Области проведения стратегических изменений

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических измене­ний. Первый срез — это организационная структура, второй — орга­низационная культура.

Анализ организационной структуры с позиций процесса выпол­нения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии? Второй: на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определённых задач в процессе осуществления стратегии?

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов (подробно вопросы выбора и построения организационных структур рассмотрены в гл. 7 данного учебника). Наиболее существенными по значимости и степени являются следующие факторы: размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; географическое размещение организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая организацией (рис. 5.2).

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся размере организации. Обычно влияние размера организации на её организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация небольшая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется несложная организационная структура. Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появ­ляется промежуточный уровень в управлении и начинает применять­ся функциональная структура управления. Дальнейший рост организации может привести к появлению новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организацион­ные структуры, как дивизиональная, или структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организа­ции необходимости выполнения комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию филиалам оп­ределённых прав в принятии решений и соответственно к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то это приводит к увеличению числа ячеек в функциональной организационной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоя­тельности, то происходит переход к дивизиональной организацион­ной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, организационная структура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число струк­турных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организа­ционная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, ор­ганизационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к её выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадици­онных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры: она им более ясна и привычна. Также на то, какая органи­зационная структура формируется в организации, оказывают влия­ние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают организационные структуры, дающие им больше сво­боды и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные органи­зационные структуры.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим то, какую организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, организационная структура должна быть органичной, обладающей гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие больших прав у структурных подразделений в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем необязательно менять организационную структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно необходимо установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Если организационная структура, устанавливая границы структурных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура (вопросы организационной культуры подробно рассмотрены в гл. 10 данного учебника). Обычно в организации культура проявляется в виде разделяемых членами организации ценностей, принятых ими верований, норм поведения и т.п. Считается, что организационная культура складывается из следующих составляющих.

· философия, задающая смысл существования организации и её отношение к сотрудникам и клиентам;

· преобладающие ценности, на которых базируется организация которые относятся к целям её существования либо же к среде вам достижения этих целей;

· нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

· правила, по которым ведется «игра» в организации;

· климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;

· поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организа­ции определённых церемоний, в использовании определённых выражений, знаков и т.п.

Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие проблемы, как: 1) создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии; 2) установление границ группы и принципов включения и исключения из группы; 3) создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определённого статуса за отдельными членами организации; 4) установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола; 5) выработка оценок, каса­ющихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет. Ко второй группе относятся те проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

Формирование и изменение организационной культуры происхо­дит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалис­тов в области организационной культуры Э. Шайн считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые опреде­ляют формирование организационной культуры [3]. В соответствии с его концепцией к первичным факторам относятся следующие:

· точки концентрации внимания высшего руководства;

· реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;

· отношение к работе и стиль поведения руководителей;

· критериальная база поощрения сотрудников;

· критериальная база отбора, назначения, продвижения и уволь­нения из организации.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Э. Шайна входят следующие:

· структура организации;

· система передачи информации и организационные процедуры;

· внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация;

· мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и игра­ющих ключевую роль в жизни организации;

· формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Каждый из вышеперечисленных десяти факторов формирования организационной культуры требует использования определённых приёмов, позволяющих добиться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выпол ния стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы провести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то они представляют очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.