.3 показана возможная взаимосвязь между двумя первыми переменными. Обе переменные, рассматриваемые в диапазоне высокой и низкой степени неопределённости, дают четыре комбинации.

Рис. 7.3. Влияние технологии на проецирование организации

Ошибочно предполагать, что то или иное подразделение организации постоянно находится в одном и том же квадранте матрицы. В результате изменения условий и в ходе перепроектирования организации возможен «переход» отдела или службы из одного квадранта в другой. Так, например, сильный износ оборудования может сместить ремонтный цех в квадрант 2. Важно также иметь в виду, что не совсем верно размещать подразделение в одном единственном квадранте. Например, бухгалтерия в большинстве случаев скорее всего должна размещаться в центре матрицы. Рассматриваемая матрица в ходе проектирования организации помогает сформировать подразделе­ния с учётом схожести технологических характеристик. Сама же структура подразделения должна при этом соответствовать его поло­жению на поле матрицы. Наиболее простые структурные схемы будут у тех подразделений, которые попадут в квадрант 2, а наиболее сложные — у тех, которые будут находиться в квадранте 3.

Третья переменная, характеризуемая взаимозависимостью работ, имеет четыре типа связи между работами в организации: складываю­щаяся, последовательная, связанная, групповая.

При складывающейся взаимозависимости работ в организации каждое подразделение является относительно автономным и делает спой вклад в общее дело организации. Так, центры обслуживания компьютерной фирмы обычно не очень сильно связаны друг с дру­гом. Зато сумма их работ приносит фирме ощутимые результаты.

Последовательная взаимозависимость работ появляется в органи­зации тогда, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое или другие подразделения. Поставка обработанных деталей из механических цехов в цех сборки машиностроительного завода может быть в данном случае типич­ным примером такой взаимозависимости работ.

Связанная взаимозависимость требуется в ситуации, в которой конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот. Такая взаимозависимость работ часто возникает между производственными подразделениями и отделом НИОКР в процессе разработки новой продукции.

Групповая взаимозависимость является самой сложной из существующих, так как состоит как бы из многих связанных взаимозависимостей. Работы не перемещаются из отдела в отдел, а вся работа выполняется совместно работниками, представляющими вовлечённые отделы. Групповая взаимозависимость требуется в тех случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределённости. Примером групповой взаимозависимости является создание целевых групп, комплексных бригад и других организационных образований с участием представителей многих отделов (рис. 7.4).

Наличие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе потребует от организации больших усилий по интеграции её частей, усложнения её общей структуры вплоть до перехода к матричным элементам, например к целевым и проектным группам.

Так, до реорганизации середины 80-х гг. фирма ИБМ делала упор на централизацию и связанную взаимозависимость между штаб-квартирой этой корпорации и подразделениями более нижних её уровней. Однако путём создания полуавтономных региональных от­делений ИБМ удалось перейти к складывающейся взаимозависимос­ти между этими отделениями и штаб-квартирой корпорации. При этом внутри каждого отделения между его подразделениями сохра­нилась связанная взаимозависимость, что вызвано спецификой их деятельности, требующей тесной связи между НИОКР, производст­вом и маркетингом.

Современные информационные технологии существенным обра­зом изменили построение многих преуспевающих организаций, по­зволив им эффективно решать проблемы взаимозависимости работ. В первую очередь это относится к последовательной и связанной взаимозависимостям работ, требующим большого обмена информа­цией между исполнителями. Например, компания «Диджитл Эквип-мент Корпорейшн», используя информационную систему из 27 тыс. компьютеров в 29 странах, обеспечивает доступ к ней 75 тыс. её служащих из 118 тыс. её работников. Другим наглядным примером использования новых информационных технологий является созда­ние гибких производственных систем (ГПС), позволяющих объеди­нять в рамках одного процесса работы в организации все три типа производств: мелкосерийное, массовое и опытное. Сегодня ГПС — это верный путь перехода массовых производств к органическим организационным системам.

Стратегический выбор

В 1962 г. А.Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, вы­бранной фирмой. Им был сделан вывод о том, что со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение кото­рых непосредственно связано с проектированием новой организаци­онной системы для фирмы. Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей.

Позже, в 1977 г. Дж. Гелбрейт со своими коллегами определил элементы современного организационного проектирования, а также влияние стратегии на дизайн организации и влияние дизайна на стратегию организации (рис. 7,5).

Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие на многие решения в отношении про­ектирования организации. Можно рассмотреть три возможные Рис, 7.5. взаимосвязь между стратегией и организационный дизайном области стратегического выбора. Первая касается той идеологии управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в её основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность организационной системы, централизацию и децентрализацию. Так, например, приверженность высшего руководства централизации при проектировании организации приводит к установлению в ней многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над горизонтальными, созданию контролирующих и подобных им подразделений.

Вторая область стратегического выбора имеет отношение к тому, какие потребители будут обслуживаться организацией. Если у организации имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение при её проектировании по всех элементах. Так, предприятие, производящее машины и оборудование и товары народного потребления одновременно не может сужать свою структуру только до обслуживания промышленных потребителей. Игнорирование данного факта в условиях российской действительности большинством оборонных и машиностроительных предприятий нередко делает их противниками проведения конверсии.

Переход организации от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от неё радикального перепроектирования и изменения основ своей деятельности. Структурная и властная схемы такой организации, образно говоря, должны быть перевёрнуты «с ног на голову» (рис. 7.6).

Третье в стратегическом выборе — это рынки сбыта и террито­риальное размещение производства. Выход компании с целью разме­щения производства или продажи продукции за рамки националь­ных границ потребует учета при проектировании её организацион­ной системы, учёта фактора интернационализации и глобализации в бизнесе. Естественно, это сделает структуру организации более гро­моздкой и сложной, о чём свидетельствует опыт многонациональных и транснациональных корпораций. Однако это возникающее в дан­ном случае дублирование структурных подразделений на разных уровнях и усложнение связей между последними является необходи­мым, если организация хочет сохранить себя как единое целое на международной арене.

Влияние стратегий на дизайн организации может быть проиллю­стрировано следующей схемой (рис. 7.7).