ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР.



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР.



Организационные структуры классифицировали множество авторов, вводя свои собственные названия и обозначения для тех или иных конфигурации структурных элементов. В данном разделе будет представлена достаточно общая и как бы усредненная типология структур, которая позволит ориентироваться в их принципиальных различиях, преимуществах и недостатках.

3.3.1 Линейная структура

Самой простейшей структурой является линейная структура. Она представляет собой <скелет> организации как таковой и четко ориентирована на построение вертикальных связей. Организация в чистом виде как противоположность рыночному механизму взаимодействия между элементами системы - это линейная организация. Не случайно, что она является старейшей структурой, и многие поколения человечества никакой другой возможной структуры не знали. Ранние капиталистические предприятия начала и конца XIX века имели также в основном линейную структуру, позаимствовав ее у армии и церкви. Только позже с развитием теории менеджмента она была заменена более сложными структурами.

Сущность линейной структуры управления заключается в том, что руководитель является для своих подчиненных начальником по всем вопросам, связанным с их деятельностью, подобно тому как старшина руководит взводом солдат. Сам руководитель находится в таком же подчинении по отношению к более высокому руководителю, и т.д. вплоть до высшего лица в организации. Линейная структура образует четкую последовательную иерархию: в идеале вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредстве6нного руководителя. Сам же такой руководитель видит основную функцию в трансляции приказов, идущих сверху и весьма ограничен в своей инициативе. Вместе с тем он несет всю полноту ответственности за вверенных ему подчиненных лиц. (Рис. 3.2)

Рис. 3.2

К достоинствам линейной структуры следует отнести:

·единство и четкость распорядительства;

·быстроту реакции в ответ на прямые указания, идущие сверху;

·личную ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подчиненных.

Вместе с тем линейная структура имеет и существенные недостатки:

·высокие требования к руководителю, который должен знать практически все аспекты деятельности подчиненных;

·перегрузку менеджеров высшего звена;

·тенденцию к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений.

Поэтому в бизнесе линейная структура используется не часто, прежде всего, мелкими и средними организациями, которые заняты несложной деятельностью. Примером может служить ларек или минимаркет с небольшим количеством продавцов, которые одновременно являются и грузчиками, и кассирами.

Функциональная структура

Понимание ограничений линейной структуры пришло в конце XIX - начале ХХ века, и основоположник теории менеджмента Ф.У.Тейлор был первым, кто однозначно охарактеризовал линейную стуктуру как принципиально устаревшую и не подходящую для крупного производства. В рамках линейной структуры <обязанности начальника мастерской, десятника и т.п. так разнообразны и требуют таких специальных знаний в соединении со столькими природными способностями, - писал Тейлор, - что только люди с особыми врожденными способностями и долголетним специальным опытом могут удовлетворительно справляться с этими обязанностями>[52]. Чтобы преодолеть данный базовый недостаток, Тейлор предложил ввести так называемую <функциональную администрацию>, т.е. функциональную организационную структуру. В рамках такой структуры подчиненный будет получать приказы сразу от нескольких руководителей (в случае Тейлора речь шла о 8 десятниках), каждый из которых будет специализироваться только в одной функции управления - планирование, распорядительство, хронометраж, контроль и др. Такого руководителя значительно проще найти или подготовить, чем универсального работника, который по определению должен неплохо разбираться во всех проблемах производства. В рамках функциональной структуры возможна реальная профессионализация управления. За свою трудовую жизнь даже человек средних способностей действительно может стать профессионалом в какой-либо области, при этом совокупность таких средних людей будет работать с той же (если не с большей!) отдачей, с какой работает одни гениальный руководитель. Фактически, функциональная организационная структура представляет собой прямую некритичную попытку распространения принципа разделения труда, столь любимого учеными конца XIX - начала ХХ века, на сферу управления.

Таким образом, основным достоинством функциональной организационной структуры становится возможность профессионализации и привлечения высококлассных узких специалистов к управлению. Вместе с тем структура получается достаточно сложной и противоречивой (Рис. 3.3).

Рис. 3.3

Главным недостатком функциональной структуры является отсутствие единоначалия. В попытке совершенствовать линейную структуру Тейлор и иные приверженцы функциональной администрации, как говорится, <с водой выбросили и ребенка>. Архаичная линейная структура обладала важнейшим преимуществом - концентрацией прав и ответственности. А при функциональной структуре управления в случае, когда какое-либо подразделение плохо сработало, оказывается непонятно, с кого спросить. Каждый функциональный руководитель будет уверять высшие инстанции, что на его участке работы все в порядке. И для того, чтобы определить, кто же все-таки виноват в том, что цех не выполнил план или подразделение сорвало обслуживание клиента, придется производить специальное расследование.

Принцип единоначалия является важнейшим принципом построения организационных структур. Попытки отойти от него чрезвычайно редко оканчиваются успехом. В мире всегда существует определенный процент фирм, во главе которых стоит несколько директоров, но этот процент настолько мал, что позволяет говорить о себе как об <исключении, еще раз подтверждающем правило>.

В силу вышеописанных причин функциональная организационная структура не стала сколько-нибудь популярней. Она важна скорее в плане рассмотрения истории становления иных структур управления компаниями, которые оказались значительно более жизнеспособными.

3.3.3 Линейно-функциональная структура

В значительной степени преодолеть недостатки функциональной структуры смогла линейно-функциональная или линейно-штабная структура. Считается, что впервые она возникла в конце XIX столетия на железных дорогах США в качестве попытки найти подход к эффективному управлению транзитными перевозками по отдельным веткам железных дорог. Данная структура заключалась в т ом, что <линейные менеджеры несли ответственность за руководство работниками, выполнявшими базовые для данного предприятия операции, а функциональные менеджеры - находившиеся в центральной штаб-квартире компании - устанавливали производственные стандарты>[53].

Американские авторы часто называют данную структуру <функциональной>, так как предыдущая структура так и не нашла себе достойного применения и в противопоставление с более новыми структурами им важно подчеркнуть именно функциональный, а не какой-либо еще принцип построения отделов внутри ее. На самом деле, линейно-функциональная структура является самой популярной и понятной среди всего многообразия известных структур. Это структура, в которой наряду с цехами, филиалами и другими линейными подразделениями существуют еще бухгалтерия, плановый отдел, отделы сбыта, маркетинга, НИОКР и т.д.

Из двойного названия следует, что данная структура попыталась воплотить в себе преимущества линейной и функциональной структур. Принцип единоначалия здесь дополняется возможностью привлекать профессионалов к подготовке (а не принятию!) решений. Функциональные специалисты образуют штаб при линейном руководителе и готовят ему решения. Чем выше руководитель - тем больше у него штаб. У директора предприятия это может быть администрация, насчитывающая несколько десятков человек, у начальника цеха - два заместителя, например, главный инженер и зам. по кадрам. За принятое решение целиком несет ответственность линейный руководитель, поэтому неразберихи, свойственной функциональной структуре в данном случае не происходит (Рис. 3.4).

Рис.3.4

Отличие линейно-функциональной от линейно штабной структуры весьма относительно. Военный термин <штабной> призван подчеркнуть, что функциональные менеджеры ни при каких условиях не отдают приказов подчиненным, в то время как в линейно-функциональной структуре такая возможность в принципе сохраняется у высших функциональных менеджеров по отношению к нижестоящим функциональным менеджерам (главный инженер предприятия может приказать что-либо сделать инженеру того или иного цеха). Это отличие ни коим образом не изменяет сущности данного типа структур, поэтому их целесообразно рассматривать как принципиально схожие.

К достоинствам линейно-функциональной структуры следует отнести:

сохранение принципа единоначалия и личной ответственности линейных руководителей;

·профессиональную подготовку управленческих решений;

·экономичность, которая достигается за счет централизации;

·простоту построения и принципиальную прозрачность для персонала.

Данные немалые достоинства сделали линейно-функциональную структуру популярной и, можно сказать, основополагающей для последующего развития принципов организационного строительства. Когда хотят подчеркнуть позитивные качества этой структуры, ее называют <классической> (т.е. в прямом переводе с древнегреческого - образцовой). Однако есть у нее и сущностные недостатки. Когда на них хотят обратить внимание, такую структуру скорее назовут <бюрократической>, и это действительно так. Никакая иная структура не воплотила в себе столь четко бюрократические принципы организации со свойственными им негативными сторонами.

Недостатки линейно-функциональной структуры заключаются прежде всего в коммуникативных проблемах, с которыми связано ее функционирование:

·коммуникации плохо осуществляются между различными функциональными подразделениями в силу различия в их целях, критериях истины, ценностях и даже языках;

·большие трудности наблюдаются при осуществлении обратной связи, т.е. прохождении информации от исполнителя к руководителю.[54]

Коммуникативные проблемы приобрели особое значение, когда на смену традиционному индустриальному обществу начала ХХ века пришло сначала <общество потребления>, а затем и постиндустриальное общество. Кризис линейно-функциональных структур, по мнению известного социолога и специалиста в области менеджмента А.Чандлера, <стал следствием того, что операции компании заметно усложнились, а проблемы координации, оценки экономических результатов и разработки деловой стратегии превысили возможности немногочисленных менеджеров высшего звена, ведь им приходилось одновременно заниматься долгосрочной и краткосрочной деятельностью, решать предпринимательские и административные задачи>ё[55]. Данные проблемы обусловили низкую степень адаптивности обладающих ими организаций, а это самым пагубным образом стало сказываться на существовании компаний. Во многом процесс дальнейшего развития организационных структур - это в той или иной форме <расставание> с линейно-функциональным принципом их построения. Но, несмотря на то, что процесс такого <расставания> длится уже больше полувека, линейно-функциональные структуры не утратили своей значимости и сегодня. Они хорошо зарекомендовали себя в инфраструктурных отраслях, в тяжелом машиностроении, оборонной промышленности, т.е. там, где изменения внешней среды не носят стремительного и непредсказуемого характера. Ими пользуются и небольшие, в том числе, вновь создаваемые фирмы, благодаря простоте их построения и тому, что для персонала не существует принципиальных проблем существования в такой структуре.

Для современных российских организаций данный тип структур имеет особое значение. В отличие от западных компаний, которые всю послевоенную эпоху занимались структурными перестройками, наши предприятия застыли в тех структурных формах, которые были характерны для 1930-х годов - времени зарождения планового хозяйства в СССР. Поэтому и рядовые работника, и руководители часто воспринимают данные структуры чуть ли не как единственно возможные. Кроме того, даже если руководство организаций пытается внедрить более современные структуры, оно часто сталкивается с проблемой поиска необходимых дополнительных ресурсов, ведь при разрушении линейно-функциональной иерархии, как правило, возникают децентрализованные структуры, которые в начале своего функционирования требуют дополнительных вложений.

Дивизиональная структура

Принцип децентрализации нашел свое первое и последовательное воплощение в дивизиональной структуре. Организации, построенные в соответствии с ней, появляются в 1920-30-е годы, однако широкое распространение данная структура получает в 1960-е годы. Первым ярким примером организации, воспользовавшейся преимуществами дивизиональной структуры, может служить Дженерал Моторс. Ее руководитель Альфред Слоун в !920-е годы столкнулся с полномасштабным кризисом, вызванным в первую очередь успехами компании Форд Моторс и ее модели <Т>. Форд Моторс представляла собой классическую пирамидальную организацию с линейно-функциональной структурой. Сделав ставку на производство недорогих надежных автомобилей, она сумела посредством вертикальной концентрации усилий различных функциональных подразделений, добиться впечатляющих результатов и занять почти монопольное положение на рынке. В противоположность данной стратегии Дженерал Моторс всегда представляла собой некоторую совокупность относительно самостоятельных филиалов - Шевроле, Бьюик, Кадиллак и т.п. Они предлагали различные модели для различных сегментов рынка, но в 1920-е годы деление этих сегментов было еще не достаточно четким, и филиалы часто конкурировали друг с другом, отбивая друг у друга клиентов и используя весьма различные запчасти при производстве автомобилей.

Конкуренция с Форд Моторс подвигла Слоуна упорядочить структуру взаимодействия филиалов, четко разграничив сегменты рынка (Шевроле производит недорогие машины, Кадиллак - напротив, эксклюзивные модели) и определив важнейшие области для кооперации в производстве отдельных деталей. Таким образом, появилась дивизиональная организационная структура, подразделения в которой были выделены не по функциональному, а по иному - в данном случае рыночному - принципу. Каждый филиал обладал всей необходимой совокупностью функциональных подразделений и при этом в значительной степени был самостоятельным в решении вопросов, относящихся к оперативному поведению на рынке.

Введение дивизиональной структуры позволило <Дженерал Моторс> преодолеть кризисные явления 1920-х годов. В период с 1927 по 1937 год прибыль компании составила 2 млрд. долларов. К 1940-му году она уже контролировала 40% рынка, в то время как доля лидировавшей ранее <Форд Моторс> сократилась до 16%. <Формирование мультидивизиональной структуры - пишут американские авторы - в соответствии с новой стратегией не только позволило GM преуспеть в конкурентной борьбе, но и заложило основу для непрерывного расширения ассортимента продукции, выпускаемой компанией. В последующие годы этот ассортимент пополнился новыми видами продукции - от грузовых автомобилей до кухонной утвари>.[56]

Определением дивизиональной структуры может быть следующее: дивизиональная организационная структура характерна тем, что крупные подразделения в ней выделяются по любому, но не функциональному признаку. В экономической практике такими базовыми признаками оказались три:

·продуктовый (товарный);

·региональный (территориальный);

·клиентский (рыночный).

В принципе сегодня можно представить себе и некоторые иные критерии, связанные с более точным описанием сферы деятельности филиалов, но в при внимательном рассмотрении все эти критерии так или иначе будут соответствовать какому бы то ни было из трех обозначенных выше.

 

Рис. 3.5

При продуктовой/товарной организации подразделения выделяются в соответствии с различными товарами, которые выпускает компания, причем, это могут быть достаточно различные товары - не обязательно модели автомобилей или различные виды прохладительных напитков и т.п. Данные тип организации может подразумевать производство на различных филиалах разных деталей, а на других филиалах - их сборку. Так, если опять в качестве примера взять автомобилестроительную отрасль, на одном подразделении могут производиться моторы, на другом кузова, на третьем различные электротехнические детали и на нескольких филиалах - сборка готовой продукции. Каждый филиал в данном случае концентрирует внимание на определенном виде продукции, подстраивает под ее производство свою внутреннюю структуру, оперативно решает множество проблем, которые ранее - при линейно-функциональной организации - требовали бы обсуждения либо на самом верху, либо в больших функциональных подразделения, что значительно замедляло процесс принятия решений.

Очень распространен в мире территориальный тип дивизиональной структуры. Он особенно характерен для многонациональных компаний. Каждая страна или группа стран имеет свои особенности, они прежде всего связаны с поведением покупателей и выбором правильной маркетинговой стратегии в области ассортимента, ценообразования, продвижения товара и т.д. Централизовать маркетинговую деятельность в многонациональной корпорации значит заведомо снизить прибыль. Данное обстоятельство подталкивает компании к выделению филиалов по территориальному принципу. Важен данный тип структуры и для России с ее регионами, столь отличными друг от друга как по своему экономическому развитию, так и по культурным традициям.

Клиентский принцип выделения подразделений в дивизиональной структуре не совсем заслужено занимает третье место. Оно связано с тем, что компаний, четко ориентированных в построении своей структуры только на него, не так много. Приведенный в начале данной главы пример производителя канцелярских принадлежностей для индивидуальных потребителей, корпоративных клиентов и государственных организаций может проиллюстрировать его возможное применение на практике. Существуют производители детских игрушек, которые выделяют подразделения на основании возраста клиентов: одно подразделение выпускает продукцию для детей 1-2 лет, другое - для 3-5 летних, третье - для детей младшего школьного возраста. Вместе с тем, с методологической точки зрения, клиентский критерий является важнейшим и в конечном счете единственным, используемым в дивизиональной структуре. Различие в товарах - это прежде всего различие в клиентах, для которых они производятся, различие территорий - это опять-таки в первую очередь различие в людях, которые их населяют. Поэтому, в конечном счете, за двумя первыми более распространенными критериями стоит один единственный клиентский принцип выделения подразделений.

Достоинства дивизиональной структуры заключаются в:

· более высокой адаптивности по сравнению с существовавшими ранее структурами;

· улучшение координации деятельности функциональных отделов внутри подразделений;

· возможности дальнейшего развития самостоятельности подразделений, децентрализованной организации финансовых потоков.

Важнейшим преимуществом дивизиональной структуры является возможность развития внутреннего хозрасчета. Становление современной финансовой структуры компании, т.е. вхождение рынка внутрь организации, о котором шла речь в 1 и 2 главах, возможно только в том случае, если в компании произошел процесс дивизионализации. В общем виде в рамках финансовой структуры предприятия выделяются три вида подразделений:

1) центры прибыли - подразделения, которые приносят прибыль или обязательно должны быть ориентированы на прибыль в своей деятельности (6если сегодня они не способны зарабатывать деньги внутри и вне компании - это свидетельствует о некомпетентном руководстве);

2) центры убытков - те подразделения, существование которых считается необходимым для организации в целом, но которые, по определению, неспособны зарабатывать деньги (согласно классической экономической теории, идущей от Адама Смита, таких подразделений не должно быть, однако реальная экономическая практика изобилует подобного родла примерами: образовательные центры компании, медицинские учреждения, отделы связанные с разработкой и испытанием продукции, и т.п.)

3) венчурные центры - подразделения, которые сегодня приносят вполне оправленные убытки, но завтра способны приносить прибыль (в первую очередь к ним относятся новые подразделения компании, которые в настоящий момента тратят больше денег на свое развитие, чем приносят прибыли).

Организационную систему, состоящую из таких центров, практически невозможно разработать в рамках линейно-функциональной структуры. Какую прибыль принесла бухгалтерия или плановый отдел? Такой вопрос чаще всего оказывается риторическим. Для ответа на него требуются очень сложные процедуры подсчета, эффективные, как правило, только тогда, когда на рынке существуют независимые организации, предоставляющие подобные услуги.

Дивизиональная структура любого образца в этом плане значительно удобнее. Каждое дивизиональное подразделение производит свой продукт или услугу. В этом случае подсчитать рентабельность значительно проще. Значительно проще также заинтересовать работников и руководство подразделений в прибыли, даже если подразделение не является юридическим лицом и прибыль будет чисто условной величиной. Таким образом, дивизиональная структура компании создает реальную возможность децентрализации финансовых потоков с целью создания более благоприятных условий для проявления инициативы рядовых работников и повышения эффективности функционирования всего организационного целого.

Обладая дивизиональной структурой, компания становится ближе к рынку, к потребителям своей продукции. И не случайно, что со времени становления общества потребления в 1960-е годы процессы дивизионализации начинают развиваться в компаниях буквально по всему миру. Именно вследствие данных преимуществ дивизиональная структура повсеместно стала заменять линейно-функциональную. Стремление сделать компании более адаптивными и способными быстро реагировать на изменения - вот что было лейтмотивом реорганизации фирм на протяжении всего послевоенного времени.

Недостатками дивизиональной структуры являются:

· дублирование функций управления в различных подразделениях;

· меньшая экономичность в сравнении с линейно-функциональной структурой;

· сложность распределения полномочий между центральной штаб-квартирой и подразделениями.

Дороговизна и дублирование функций становятся серьезным тормозом при внедрении дивизиональных структур управления на отечественных предприятиях. Нехватка денежных средств, невозможность обеспечить рентабельность отдельных производств чаще всего приводят руководство организаций к мысли о том, что линейно-функциональная структура является не только наиболее простой и понятной, но и наиболее эффективной в российских условиях. Развитие рынка вносит заметные коррективы в данные представления, но до сих пор нельзя утверждать, что имевшая место в 1960-80-е годы на Западе радикальная перестройка корпоративных структур по дивизиональному образцу имеет место сегодня у нас в стране.

Следует обратить внимание, что ряд авторов[57], исследовавших различные типы организационных структур, склонны рассматривать дивизиональную структуру как определенный вид традиционных бюрократических структур. Действительно, если считать образцом структуру, выработанную Слоуном, окажется, что для данной структуры особое значение приобретают дисциплина, слаженность в работе, сильная роль центра. Кроме того, внутри подразделений сохраняется традиционная линейно-функциональная структура, что не придает организации в целом особой гибкости. Однако в последствии в большинстве компаний активно происходил процесс передачи полномочий подразделениям, они становились все более самостоятельными. Завершением этого процесса стало появление на базе дивизиональных организаций холдингов, в которых каждое подразделение имело статус юридического лица и могло достаточно широко привлекать клиентов не только внутри корпорации, но и вне ее.

Противопоставление современных структур управления, характерных для конца ХХ, начала XXI века, с одной стороны, и дивизиональной структуры, с другой стороны, кажется весьма условным. В основе современных структур с их акцентом на самостоятельности подразделений, синергией, достигаемой прежде всего приобщением к общим целям и культурным ценностям, развитием внутренней кооперации, лежит все тот же дивизиональной принцип: подразделения выделяются либо по продукту, либо по территории, либо по рынку. Такая ситуация не является случайной - как было показано выше, наряду с другими преимуществами дивизиональная организационная структура позволяет децентрализовать финансовые потоки, заинтересовать в прибыли максимум сотрудников, создать нечто подобное внутреннему рынку в компании.

Проектная структура

Развитие дивизиональных структур, их превращение в холдинги и иные современные структуры управления обозначило одно из магистральных направлений в реорганизации компаний в конце ХХ столетия. Другое направление было связано с развитием и широким использованием проектных структур. Такие структуры существовали всегда в ряде отраслей, прежде всего, в строительстве. Их преимущества заключались в абсолютной адаптивности. Проектную. структуру можно определить как <структуру без структуры>. Под каждый проект, запущенный компанией, внутри ее создается специальное подразделение, с завершением проекта подразделение расформировывается и возникает новое, созданное под новый проект.

Проектная структура хорошо работает, когда речь идет о крупномасштабных и достаточно уникальных экономических начинаниях. Строительство дома, создание новой технологии, обслуживание крупного клиента, инициировавшего специальный индивидуальный заказ - такого рода экономические действия будут адекватны проектной структуре.

Рис. 3.6

С развитием высоких технологий и сферы услуг проектная структура начинает играть все большую роль. Индивидуализация заказов клиентов определяет значимость построения подобных структур, даже в тех отраслях, которые ранее тяготели к массовому производству и соответственно детерминировали внедрение других типов структур. Вообще общество потребления и последовавшее за ним постиндустриальное общество создают в экономике нечто подобное биологическому симбиозу - взаимовыгодному существованию поточных производств и проектных организаций. Типичный пример - крупные автомобилестроительные заводы и небольшие тюннинговые фирмы.

Бурное развитие управленческого и иного консалтинга с 1980-х годов также определило значимость проектных структур в современной экономике. Консалтинговая, юридическая или аудиторская фирма - это по определению проектная организация. Работа консультантов с отдельными клиентами всегда происходит на проектной основе. Создаются отдельные рабочие группы для обслуживания клиентов, по завершению работы с которыми они могут быть переформированы в соответствии с новыми заказами. Схожесть заказов в данном случае ни коим образом не подразумевает переход к какой бы то ни было иной структуре, так как сама технология работы с клиентами подразумевает учет их пожеланий и индивидуальное, часто конфиденциальное общение. Точно так же и типовое строительство отнюдь не отменяет принципиальной ориентации строительных компаний на проектную структуру.

К достоинствам данной структуры следует отнести:

· наивысшую адаптивность;

· возможность воспитания универсальных работников внутри компании.

Последнее преимущество требует некоторых разъяснений. Постоянно переформируя рабочие группы внутри проектной организации, руководство создает условия для того, чтобы люди осваивали новые профессии, получали новые задания, постоянно самосовершенствовались. Например, в крупной консалтинговой фирме, которая оказывает услуги в области управленческого, финансового, и правового характера, человек, изначально специализировавшийся в одной изданных областей, постоянно контактируя с коллегами - как формальным, так и неформальным образом - постепенно формирует свои представления и о других сферах деятельности. Консультант-управленец постоянно работая с юристами по обслуживанию одних и тех же корпоративных клиентов, из бесед с ними и наблюдения за их работой получает необходимые знания по составлению учредительных документов и написанию внутренних инструкций. То же самое происходит и с юристами, которые начинают понимать технологию построения новых организационных структур и внедрения современных моделей мотивации сотрудников. Тем самым, через определенное время в проектной организации люди перестают быть узкими специалистами только по конкретным вопросам ведения бизнеса. Они могут в случае необходимости заменять друг друга, вместе обсуждать возникающие проблемы.

Недостаток у проектных структур одни - это узкая сфера применения. Несмотря на явное расширение в последние годы количества отраслей, где работают фирмы с проектными структурами, нельзя представить себе, чтобы они вообще вытеснили линейно-функциональные или дивизиональные. Повторяемость действий в большинстве отраслей делает применение здесь проектной1 структуры абсолютно неэффективной. Нельзя представить себе машиностроительный завод с проектной структурой или железнодорожное предприятие, которое действовало бы по отношению к каждому обслуживаемому поезду как новому проекту. Поэтому в чистом виде проектные структуры используются в заранее ограниченном количестве отраслей или подразделений компаний.

Матричная структура

Наиболее известным развитием проектной структуры является структура матричная. Эта структура является последней по времени возникновения, наиболее сложной и достаточно распространенной в мире. Она возникла в 1950-60 годы в авиакосмических фирмах США как попытка использовать одновременно преимущества традиционной функциональной и проектной структур. Фактически она представляет собой наложение проектной структуры на функциональную. Базовыми признаками матричной структуры являются следующие:

(1) Организация характеризуется двумя или более пересекающимися линиями власти.

(2) Организация достигает своих целей посредством проектных групп.

(3) Проектные группы межфункциональны, т.е. их члены привлечены из различных функциональных подразделений.

(4) Проектные группы создаются временно.

(5) Функциональные подразделения продолжают существовать внутри организации как механизмы осуществления рутинных функций и профессионального развития[58].

Рис. 3.7

Как будет показано ниже, все данные признаки характеризуют идеальный вариант матричной структуры. Самым важным и определяющим из них является первый: матричная структура - это всегда структура двойного подчинения. Члены[59] проектных групп подчиняются как руководителю проекта, так и начальнику функционального отдела, в котором они работают. Распределение полномочий между двумя типами руководителей может быть различным. В идеальном варианте руководитель проекта контролирует необходимые ему ресурсы, планирует и постоянно контролирует исполнение проекта. Функциональный менеджер координирует работу над несколькими проектами в своей функциональной области и контролирует исполнение работ именно в данной области.

Такой вариант матричной структуры является классическим и именно он позволяет говорить о матричной структуре как о современной адаптивной конфигурации различных подразделений и отдельных работников в фирме. Однако существует множество вариантов развития матричных структур. Так, если проект, например, запуск в производство новой продукции оказался удачным и компания начинает постоянный выпуск данного товара, место руководителя проекта займет менеджер, ответственный за производство данного товара. Фактически, в этом случае матричная структура будет представлять собой наложение функциональной структуры на дивизиональную (продуктового типа). Так, О.Виханский и А.Наумов пишут в этой связи: <Матричная департаментализация явилась отражением попыток максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подхода. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата>[60]

Рис.3.8

Но и такая организация не является пределом развития матричных структур. Данная структура может использоваться и внутри функциональных отделов. Это может быть характерным в первую очередь для отделов маркетинга и сбыта. Ф.Котлер приводит в качестве примера такого использования матричных структур компанию <Дюпон> и ее отдел маркетинга[61]. В данном случае имеет место наложения двух дивизиональных критериев - продуктового и рыночного. В структуре отделения текстильных волокон имеются как менеджеры, отвечающие за различные товары (вискозу, ацетат, нейлон и др.), так и менеджеры, ответственные за различные сферы их использования (одежда, хозяйственные товары, промышленные товары). Им подчиняются группы, работающие над применением отдельного волокна в отдельном сегменте рынка.

Рис. 3.9

Следует обратить внимание, что такая матричная структура эффективна в том случае, когда заполнены все ячейки. В отличие от предыдущих типов, где присутствовал универсальный функциональный принцип, данная структура в принципе может иметь пустые ячейки. Допустим, ацетат не будет использоваться для производства хозяйственных принадлежностей. В этом случае структура теряет свою логику, и вместо нее логичнее было бы использовать тот или иной вид дивизиональной структуры. Вместе с тем, когда в наличие все возможные пересечения, матричная структура также будет способствовать возможному использованию преимуществ структур, на которых она основана.

Достоинства матричной структуры состоят в:

· высокой адаптивности;

· оперативности маневрирования ресурсами при выполнении нескольких проектов в одной фирме

· малом количестве уровней и соответственно более эффективном осуществлением коммуникаций;

· постоянном внимании не только к самым прибыльным и крупным, но и небольшим проектам или сферам деятельности фирмы.

Последнее преимущество заключается в том, что управление всеми проектами, продуктами или рынками ведется в матричной структуре по единой схеме. При этом все они могут иметь различную. рентабельность и важность для фирмы. Если, например, в приведенной выше ситуации вискоза дает 10% прибыли, ацетат - 5%, а нейлон - 40% при наличии линейно-функциональной структуры все внимание было бы отдано нейлону, функциональные отделы попросту бы забывали о сущес



Последнее изменение этой страницы: 2016-07-15; просмотров: 306; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 54.158.251.104 (0.017 с.)