Организационная культура современных россчийских компаний.

Становление определенных культурных ценностей, определяющих организационное поведение российских работников, представляет сегодня один из наиболее актуальных проблем отечественной социологии организаций. При всей неоднозначности понятия <организационная культура> и при всей турбулентности и разнонаправленности социально-экономических процессов в стране, научный анализ данной проблематики и выработка некоторых практических рекомендаций способны самым серьезным образом оптимизировать развитие российских компаний.

Исходным пунктом исследования должна стать констатация того, что с точки зрения культурных ценностей в настоящее время российские компании представляются крайне разнородными. Как минимум, можно выделить два больших типа организаций, весьма несхожих по характеристикам внутренней среды:

(1) организации, имеющие советское прошлое и соответственно прошедшие десятилетнюю трансформацию с целью приспособиться к новым условиям;

(2) вновь созданные фирмы, изначально ориентированные на деятельность в рыночном окружении.

Понятно, что в каждом типе можно выделить множество подгрупп, но процессы становления организационной культуры в двух данных случаях будут иметь свои принципиальные особенности.

Организации, создававшиеся в советский период (или даже те, которые, подобно МПС, ряду крупных вузов и промышленным предприятиям царской России, были основаны до 1917 года), не имеют личного источника культурных ценностей. В социалистической экономики предприятия создавались по приказу и не имели в полном смысле этого слова своего создателя, который, как известно, в других случаях являлся основной фигурой в процессе формирования исходных культурных ценностей. В ряде случаев его роль мог сыграть первый руководитель (например, в конструкторском бюро), но его степень свободы была значительно меньше, чем у реального основателя некоторой рыночной структуры. Кроме того, Советский Союз не только в экономическом, но и в культурно-идеологическом смысле представлял собой единую гигантскую корпорацию. Работники в первую очередь моги идентифицировать себя со страной, а не с организацией, которая в некотором смысле была просто <цехом страны>. В связи с целостностью идеологической структуры (даже небольшие новации в плане идеологии чаще всего считались недопустимыми) и отсутствием конкуренции организационная культура советского периода теряла свою идентификационную функцию, т.е. функцию разделения социального пространства на <мы> и <они>. Скорее такое деление подходило опять же к разделению народов и стран различной социально-экономической ориентации, но не организаций внутри страны.

Несмотря на отмеченные выше обстоятельства, организационная культура совестного периода была очень сильной и хорошо сформированной. В ней четко просматривались все три уровня, выделенных в свое время Э.Шайном - от символического (социалистическое соревнование, доски почета, грамоты, различные звания и т.п.) до глубинного (некоторых общих стереотипов восприятия действительности и мировоззренческих предпочтений, специфичность которых стала с особой очевидность проявляться в период реформ). По своим сущностным характеристикам это, несомненно, была ролевая культура (в терминологии С.Ханди) со свойственной для нее жесткой иерархией, определявшейся партийным строением в рамках всей страны. У рядовых работников такая культура формировала исполнительность, дисциплину, скромность, отсутствие желания проявлять инициативу, но также и гордость за предприятия и за страну в целом.

Организационная культура советского периода часто являлась серьезным мотивирующим фактором в трудные 1990-е годы, когда культурные ценности, несмотря на их частичное размывание и декларируемую трансформацию, определяли преданность работников стоящим без работы предприятиям, не давали возможности разрастаться деструктивным конфликтам, способствовали сохранению организаций как некоторых социально-значимых образований. Научные сотрудники и рядовые рабочие, врачи и военные в определенном количестве случаев чувствовали свою сопричастность некоторому полезному делу, без которого страна не выживет. Несмотря на отсутствие зарплаты и ощущение безысходности люди продолжали работать, и, может быть, неосознаваемые ценности советского периода были им в этом определенным подспорьем. Не случайно, что в отличие от Восточной Европы большинство ныне действующих российских компаний существовали еще в период социализма.

Новые организации, появившиеся в стране в период реформ, имели некоторые иные культурные основания своего развития. Во-первых, у их истоков стоял определенный основатель или, в крайнем случае, группа основателей. Свобода этих людей в части формирования организаций была практически абсолютной. Во-вторых, в отличие от своих более старших собратьев новые предприятия начинали свою деятельность с некоторых агрессивных действий, целиком нацеленных на извлечение прибыли. Стремление к обогащению как базовая культурная ценность сопровождала большинство отечественных предприятий в ранний период их развития. Наконец, в-третьих, формирующиеся рыночные отношения в стране определили ситуацию, при которой длительное время владельцы компании одновременно являлись его управляющими. Ситуация стала очень медленно меняться в самые последние годы, когда появилась некоторая достаточно крупная когорта эффективных управленцев и стали вестись дискуссии о цивилизованном корпоративном управлении и корпоративном поведении.

Когда владелец и менеджер являются одним и тем же лицом, власть такого лица в организации оказывается абсолютной. Поэтому большинство новых организаций - в особенности небольших - обладают культурой власти (в типологии С.Ханди) и всецело подчиняют свою деятельность воле и желаниям руководителей-владельцев. Статус человека в такой компании определяется его близостью к руководству. Люди строят так называемы центростремительные карьеры, пытаясь поспасть в <ближний круг> и тем самым получить возможность хоть как то влиять на решения. Секретарша директора в таких организациях, будучи часто просто смазливой девчонкой, оказывается по статусу значительно выше более старших, образованных и умелых, чем она, людей. Это может проявляться в том, что к ней необходимо обращаться по имени-отчеству, а она может называть других людей, как ей захочется. На самом деле, и в этом, казалось бы, абсурдном порядке есть некоторые рациональные зерна. Выше говорилось о том, что в современной российской культуре отсутствует стереотип поведения слуги и это мешает развитию ряда отраслей экономики, отличая нас от многих других стран. Культура власти в молодых российских организациях призвана возродить роль слуги, так как в них все работники являются именно слугами руководителя, они должны выполнять малейшие его прихоти и смерить свою гордыня по части некоторого всеобщего равенства, якобы существующего между людьми.

Многие организации, которые существуют не год и не два, стали переходить к иным типам культуры, но обязательное прохождение через культуру власти в совокупности с оправданием безудержного стремления к обогащению создали специфические предпосылки формирования более зрелой культуры. После начального этапа развития в большинстве организаций начинался вполне понятный период бюрократизации, которая позволяла упорядочить произвол лиц, стоящих у власти, а также организовать работу большого количества работников. Впоследствии многие компании (часто не без помощи консультантов по управлению) стали формировать более современные структуры управления со свойственными им культурными ценностями.

Каковы же основные современные приоритеты в формировании организационной культуры российских компаний? Если говорить о процессе создания культурных ценностей, то прежде всего следует остановиться на определенной специфики методов, которые можно использовать для достижения тех или иных целей. Дело в том, что большинство людей, занятых сегодня в российских организациях, хорошо помнят советский период и те особые методы, с помощью которых создавалась организационная культура советского периода. Эти методы отнюдь не вызывают ностальгию, более того способны вызвать серьезное отторжение. Поэтому руководителям отечественных компаний невозможно действовать в области организационной культуры теми методами, которые наиболее известны из опыта их зарубежных коллег. Не только доска почета или нагрудный знак будут вызвать не уважение, а саркастические улыбки. Трудно себе представить российского работника, с радостью исполняющего гимн предприятия перед работой или заучивающего нормы кодекса поведения сотрудника фирмы.

На создании кодексов поведения следует остановиться отдельно. Некоторые руководители, услышав об организационной культуре, видят именно в некотором своде законов (кодексе поведения) важнейший инструмент формирования корпоративной культуры. Но если взять за образец кодекс поведения некоторой западной или японской компании, то можно заметить его явное его сходство с кодексом строителя коммунизма или правилам пионерской организации. Изучать его, добровольно выучивать наизусть и тем более радоваться при этом российский работник не будет. Разработчики кодексов поведения сотрудников для отечественных организаций выходят из положения, как правило, заменив основной лозунг западного кодекса: возлюби потребителя своего, на отечественный: возлюби акционера своего. Такая трансформация придает кодексу <более капиталистическое> звучание, не навевает дурных исторических ассоциаций, но, на самом деле, мало что изменяет. Следует признать, что время, когда кодексы поведения сотрудников фирмы будут играть в России столь же значимую роль, какую они играют в зарубежных компаниях, еще не пришло.

Вообще прямые методы воздействия на символические аспекты организационной культуры (форма, награды и грамоты, кодексы и гимны и многое другое) пока еще оказываются неадекватным ментальным стереотипам и предпочтениям российских людей. Работник может перетерпеть все эти неудобства, придя на работу в зарубежную компанию. Тут он сможет петь гимн, учить какие-то постулаты поведения, бороться за какие-то звания. В своем сознании он списывает неадекватность методов на чужую культуру. Данная ситуация еще раз показывает, насколько тесно переплетены ценности организационной и национальной культур. Достаточно скоро и в российских организациях можно будет пользоваться подобными методами, должно просто пройти определенное время для того, чтобы сознание народа утратило некоторые исторические ассоциации и наполнилось некоторыми новыми ценностными ориентациями. Как это часто было в истории, для такой трансформации бывает достаточно 25 лет (сакраментального поколения), т.е. если условно считать началом создания рыночного общества 1990 год, то к 2015 году ситуация с использованием средств создания организационной культуры, так похожих на советские, должна измениться. За этот период в организациях будет превалировать персонал, который фактически не застал советский период, а даже те, кто его будет помнить, утратит к нему определенное эмоциональное отношение.

Несмотря на ограниченность в использовании методов, внимание руководителей отечественных организаций к проблемам организационной культуры в последнее время неуклонно возрастает. Данный процесс имеет вполне понятные экономические корни - у предприятий появились реальные деньги, а у топ-менеджмента появилось стремление истратить их наилучшим образом. Здесь стоит сделать некоторое общее замечание о связи двух весьма различных социальных категорий - культуры и денег. В начале главы культура была представлена прежде всего как некоторая копилка, где собрано все созданное человечеством. В этом же плане трактовалась и организационная культура. Но у культуры есть второе важнейшее значение: она олицетворяет собой все высшее, что создано людьми. Это узкий смысл категории <культура> и он очень созвучен ее обыденному пониманию. Именно в этом смысле мы говорим об организациях культуры (имея в виду музеи, театры и т.п.), о культурных людях (имея в виду их образование и воспитание), о культуре как части жизнедеятельности общества (противопоставляя ее материальному производству). С этих позиций трудно говорить о <культуре бомжа> или водопроводе как феномене человеческой культуры. На самом деле две данные трактовки культуры - широкая и узкая - на практике тесно связаны друг с другом. Узкое понимание задает некоторый вектор при систематизации явлений культуры в широком понимании. Для человека нужно сначала соприкоснуться с произведениями высокого искусства, чтобы увидеть их отголоски в обыденных вещах. Культура же в узком смысле слова всегда требует определенных денег для своего развития, ее потребитель и творец должны быть достаточно богаты. В истории культурой в узком смысле занимались представители высших слоев общества.

Такое положение вещей характерно и для организаций. Пока организация ведет свое существование на грани выживания, говорить о каком-либо внимании к проблемам организационной культуры практически невозможно. В эпоху стагнации, насилия бартера и денежных суррогатов предприятия, выживавшие за счет того, что меняли щебенку на бульдозеры, бульдозеры на мониторы, мониторы на векселя, не могли сформировать сколько-нибудь значимых культурных ценностей у своего персонала. В какой-то степени большинство организаций уподоблялось тем же бомжам, по отношению к которым даже говорить о культуре можно только с большой <натяжкой>. После 1998 года ситуация стала меняться, у многих организаций появляются реальные средства. Встает вопрос, каким образом их лучше потратить. Именно различные ответы на этот вопрос и начинают формировать разнообразные и в достаточной степени целостные культуры отечественных предприятий.

С маркетинговых позиций культуру всегда можно рассматривать как вектор капиталовложений. Для современной российской компании организационная культура - это прежде всего культура инвестиций. Формирование и идеологическое обоснование некоторого единого вектора капиталовложений является в настоящее время важнейшим направлением формирования организационной культуры компаний. Руководство должно сформировать некоторый идеальный образ организации и подтвердить его реальными вложениями финансовых средств. Такая единонаправленная политика как никакие кодексы, гимны и лозунги, будет служить для персонала доказательством того, что в компании действительно существует набор некоторых - пусть не всегда понятных, скрытых за рутинной деятельностью - культурных ценностей и руководители стараются воплотить их в реальные дела. Идеальных образов фирмы, которые способны задавать культурные ценности организационного развития, достаточно много. Компания может стремиться обладать наиболее квалифицированными человеческим ресурсами и соответственно вкладывать все появляющиеся у нее дополнительные средства в образование персонала. Она может стремиться стать всероссийской или даже глобальной компании и постоянно финансировать открытие филиалов в регионах и странах. Можно вкладывать максимум средств в создание определенного имиджа, тем самым создавая важнейшее конкурентное преимущество на современном рынке. Важно, чтобы такое направление сознательно было выработано руководителями и не менялось в угоду изменившимся обстоятельствам или настроениям отдельных людей.

На практике данная деятельность тесно связана со стратегическим менеджментом. Многие руководители в этом плане не разделяют вопросы формирования организационной культуры от процесса стратегического планирования. Более того, когда они обращаются к специалистам за консультациями, они говорят о том, что им нужно <составить бизнес-план> или определить стратегические направления развития фирмы. В реальности же за этими формулировками скрывается настоятельная потребность создания культурных приоритетов развития организации. Данные приоритеты в дальнейшем способны многократно увеличить способность компании к выживанию, точно также как их отсутствие неминуемо приведет организацию если не к исчезновению, то к серьезному кризису. Здесь стоит вспомнить те фирмы, которые в начале 1990-х годов сумели сделать неплохие капиталы на приватизации или в результате коммерческой деятельности, но, не имея четких идеологических ориентиров своего развития и ограничиваясь принципом <бизнес ради денег>, сегодня либо вообще исчезли, либо влекут жалкое существование. Многие из их названий хорошо известны - <Стиплер>, <Микродин> и др.

Если использовать классификацию Э.Шайном уровней организационной культуры, можно сказать, что если изучение культуры направлено от поверхностных, символических элементов к глубинным, то ее формирование имеет противоположную направленность. Из некоторых неясных ощущений, стереотипов, ментальных предпочтений руководителей должна быть выведена некоторая объяснимая стратегия. Данная стратегия вполне может быть изложена в виде некоторого текста, однако, как и в отношении книг отдельных предпринимателей (якобы делящихся опытом), по отношению к данной стратегии следует учитывать, что она представляет собой лишь набор некоторых <теорем>, <аксиомами> для которых служат ценностные предпочтения, создавших ее людей. После формирования логичной и операциональной стратегии организационная культура может насыщаться множеством символических, материальных компонентов, как бы подтверждающих те или иные положения выстроенной структуры ценностей организации.

Например, если руководство компании в течение пяти лет целенаправленно вкладывает немалые средства в образование персонала, пытаясь создать исключительную команду профессионалов, введение через определенное время формы одежды, отдаленно напоминающей академические регалии (шапочки, мантии и т.п.) не вызовет у персонала удивления и отторжения. Сегодняшние инвестиции задают смысл будущим символам.

Таким образом, современный этап формирования организационной культуры российских компаний предполагает в первую очередь формирование у руководства определенного стратегического видения развития своих организаций. Данный процесс на уровне видимой деятельности должен носить характер четко направленных инвестиций. В дальнейшем такое видение должно быть распространено и на рядовых работников. Тогда сложатся необходимые условия для формирования целостной организационной культуры, и кажущиеся сегодня смешными методы воздействия на организационные ценности станут адекватными новым реалиям.

Вопросы и темы для обсуждения:

1. Почему культурные нормы, создаваемые различными организациями, начинают играть столь значимую роль в современном мире? Не попадает ли человек в зависимость от норм организационной культуры? Какие социальные институты и формируемые ими ценности имели в истории человечества столь же значимое воздействие на жизнь людей?

2. Приведите пример организационной культуры. К какому типу организационной культуры в классификации С.Ханди тяготеет данная организация? Какие противоречивые элементы содержит в себе описанная культура?

3. В чем отличие культуры глобальной компании от компании, преимущественно действующей на отечественном рынке? Насколько сильно влияние национальной культуры страны базирования центральной штаб-квартиры на культуру различных подразделений многонациональной компании?

4. В какой степени работа менеджмента компании на уровне организационной культуры является сопутствующей деятельности в сфере паблик релейшнз? Можно ли рассматривать PR как один из инструментов формирования организационной культуры компании?

5. Какие элементы организационной культуры японских компаний восприняты сегодня западными и российскими организациями? Приведите конкретные примеры. Насколько органичным является сосуществование элементов японского и западного менеджмента в современной компании?

6. Какова роль основателя компании в процессе выработки норм и ценностей организационной культуры? В чем заключается специфика культуры российских компаний, по отношению, к которым невозможно говорить о личности основателя? Может ли наемный менеджер заменить основателя в том, что касается формирования организационной культуры?

Персонал организации