Тенденция к демократизации управления рыночными организациями.

Демократизация управления как одно из направлений развития менеджмента возникло еще в конце 1920-х, начале 1930-х годов. Классики школы человеческих отношений Э.Мэйо и М.П.Фолетт, полагали, что участие работников в принятии решений, их более активная роль в управленческих процессах, их более полная информированность, способны позитивно повлиять на психологический климат и отношения между руководителями производства и подчиненными. Факторы психологического комфорта - в первую очередь удовлетворенность трудом - считались тогда незыблемыми основами производительности. К примеру, настраивая менеджеров на все более тесные контакты с профсоюзами, исследователи, по их мысли, содействовали росту производства и повышению эффективности управления.

С тех пор демократизация управления, так называемый партисипативный менеджмент стали в известной степени вечными <благими пожеланиями> в послевоенные годы в том, что касается взаимодействия руководителей и подчиненных. Подобно тому, что лучше жить в демократической стране, чем при авторитарном режиме, считалось, что по возможности лучше использовать демократические методы управления, если это, конечно не вредит, общей эффективности работы компаний.

Несмотря на это, в индустриальную эпоху ситуация принципиального противостояния рабочих и менеджеров приводила к тому, что демократические формы управления предприятием не могли находить достойного применения в производственной практике, хотя такие попытки постоянно делались. Менеджерам было очень сложно подключать работников к процессу принятия решений, если они знали, что через определенное время эти же работники будут давить на них с целью выбить надбавку к зарплате, угрожая при этом забастовкой и нисколько не задумываясь о реализации принятых решений.

Считавшаяся в то время наиболее эффективной структура управления компаниями и людскими ресурсами поддерживала такое положение вещей. Во многих фирмах громоздкая многоуровневая пирамида управления планировала всю работу рядовых служащих вплоть до самых мелочей. Не было ни особого желания, ни необходимости привлекать служащих к общим вопросам управления, повышения качества продукции и повышения производительности труда, Все эти вопросы решались наверху. Собственно, часто менеджеры полагали, что подчиненные просто не заинтересованы в данных вопросах. Если их привлечь к выработке стратегии, они будут выбирать варианты, при которых нужно меньше работать, меньше напрягаться, выполнять более простые действия и при этом получать большую зарплату.

Понятно, что программы участия в прибылях радикально изменили такие представления. С 1980-х годов программы участия в прибылях и демократизации управления идут рука об руку. Человек должен понимать, что ему платят за те результаты, на которые он каким-либо образом мог повлиять. В противном случае возникает серьезная проблема справедливости таких выплат. Зачем платить уборщице премию, отражающую высокие показатели сбыта продукции при том, что она ни коим образом не могла воздействовать на эти показатели? <Платите мне за то, что я чисто подмела пол, - скажет та же уборщица, - а не за то, что кто-то купил или не купил ваши компьютеры!> На самом деле, такую позицию могут занять все работники, имеющие четко очерченные обязанности и напрямую не связанные со сбытом продукции - сборщики на конвейере, инженеры, технологи, бухгалтеры и т.д. Получая дивиденды или бонусы от прибыли компании в целом, люди должны понимать, за что им дают эти деньги. Они должны ощущать возможность повлиять на какие-то решения в организации.

Если на предприятии реализована программа совладения капиталом и персонал имеет на руках значимый пакет голосующих акций - его участие в управлении оказывается вполне естественным. На собрании акционеров представители персонала, проведя предварительно обсуждение в коллективе, голосуют сообразно мнениям работников. В том случае, если решения собрания себя оправдывают и приносят прибыль, персонал получает доход в виде дивидендов или разницы курсовых стоимостей акций. Если же решения ошибочны, дополнительные доходы отсутствуют. Такая ситуация не только естественна и подтверждена законодательством, но и не требует дополнительных усилий со стороны менеджеров.

Как было показано выше, в большинстве компаний реализуются не программы участия работников в акционерном капитале, а программы участия в прибылях. В этом случае демократизация управления становится дополнительной и достаточно сложной задачей. Система бонусов должна быть дополнена определенной схемой принятия решений, которая позволяла бы сотрудникам ощущать свою причастность к созданию прибыли.

Сложность заключается в том, что само понятие <демократическое управление> применительно к рыночным организациям может трактоваться в нескольких смыслах. В отличие от сферы государственного управления, где еще с XVIII века разрабатывался и утверждался своеобразный консенсус по поводу того, что есть демократия, в менеджменте как теоретики, так и практики давали и дают по настоящее время самые разные оценки демократическим процедурам принятия решений, их эффективности и целесообразности. Известно, что по отношению к рыночным организациям вообще нельзя утверждать, что демократические формы управления всегда хороши и приносят наилучшие результаты. Многочисленные теории ситуационного лидерства в организациях являются тому подтверждениями. Вместе с тем, так как сегодня демократические процедуры вписываются в самую основу постиндустриальных организаций, руководству компаний необходимо решать вопрос не о целесообразности демократии на производстве, а о наиболее эффективной форме ее реализации.

Многочисленные модели демократического управления фирмами могут быть с известным приближением сведены к двум основным типам: системе коллегиальных решений и системе автономизации (она в ряде случаев называется делегированием полномочий). Коллегиальные решения в наибольшей степени уподобляют управление организацией известным в политике демократическим процедурам. Рабочая группа (руководитель и подчиненные) или собрание представителей различных рабочих групп принимают решение на основе обсуждения различных вариантов либо путей голосования, либо путем нахождения консенсуса. Такие решения обладают рядом достоинств, сделавших их неотъемлемой частью современного управления компаниями.

К достоинствам коллегиальных решений можно отнести следующие. Во-первых, коллегиальные решения в сравнении с индивидуальными обладают значительно большим потенциалом. Несколько человек в совокупности знают больше, чем один, используют разные методы структурирования информации, располагают большим опытом. Известная пословица гласит: <Одна голова хорошо, а две - лучше>, сообразно этому принципу возможности принятия наиболее верного варианта решения, рассмотрения дополнительных аспектов решаемых проблем в ходе коллективного обсуждения расширяются. Для того, чтобы потенциал коллегиальных решений был в полной мере задействован, необходимо использовать достаточно сложные процедуры, начиная с отбора возможных участников. Необходимо выбрать людей, обладающих разным опытом, имеющих разное образование, придерживающихся различных мнений. Когда речь идет о принятии коллегиального решения в небольшой рабочей группе, отбора, как правило, не проводят. В данном случае важно, чтобы в решении принимали участие все работники.

Вторым позитивным моментом в коллегиальных решениях является групповая мотивация. В ходе групповой дискуссии появляются дополнительные стимулы к активности, творческой деятельности, напряженной работе. Человек боится <ударить лицом в грязь> в глазах своих коллег, показаться пассивным, незнающим, незаинтересованным. За этим может скрываться страх остракизма, боязнь в случае своего пассивного поведения лишиться возможности повышения, надбавки к зарплате и др. Именно поэтому в процессе принятия коллегиального решения могут возникать мнения м варианты, которые никогда бы не появились в ходе индивидуальных бесед менеджера с подчиненными. В ряде случаев такая групповая мотивация может быть положена в основу управления организацией. Это характерно для традиционного японского менеджмента, в рамках которого при уравнительной зарплате, определяемой в первую очередь стажем работы, и невозможности быстрой карьеры, основанной на личных заслугах, работник лишен рациональных мотивов к самоотверженной работе. Но японец управляется <страхом потерять свое лицо> - осуждение его плохого труда со стороны коллег становится для него более значимым стимулом работать на пределе своих возможностей, чем лишение премии, перевод на низкооплачиваемую должность и др.

Наконец, третьим достоинством коллегиальных форм производственной демократии является отсутствие отторжения принятого решения. Принимая коллегиальное решение, как это ни возвышенно звучит, люди вкладывают в него часть своей души. Оно перестает восприниматься как <навязанное сверху>. В этом случае желание выполнить такое решение явно усиливается. Когда выполнение решения связано с достаточной степенью риска, необходимостью перестаиваться <по ходу>, быстро дорабатывать определенные заранее непродуманные детали, мотивация к выполнению решения становится особенно значимой. У подчиненных больше веры в те решения, которые они сами принимали. Неслучайно, что групповые методы принятия решений на практике часто используют консультанты по управлению, которым важно, чтобы фирма-клиент действительно воплотила их рекомендации в жизнь, а не оставила их на бумаге в качестве пожеланий, навязываемых кем-то, пусть очень умным, но пришедшим со стороны.

К сожалению, все перечисленные достоинства коллегиальных решений уравновешиваются рядом существенных недостатков. Поэтому даже наиболее демократические системы управления организациями никогда не подразумевает подавляющего большинства коллегиальных решений. В оптимальном случае таких решений должно быть около 50% от всех принимаемых в компании. К основным недостаткам данного типа решений следует отнести длительное время, конформизм и конфликтогенность. На коллегиальные решения всегда уходит больше времени, чем на индивидуальные. Это оборотная сторона большего потенциала коллективной дискуссии в сравнении с индивидуальной проработкой ряда вариантов. Кроме того, коллегиальные решения никогда не сводятся только к работе над обсуждаемой проблемой, здесь всегда есть паузы для релаксации, какие-то отступления, всплески эмоций. Все данные факторы значительно удлинняют процесс принятия решений и делают нецелесообразным использование коллегиальных процедур в условиях дефицита времени.

Феномен конформизма всегда может возникнуть в ходе группового обсуждения. Человек склонен принимать доминирующее в группе, пусть даже не разделяемое им, общее мнение по бессознательным психологическим причинам, прежде всего, из-за страха противопоставить себя группе. В организации феномен конформизма получает дополнительные рациональные стимулы - желание солидаризироваться с влиятельными людьми (неформальными лидерами, друзьями руководителя и т.д.), нежелание особенно утруждать себя поиском оригинальных решений. В силу этих причин часто руководитель избирает тактику индивидуальных бесед с подчиненными, ведь в этом случае они свободны от мнений друг друга.

Наряду с конформизмом в ходе принятия управленческих решений могут возникать или получать дополнительную основу конфликты в коллективе. Групповая дискуссия подразумевает столкновение мнений. Такое столкновение может быть вполне мирным, но может обернуться и враждебными выпадами сторон. При этом следует понимать, что ряд конфликтов мог бы вообще не возникнуть, если бы процедуры принятия коллегиальных решений не оборачивались бы столкновением различных мнений. Провоцируя их в надежде получить более полную информацию, менеджер рискует столкнуться с реальным конфликтом, потерей управляемости, ухудшением морального климата в коллективе. Попытки предотвратить конфликты, загладить негативные высказывания опять-таки удлиняют по времени принятие коллегиальных решений.

Вторым методом развития демократических форм управления является автономизация или делегирование полномочий. В ряде случае совсем не обязательно собирать коллектив, ставить перед ним какие-либо проблемы. Лучше доверить их решение конкретным лицам или группам лиц. Если исполнители достаточно профессиональны, а отдельные процессы в организации достаточно автономны, такой подход оказывается весьма действенным. Поручив отдельный участок работы одному лицу или группе лиц, руководитель контролирует лишь конечный результат их деятельности, в самом оптимальном варианте - финансовые показатели работы. Исполнители в этом случае получают известную степень свободы. Они ощущают себя в демократической организационной среде, принимают свои собственные решения, отвечают за их реализацию. Как будет показано ниже, именно данные принципы легли в основу построения современных структур управления.

Часто автономизация оказывается более логичной и экономной, чем широкое использование коллегиальных решений. Единственное, что может сдерживать устремления по передаче все больших прав подчиненным, это степень их профессионализма. Автономизация вообще невозможна или крайне неэффективна, когда работники недостаточно квалифицированы и требуют постоянного контроля. По мере достижения значительной частью коллектива высокого уровня профессионализма, подобного рода демократические принципы могут успешно применяться на многих предприятиях.

Конечно, когда речь заходит о выборе формы демократического управления, следует иметь ввиду отраслевую специфику. Риэлторская фирма или страховая компания по логике своей деятельности обречены на автономизацию. Нет необходимости постоянно практиковать встречи агентов по продаже недвижимости или страховых агентов для обсуждения сделок, заключаемых теми или другими из них. Машиностроительный завод или дистанция пути на железной дороге представляют собой организации совсем другого рода. Возможности автономизации здесь весьма ограничены, вместе с тем коллегиальные решения в ряде случаев могут быть очень полезными.

Демократизация управления как тенденция развития организаций в постиндустриальную эпоху призвана объединить изменения, происходящие в сфере мотивации людей и структурные трансформации в современных компаниях. Демократизация управления создает особый климат на предприятиях, устанавливает специфические формы взаимодействия между начальниками и подчиненным, тем самым преобразуя всю систему бизнес-процессов. Любые социальные процессы кристаллизуются в определенной структуре. Бизнес-процессы - в организационной структуре компании, принципы построения которой за последние десятилетия также претерпели самые серьезные изменения.

2.2.4 Тенденция к образованию малоуровневых структур управления и развитию организационных сетей.

Сокращение числа уровней в организационных структурах стало одним из самых заметных событий в жизни компаний в постиндустриальную эпоху. Отношение к организации как к единому целому, не разделенному на антагонистические части, демократизация управления потребовали трансформации организационных структур. Данная внутренняя логика имела и своим основанием идею создания максимально адаптивной организации, способной быстро реагировать на происходящие во внешнем окружении изменения. Способность к быстрой реакции также требовала новых структур управления фирмами. Они стали появляться в 1980-е годы и получили самое широкое распространение в 1990-е. Процесс этот не завершен до сих пор, и каждая компания ищет новые формы и модели создания постиндустриальных структур, способных обеспечить реальную эффективность работы организационной системы в современном высокотехнологичном окружении.

Как было показано выше, к постиндустриальной эпохи компании подошли, осуществив федеральную децентрализацию и создав дивизиональные структуры управления. Единая пирамида распалась на совокупность небольших подразделений, часто имевших внутри себя вполне традиционные структуры. Именно изменения структур внутри подразделений и стало требованием постиндустриальной эпохи. Х.Виссема, который в первую очередь выделяет в своих трудах необходимость нового подхода к внутренней организации структурных единиц компании, так определяет сущность управления подразделениями в современных условиях: <:это стиль управления и организационная форма, направленная на децентрализацию предпринимательства внутри компании и в то же время на оптимизацию корпоративной синергии.: Управление независимыми хозяйственными единицами достигается путем передачи интегральной предпринимательской ответственности за определенную продуктово-рыночную комбинацию (product/market combination) на уровень подразделений фирмы>.[38]

Вместо традиционных пирамидальных структур внутри подразделений начинают создаваться так называемые <холмообразные> структуры. Этот термин кажется весьма удачным, так как холм можно представить в качестве <биодизайна> пирамиды. Свойственная индустриальной эпохе угловатость, восхищение прямыми линями и четкими углами, в последние годы явно сменилась на попытку отыскать гармонию в <замыленных> формах, плавных переходах и всем тем, с чем сталкивается человек в органической природе. Структура компании теперь также приобретает некие органические формы, теряет четкие механистические очертания.

В первую очередь холмообразная структура управления характеризуется небольшим количеством уровней. В идеале этих уровней только два, но может быть и больше в зависимости от количества сотрудников компании. Сокращение количества уровней управления приводит к сокращению коммуникативных проблем, облегчается обратная связь, исключаются лишние передаточные инстанции. Однако такая ситуация возникает не автоматически. Для того чтобы один руководитель мог компетентно управлять большим количеством подчиненных, необходимо изменять стиль руководства. Демократизация управления создает возможности для образования новых структур и одновременно нуждается в них. <В супериндустриальном обществе писал О.Тоффлер,- бюрократия будет постепенно вытесняться адхократией, структурой холдингового типа, координирующей работу множества временных рабочих групп, возникающих и прекращающих свою деятельность в соответствии с темпом перемен в окружающей организацию среде>[39].

Рис.3

Холмообразная организационная структура подразумевает наличие в компании небольших самоуправляемых коллективов, которые составляют основание <холма> и определенного количества менеджеров, которые управляют этими коллективами и несут ответственность за их работу. Таким образом, холмообразная структура компании непосредственно связана с введением <командного> (или бригадного) стиля управления. Команды способны брать на себя дополнительную ответственность в части детализации заданий, поступающих от менеджера. Данные команды могут носить самый разнообразный характер: они могут создавать по определенному признаку (функциональному, товарному, территориальному, клиентному), они могут возникать как реакция компания на запросы тех или иных клиентов, наконец, они могут иметь в своей основе принцип совместимости работников. Эти разные, на первый взгляд, основания создания команд на практике сливаются в совокупность единых критериев.

Команда всегда должна созерцать конечный результат своего труда, т.е. быть связана с каким-либо клиентом - будь то внутри компании или вне ее. Ориентация на конечный результат всегда способствует осознанию цели отдельным сотрудником. Ему не просто доверяют выполнить какую-то часть работы (грубо говоря, <закрутить гайку>, заключить договор и т.д.), он начинает понимать, что сам отвечает за определенную часть продукции для данного клиента и за определенную часть прибыли для фирмы. Тем самым он может взять на себя долю ответственности за решения, не сформулированные наверху, но необходимые для достижения конечного результата.

С другой стороны, ориентация на конечный результат приводит к тому, что в большинстве случаев команда начинает ориентироваться на определенный круг решаемых вопросов. Именно здесь члены команды чувствуют себя наиболее компетентными, именно здесь они могут с наименьшими затратами принести прибыль фирме. Круг этих вопросов может быть очерчен по-разному: сфера профессиональных интересов большинства работников, знакомая им территория, изученные клиенты, определенный набор товаров и услуг. Ориентируясь на максимальную прибыль в своей деятельности, команда вынуждена выбирать наиболее подходящие области приложения своих усилий.

Кроме того, в процессе создания команд наличествует и субъективный императив. Люди должны быть психологически совместимы друг с другом, они должны стремиться помочь друг другу в трудных ситуациях, должны быть способные оказать поддержку коллеге в реализации его интересов. Именно в силу данных обстоятельствах процесс построения команд представляет собой весьма сложную задачу. Он не сводится только к подбору профессиональных кадров и созданию структуры, в наибольшей степени отвечающей потребностям фирмы. Три вектора группировки персонала - экономический (ориентация на наиболее высокий результат), управленческий (объединение людей в зависимости от их профессиональных возможностей) и психологический (совместимость работников друг с другом) - делают процесс создания команд (team building) одним из наиболее творческих направлений деятельности современных менеджеров. Часто, когда профессионального уровня менеджмента в компании для решения таких задач не хватает, к данному процессу привлекают консультантов по управлению, способных оценить как особенности организационного пространства, так и личных запросов работников.

Почему так важно личное желание человека работать в команде, его личные предпочтения? Дело в том, что исключение уровней управления возможно лишь на основе передачи дополнительных полномочий рядовым сотрудникам. Одно из основных таких полномочий касается распределения обязанностей в команде. Здесь возможны два подхода. С одной стороны, человек будет делать то, что у него лучше всего получается. Это, казалось бы, самое рациональное решение, может привести к тому, что работник на протяжении всей своей трудовой жизни будет заниматься практически одним и тем же делом. Понятно, что человек начинает уставать от однообразной деятельности. В команде он должен иметь право попросить новые задания, ранее им не выполнявшиеся и представляющие для него интерес. Команда должна в этом случае идти навстречу сотруднику, более того где-то и подталкивать к такому повороту событий, ведь мотивация в случае получения новой работы будет выше. Для таких ситуаций и необходима психологическая совместимость работников, их хорошее отношений друг к другу, их желание помочь коллеге, так как в случае чисто формального рассмотрения вопроса о смене рода занятий всегда возобладает боязнь риска и нежелание <перетасовывать> обязанности в коллективе и т.п.

В том случае, когда перед командой ставится лишь конечная цель, а вся рутинная техническая работа (распределение обязанностей в группе, график выполнения приказа, технические особенности решения поставленной задачи) возложена на плечи ее членов, появляется возможность задействовать значительно меньше управленцев, чем при традиционной системе. Под началом одного менеджера могут оказаться 70-90 подчиненных, разбитых на 5 - 8 команд. Менеджер относится к команде, как ранее он относился к отдельному человеку. Только теперь один исполнитель может сделать намного больше, потому что этим исполнителем является не индивид, а группа.

Типичным примером такой холмообразной структуры может служить сегодня концерн BMW. В начале 1990 годов компании была произведена радикальная структурная перестройка, в результате которой осталось всего 4-5 уровней управления - от исполнительного директора до простого рабочего. <Наверху в предельно упрощенном виде сохранилась линейно-иерархическая структура (правление АО), которая организационно накладывается на низшую, проектно-производительную ступень. Основу последней составляют мобильные группы>[40]. В отношении таких групп полностью реализован принцип самоуправления, вплоть до того, что члены группы сами выбирают себе руководителя. О возможности смены работниками своих функциональных обязанностей внутри команды говорит тот факт, что в компании нет должностей заместителей. Каждый подчиненный может при необходимости заменить своего непосредственного начальника.

Переход на подобные структуры управления пережили за последние годы множество преуспевающих компаний. Каждая из них по-особому решала вопросы субординации и независимости различных производственных единиц. Суть же трансформаций оставалась общей - на основе современных технологий и изменения стиля управления происходило радикальное сокращение уровней организационной структуры с последующим повышением адаптивности к изменением во внешней среде и избежанием традиционных для крупных компаний коммуникационных проблем. В этом смысле чисто волюнтарное сокращение уровней структуры без подведения под этот процесс соответствующей управленческой базы не может принести ничего хорошего. Типичным примером в этот случае могут послужить отечественные железные дороги. В середине девяностых годов руководство Министерства путей сообщения попробовало изменить сложившуюся структуру управления железнодорожным хозяйством. Она традиционно состояла и состоит сегодня из 4-х звеньев: министерство, железные дороги, отделения дорог, линейные предприятия. Было решено исключить из структуры отделения дорог как лишнюю управленческую инстанцию на основе использования только новых информационных и телекоммуникационных технологий. С абстрактных позиций, такой ход вполне вписывался в логику построения современных систем менеджмента. Но на практике первая из железных дорог России - Октябрьская дорога - принявшая безотделенческую структуру, сразу же столкнулась со множеством проблем, главными из них были проблемы безопасности движения. Оказалось, что нормы управляемости в условиях отсутствия отделений нарушились, а это повлекло за собой срывы в технологической цепочке.

Внедрение малоуровневых структур - даже если оно производится на соответствующей управленческой базе - влечет за собой не только позитивные моменты, оно создает и дополнительные проблемы. Эти проблемы связаны прежде всего с двумя аспектами управления персонала современных компаний - вознаграждением и построением карьеры.

В идеальном варианте подразумевалось, что все члены команды получают приблизительно одинаковую заработную плату (работники находятся на одном уровне организационной структуры) и могут быть дополнительно простимулированы системой премиальных. Идея освобождения менеджеров от традиционных обязанностей оборачивалась в этой ситуации принципом самостоятельного распределения премии членами компнды между собой. Действительно, только работники могут знать, кто из них в этот период работал лучше и больше. Они смогут вознаградить людей по заслугам.

Если в фирме каждая команда сама распределяет премию, полученную за успешное выполнение определенной производ-ственной задачи, могут возникать очень серьезные проблемы. Сама ситуация распределения денег меду членами команды оказывается исключительно конфликтной. Понятно, что если в современных отечественных условиях отдать распределение денег в руки коллектива в лучшем случае они будут поделены поровну, в худшем - будет серьезный конфликт, способный в долгосрочном плане существенно снизить общую производительность. Поэтому такая система требует развитой культуры труда, соответствующих традиций. И именно поэтому данный пункт в процессе построения командной организации работ на фирме и создания малоуровневой структуры традиционно внедряется в самую последнюю очередь. Несмотря на это, многие западные компании уже подошли в своем развитии к такой организации, их работники спокойно смотрят на то, что кто-то получает больше за свои заслуги, хотя в принципе эти деньги можно было бы попытаться присвоить себе. В ряде случаев и в отечественных компаниях, где оплата труда работников достаточно высока, а их вклад в исполнение задания существенно изменяется от проекта к проекту, система самостоятельного распределения премий между членами команды также оказывается достаточно эффективной.

В том же случае, когда премию приходится все-таки распределять высшему руководству, количество управленцев неизбежно увеличивается. При этом может произойти и увеличение количества уровней управления. Менеджер должен будет внимательно отслеживать результаты труда каждого подчиненного, его ошибки, неучтенные возможности. В этом случае он уже не сможет руководить многими десятками работников.

Другая проблема, связанная с построением малоуровневой организационной структуры, связана с видимым ограничением должностного роста сотрудников компании. Когда над работником возвышается пирамида из десятка уровней управления, тот знает, куда <ему расти>. Всегда существуют возможности выгодных перемещений с повышением своего статуса в организации. В настоящее время, когда над самоуправляемыми коллективами стоят 1-3 (не больше!) уровней управленцев, задача построения карьеры многократно осложняется. Нередко в 1990-е годы молодые менеджеры покидали фирмы, где происходили структурные перестройки, в первую очередь в виду невозможности осуществления в данной ситуации быстрого повышения по службе. На BMW такое случилось сразу после осуществления структурных преобразований. Фирму покинуло значительное количество молодых сотрудников. Они понимали, что в условиях 4-5 -уровневой структуры шансы на продвижение исключительно невелики. Большинство из них перешло в концерн Audi. Но так как тенденцию к структурным изменениям в современных условиях остановить невозможно, и эта компания с неизбежностью обретает малоуровневую структуру со всеми вытекающими отсюда последствиями для персонала.

Вопрос построения карьеры в данном случае не является частной проблемой управления персонала компании. Он влечет за собой изменение мировоззрения людей в постиндустриальную эпоху. Скопированные в определенном плане с армии и церкви традиционные индустриальные организации, настраивали работников на построение своей карьеры и выстраивание своих жизненных приоритетов по <армейскому образцу>. Человек хорошо чувствовал себя в ситуации, когда через два, три, пусть четыре года он мог рассчитывать на очередное повышение. Для многих людей такое движение вверх по служебной лестнице стало составлять смысл их работы и даже жизни, подобно тому, что <каждый солдат мечтает стать генералом>. Вместе с тем в сегодняшних реалиях такие ориентации в жизни могут обернуться весьма существенными разочарованиями.

Ориентация на непременное продвижение по службе, которая сегодня характерна для множества людей и кажется чем-то незыблемым, на самом деле, имеет совсем недавнюю истерию. До конца XIX века подавляющие большинство людей на планете занималось крестьянским трудом. А куда мог продвинуться по служебной лестнице крестьянин? Точно также были закрыты возможности построения карьеры и для традиционного ремесленника (из подмастерья - в мастера, и все!), для мелкого розничного торговца и для представителей большинства профессий в доиндустриальную эпоху. При этом люди отнюдь не испытывали постоянной неудовлетворенности, некого комплекса неполноценности. Построить карьеру можно было лишь в трех профессиональных областях - на государственной службе, в армии и церкви. Поэтому ориентация на обязательное построение карьеры, обязательное регулярное повышение является актуальной для большинства людей чуть более одного века. По всей видимости в дельнейшем данная ориентация в силу обозначенных выше обстоятельств будет ослабевать. Таким образом, окончательно заканчивается эпоха перенесения идеологии армии на принципы построения экономических организаций.

Работники в постиндустриальных компаниях должны устраивать свою жизнь, что называется <на своем рабочем месте>. Они должны осознать, что наличие <звездочек на погонах> не может символизировать их успех в организации. Даже на самом нижнем уровне управления у них достаточная степень свободы. Она позволяет, во-первых, изменять по своему желанию область своей деятельности, сталкиваясь с новыми интересными задачами без обязательного ранее продвижения наверх, и, во-вторых, зарабатывать больше денег посредством механизма участия в прибылях опять-таки без продвижения по служебной лестнице. Ранее ориентация у работника на самовыражение могла трактоваться двояко: получить повышение или создать что-то новое. Сегодня приоритет отдается второму пониманию, которое, несомненно, ближе истинной природе творчества. Для воплощения в жизнь своих креативных усилий в современных условиях работнику не нужно думать о повышении. Управленческие системы автономизации и участия в прибылях позволяют осуществлять инновации и рядовым сотрудникам компании. Малоуровневые структуры управления во многом и создаются, для того чтобы подобная ситуация из желательной превратилась в реальную. Если над работником меньше уровней управления - они в меньшей степени способны сдерживать его творческие начинания и ограничивать труд рамками рутинных структурированных заданий.

Гибкость организационных структур в настоящее время может быть доведена до абсолюта. Такие <беспозвоночные> структуры трудно даже отнести к организациям в том смысле этого термина, который был раскрыт в первой главе учебника. Вместе с тем их создание и функционирование составляет весьма значимую тенденцию развития организационных систем постиндустриальной эпохи. Уменьшаясь в размере, современные организационные системы приобретают невиданную ранее гибкость, но могут терять компетентность, особенно, в сопутствующих основному бизнесу областях. Вполне возможно выпускать самые конкурентоспособные компьютерные игрушки втроем, вчетвером, впятером. Но можно ли при этом иметь на фирме всех необходимых специалистов - бухгалтера, юриста, маркетолога и др.?

Современные компании имеют две возможности выйти из этой, казалось бы, тупиковой ситуации. Во-первых, можно широко использовать договора подряда и субподряда, а также консультантов. Речь об этих бурно развивающихся феноменах постиндустриальной экономики пойдет чуть ниже. Во-вторых, можно задействовать неформальные связи - друзей, родственников, знакомых. Эти люди обладают дополнительными знаниями, опытом, связями, так необходимыми маленькой фирме. Собственно начало даже самого традиционного бизнеса чаще всего связано для его владельцев с контактами именно с этими группами <близких> людей. Однако затем, расширяясь, классические организации старались вобрать в себя все необходимые функции, поставить их осуществление на профессиональную основу, включить в штат соответствующих специалистов. Понятно, что покрыть абсолютно все проблемные области в деятельности компании могли только очень крупные фирмы. При этом тенденция к четкой формализации отношений со структурами или отдельными лицами, привлекаемыми к развитию бизнеса со стороны, проявлялась буквально во всех типах организаций, независимо от размера. Происходила четкая формализация отношений на основе контракта.