Смешанная (конгламеративная) структура

Данный тип структур всегда отмечают американские авторы в своих исследованиях, и очень редко отечественные. Смешанная структура по определению состоит из элементов характерных для тех или иных предыдущих структур. Может показаться, что в ней отсутствует внутренняя логика, она эклектична. Кроме того, подобных структур может быть превеликое множество в зависимости от тех элементов и принципов построения, которые были в них заключены. Большинство крупных компаний. которые долго существуют на рынке, имеют именно смешанную структуру. И это вполне понятно: трудно не попытаться воспользоваться преимуществами, которые предоставляет не одна, а целый ряд структур. Часто происходит такая ситуация, когда при разработке новой структуры выясняется, что один или несколько видов деятельности лучше развивались в рамках старой структуры. Поэтому части старой структуры пытаются вписать в новую, относящуюся к иному типу.

Особенно часто <скрещивают> линейно-функциональную и дивизиональную структуры. Типичным примером может служить структура МПС России. На дивизиональную структуру территориального типа, состоящую из отдельных дорог (Московской, Юго-восточной, Октябрьской и т.п.) и их отделений прямо наложена линейно-функциональная структура отдельных служб и департаментов (пути, связи, образовательных учреждений, гражданских сооружений и т.п.). Более типичной для производственных компаний является смешанная структура, построенная на основе дивизиональной, но включающая ряд важнейших функциональных подразделений при штаб-квартире, а также ряд отделов внутри подразделений, построенных по проектному или матричному образцу.

Многообразие классификаций организационных структур, о котором речь шла выше, в немалой степени вызвано тем, что в реальном бизнесе трудно найти идеальные типы структурирования внутренней организационной среды. Каждая компания пытается приспособить <идеальные> типы структур к особенностям своего функционирования.

ЦЕНТЬРАЛИЗОВАННЫЕ И ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ СТРУКТУРЫ.

Важнейшим вопросом при построение организационной структуры (в особенности дивизиональной, но также и линейно-функциональной) является нахождение оптимальной степени централизации. От компетентного решения данного вопроса в немалой степени зависит эффективность работы всей организации, компетентность, принимаемых в ней решений.

Традиционные сильно централизованные структуры управления в целом обеспечивали успешную работу компаний в первой половине ХХ столетия. Их основными достоинствами были и остаются:

· сильные координация и контроль, т.е. невозможность воплощения в жизнь начинаний, противоречащих целям организации (в их понимании центральным руководством);

· возможность концентрации финансовых ресурсов для организации крупномасштабных экономических действий;

· использование опыта и знаний, которыми обладают работники центральных органов управления, их распространение по всей организации.

Данные преимущества и сегодня в ряде случаев становятся определяющими, и многие организации оставляют у себя достаточно централизованные структуры. В особенности централизация структур характерна для кризисных моментов в жизни фирмы, когда требуется быстрая экономия, подчинение всех действий единой воле руководства, доскональный контроль за руководителями подразделений. Однако существенные недостатки данных структур (невозможность проявления инициативы, плохая адаптивность и то, что решения, спускаемые сверху, часто оказываются некомпетентными в силу незнания готовившими их людьми тонкостей проблемы) в послевоенное время оказались более важными с точки зрения построения эффективных организаций. С момента возникновения дивизиональных структур управление процессом децентрализации становится важнейшей задачей менеджмента компании. Основными позитивными сторонами децентрализованных организационных структур служат:

· возможность для менеджеров сконцентрироваться на достаточно узком вопросе или сфере деятельности фирмы;

· привлечение к принятию решение тех людей, которые лучше всего знают данную проблему в силу того, что постоянно сталкиваются с ней в работе;

· возможность для работников проявить инициативу.

Эффективнее использовать централизованную структуру управления:	Эффективнее использовать децентрализованную структуру управления:
Низкие издержки на передачу информации в центр и обратно.	Высокие издержки на передачу информации в центр и обратно.
Компетентность работников центральной штаб-квартиры в данном вопросе выше, чем компетентность работников подразделений (филиалов)	Компетентность работников центральной штаб-квартиры в данном вопросе ниже, чем компетентность работников подразделений (филиалов)
Существует необходимость перемещать ресурсы - финансовые, людские, технологические - между подразделениями (филиалами).	Решения данного вопроса не требует перемещения ресурсов между подразделениями (филиалами).
Подразделения (филиалы) выделены по принципу вертикальной интеграции.	Подразделения (филиалы) выделены по принципу горизонтальной интеграции.
Существует необходимость выбирать между подразделениями (филиалами) - в частности, какому из них достанется выполнение заказа.	Нет необходимости выбирать между подразделениями (филиалами). Каждый работает на четко очерченном сегменте рынка.
Высокая стандартизация производственных и иных бизнес процессов в различных подразделениях.	Слабая стандартизация производственных и иных бизнес процессов в различных подразделениях.
Конкуренция в отрасли носит глобальный характер.	Конкуренция в отрасли носит региональный характер.

Таблица 3.1

К настоящему времени наметились определенные критерии, по которым можно определить, какой вид структуры - централизованную или децентрализованную - лучше использовать в конкретном случае. Данные критерии представлены в виде таблицы (табл. 3.1).

Кроме того, существуют определенные функциональные сферы деятельности организации, управление которыми по своей логике тяготеет либо к централизованному, либо децентрализованному варианту. Так. НИОКР традиционно рассматриваются как сфера деятельности, где централизация дает больший эффект. Если создать, к примеру, 10 маленьких лабораторий и испытательных треков в филиалах, они неизбежно будут дублировать исследования, да и обзавестись всюду штатом высоклассных специалистов сложнее. Поэтому практически все даже самые децентрализованные компании имеют единые исследовательские центры и распространяют результаты исследований на филиалы и подразделения.

Второй сферой централизованного управления является стратегическое планирование. В процессе становления данного организационного механизма в крупных корпорациях делались попытки привлекать к разработке планов менеджеров подразделений. Однако такая децентрализация чаще всего оборачивалась консерватизмом принятой стратегии. Дело в том, что работники подразделений, что называются, <прикипают> душой и сердцем к существующей продукции. Часто они сами были инициаторами или ее создания, или различных нововведений, связанных с ее производством. Они бывают уверены, что, заменив упаковку, цветовую гамму изделий, проведя дополнительную рекламную компанию, данную продукцию можно будет еще долго и успешно выпускать.

Само положение работников центральных органов управления препятствует такому консерватизму. Вообще в сфере стратегического планирования центральная штаб-квартира компании, и в частности совет директоров, занимает крайне выгодное в оргниазционном плане положение. Их сотрудники, как правило, не столь радикальны в сравнении с внешними консультантами по стратегическому планированию, работающими в компании достаточно короткое время и не способными уловить всех тонкостей организационной культуры. С другой стороны, член совета директоров <Дженерал Моторс> никогда не будет связывать будущее компании с какой бы то ни было одной моделью Шевроле, пусть даже и очень дорогой для него лично.

Третья сфера централизованного управления связана с финансовым контролем. Современные средства телекоммуникации позволяют оперативно передавать в центр текущую информацию о финансовых показателях филиалов, расположенных за тысячи километров от центральной штаб-квартиры. Финансовый контроль позволяет руководству компании <держать руку на пульсе>, быть в курсе основных показателей работы подразделений. Кроме того, именно в результате мониторинга финансовых показателей различных подразделений могут рождаться решения о перемещении денежных и иных ресурсов. Следует отметить, что часто такой ежедневный контроль вызывает недовольство у руководителей подразделений. Они считают его проявлением недоверия к ним со стороны высшего руководства. Впрочем, конкретные формы контроля, а также время, когда он будет происходить, каждая компания вправе выбирать сама.

К традиционным областям децентрализованного управления относятся: маркетинг, кадры и производство. Собственно маркетинговые императивы были и остаются главными в процессе децентрализации. На местах лучше знают какой ассортимент товаров будет более пригоден для данного рынка, какую политику лучше проводить в области ценообразования, каким образом и когда эффективнее реализовывать рекламные компании. Часто децентрализация в области маркетинга становится предельной. Так, в компании <Нестле> даже вкус одного из основных продуктов - <Некафе> - определяют в филиалах в соответствии с предпочтениями той или иной страны.[62]

С другой стороны, кадровая политика в целом также отдается местному руководству. Набирать подчиненных для руководителя в центре и дорого, и в значительной степени неэтично. Доверяя руководителю подразделения, центральная штаб-квартира в первую очередь должна позволить ему создать команду. В противном случае возможны многочисленные конфликты.

Управление производством в целом носит оперативный характер, и централизованно управлять производственными процессами, имеющими место в подразделениях, значит перегружать рутинной работой центральные органы управления. Руководитель подразделения быстрее сможет решить возникающие в данной области проблемы.

Наряду с данными чисто формальными и логически выверенными предпочтениями по отношению к степени централизации существует и ряд неформальных (или как их иногда называют - внеформальных [63]) аспектов, связанных с распределением власти внутри организации. Очень часто формальное место принятия решений не совпадет тем местом, где оно принимается в действительности. Так, формально данный вопрос может быть закреплен за определенным работником центральной штаб-квартиры, но перед принятием решений обязательно советуется и с представителями филиалов и фактически просто одобряет их решения. Обратная ситуация может складываться в раде случаев с решениями, формально принимаемыми на филиале.

Существуют также факторы, влияющие на степень централизации, но при этом направление, в котором они влияют, зависит от конкретной ситуации, сложившейся в компании. Например, данное подразделение или филиал является очень крупным по сравнению с остальными. Будет ли управление по отношению к нему характеризоваться большей (или меньшей) степенью централизации власти? С одной стороны крупный филиал может представлять собой <государство в государстве>, иметь штат высококвалифицированных специалистов, необходимые ресурсы и практически все решения принимать самостоятельно. С другой стороны, величина филиала определяет его значимость для компании в целом, в том числе и долю прибыли. При такой интерпретации центральное руководство просто не может отстраниться от того, что там происходит, и будет стараться значительную часть решений либо принимать у себя, либо жестко их контролировать. Поэтому отнюдь не всегда руководитель крупного филиала будет чувствовать себя более свободно и обладать высокой степенью самостоятельности.

Таким образом, управление процессами централизации и децентрализации превращается в одну из самых сложных и творческих задач руководства организации. Поиск уникального сочетания централизованных и децентрализованных процедур управления часто связан со множеством проб и ошибок, конфликтов и попыток найти баланс между человеческим потенциалом организации и ее формальной структурой.