Глава 1. Организационная структура фирмы

Содержание

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ФИРМЫ…………………..5

1.1.Понятия, характеризующие организационную структуру фирмы….....5

1.2.Связь типов организации и принципов построения организационных структур……………………………………………………………………………9

1.3.Характеристика организационной структуры управления………………10

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ (на примере ООО «СУЭК-Красноярск»)……………………………………………………………19

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «СУЭК-Красноярск»……………………………………………………………………...19

2.2.Анализ и оценка организационной структуры и организационной структуры управления ООО «СУЭК-Красноярск»……………………………26

2.3. Применение частных методик оценки эффективности отдельных управленческих мероприятий…………………………………………………..31

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ…………………………………………....38

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….41

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………….…………………...43

ПРИЛОЖЕНИЕ 1………………………………………………………………47

ПРИЛОЖЕНИЕ 2………………………………………………………………48

ПРИЛОЖЕНИЕ 3………………………………………………………………49

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Деятельность любого предприятия зависит от изменения условий внешней и внутренней среды. Организационная структура управления (ОСУ) должна адекватно реагировать на эти изменения и быть оптималь­ной с точки зрения выбора соответствующих возможностей и ресурсов.

Сущность и содержание структуры управления (СУ) предприятием проявляются в ее функциях, а форма — в организационных структурах.

Организационная структура управления — это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечи­вающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления представляет со­бой одно из ключевых понятий менеджмента. Оно тесно связано с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.

Структура управле­ния — это своего рода каркас здания управленческой системы, который создается для того, чтобы все протекающие в ней про­цессы осуществлялись своевременно и качественно. Другими сло­вами, организационная структура управления — это система, в которой оптимально распределены функциональные обязаннос­ти, права и ответственность, в также установлены порядок и фор­мы взаимодействия между входящими в ее состав органами уп­равления и работающими в них людьми.

Теоретическую и методологическую базу данной курсовой работы составили труды ведущих специалистов по проблеме построения и анализа организационных структур организации занимает важную роль в управлении. Изучению организационных структур посвящено (большое количество) множество работ как зарубежных, так и российских авторов. Среди них: Бухалов М.И., Игнатьева А.В, Казаков А.П., Красовский Ю.Д., Лапшин В.С., Люкшинов А.Н., Козлов А.А., Колесников С., Козырев В., Комаров М.А., Кочеткова А.И., Кнорринг В.И., Максимцев М.М., Минаев Н.В., Мамедов О.Ю., Негашев Е.В., Притулин С.В., Родионов В.Б., Сайфулин Р.С., Сурин А.И., Соколова Л.Г., Туровец О.Г., Шаборкина Л.В., Шамрай Л.В., Шеремет А.Д., Чуев И.Н. и другие.

Объект исследования. В качестве объекта настоящего исследования выступает организационная структураООО «СУЭК-Красноярск».

Предметом является построение и анализ организационных структур организации в ООО «СУЭК-Красноярск».

Целью курсовой работы - изучить организационные структуры организации и основные методы и факторы построения и анализа организационных структур организации (ООО «СУЭК-Красноярск»).

Данная цель может быть достигнута путем решения ряда задач:

· Дать характеристику организационной структуры;

· Проанализировать и охарактеризовать факторы организационной структуры управления;

· Изучить принципы построения организационных структур;

· Проанализировать организационную структуру ООО «СУЭК-Красноярск»;

· Раскрыть применение частных методик оценки эффективности отдельных управленческих мероприятий.

Структура работы состоит из введения, трех глав, включающих шесть параграфов, заключения, списка используемой литературы и трех приложений, изложена на 49 листах машинописного текста.

 

 

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ФИРМЫ

Связь типов организации и принципов построения

Организационных структур

Организационные структуры строятся по определенным принци­пам, которые связаны с типом организации. Современный менеджмент рассматривает прежде всего организации двух типов — бюрократиче­скую и органическую[3].

Для бюрократических организаций характерны иерархические структуры:

· линейные;

· функциональные;

· линейно-функциональные;

· дивизиональные.

Органические организации обычно имеют проектные и матрич­ные структуры, а также могут быть деструктурированными.

Связь между типом организации и принципами построения организационных структур показана на рис. 1.1.

 

 

 

Рис. 1.1. Связь между типом организации и принципами построения организационных структур

Источник: Красовский Ю.Д. Теория организации. — М.: ИНФРА-М, 2010. С. – 113.

 

Характеристика организационной структуры

Управления

Линейная организационная структура управления [4].

Данная структура характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководи­тель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единолич­ное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», являются обязательными для всех нижестоящих звеньев. Сам руководитель, в свою очередь, подчинен вы­шестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы (например, мастер участка - инженер - началь­ник цеха - директор предприятия).

Таким образом, линейная ОСУ (рис. 1.2) обеспечивает прямое воздействие на объект управления (исполнителей) и в полной мере реализует принцип единоначалия. Как правило, система звеньев управления совпадает с системой звеньев производства.

		Руководитель организации

 

 

Рис. 1.2. Линейная организационная структура управления

Источник: Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. — М.: Аспект Пресс, 2009. С.– 321.

Можно выделить следующие достоинства линейной структуры управления:

· простота организационной структуры;

· полная ответственность линейного руководителя за результаты
работы.

Недостатками этой структуры являются:

· предъявление высоких требований к линейному руководите­лю, который должен обладать исключительной компетентно­стью одновременно во всех сферах (бухгалтерия, производ­ство, сбыт и т. д.);

· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегическо­го планирования, — в работе руководителей практически всех уровней превалируют оперативные проблемы («текучка»);

· малая гибкость и малая приспособленность к изменению
ситуации.

Функциональная организационная структура управления.

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управ­ления специализируется на выполнении отдельных видов управлен­ческой деятельности (рис. 1.3).

 

Рис.1.3. Функциональная организационная структура

Управления

Источник: Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. — М.: Аспект Пресс, 2009. С.– 322.

Преимущества функциональной ОСУ:

· повышение уровня компетенции и качества принимаемых
управленческих решений за счет функциональной специализа­ции управления. В отдельных случаях за счет специализации по функциям возможно сокращение сроков разработки и принятия управленческих решений;

· быстродействие.

Недостаток такой структуры заключается в дуализме управления, то есть двойной подчиненности исполнителей функциональным руководителям различных подразделений. В результате нарушается основной принцип управления (единство распорядительства), что вле­чет за собой различные перебои в работе и неблагоприятно влияет на моральное состояние работников.

Линейно-функциональная организационная структура управления. Данная структура представляет собой синтез линейной и функци­ональной структур. При этом у линейного руководителя появляется возможность формировать ячейки (бюро, группы, отдельные специа­листы), которые выступают в роли профессиональных советников по определенным функциональным проблемам и задачам. Создание и раз­работка такой организационной структуры обусловлены желанием ис­пользовать преимущество каждой из входящих в нее структур.

К числу основных преимуществ данной структуры можно отнести:

· повышение обоснованности команд управления линейного
руководителя (за счет привлечения советников);

· принцип единоначалия;

· полная ответственность руководителя за принимаемые решения.
Недостатками структуры являются:

· возможное увеличение сроков разработки и принятия управленческих решений вследствие обращения к советникам;

· возможное затруднение процессов разработки и принятия управленческих решений, так как в процессе обсуждения могут не совпадать точки зрения советников на способы решения проблем.

Дивизиональная организационная структура управления.

Дивизиональную структуру обычно называют скоординированной децентрализацией, или системой «фирма в фирме». В рамках этой структуры функционируют несколько производств, специализирую­щихся на определенном виде продукции или деятельности и обладаю­щих относительной самостоятельностью в принятии решений. Они подчиняются вышестоящему органу (штабу), который координирует их деятельность. Такие ОС выбираются с учетом ориентации на ис­точник прибыли (прибыльный продукт).

На рис. 1.4. представлена упрощенная схема такой организацион­ной структуры.

 

 

 

 

Рис. 1.4. Дивизиональная организационная структура управления

Источник: Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. — М.: Аспект Пресс, 2009. С.– 323.

На рис. 4 А, Б, В — фирмы, специализирующиеся на производ­стве прибыльного продукта, - соответственно А, Б, В.

Преимуществами данной организационной структуры можно назвать:

· ориентацию на источник прибыли - прибыльный продукт;

· децентрализацию в условиях специализированных фирм,
которая повышает самостоятельность принимаемых решений и
их обоснованность;

· скоординированное управление, которое положительно проявляется с позиций проведения единой политики фирмы, в том числе на рынке, проведения политики развития персонала в целом, возможности проведения рекламной кампании, имиджа фирмы в целом;

· управление многопрофильным предприятием с общим числом
сотрудников около 100 тыс. и территориально удаленными подразделениями;

· обеспечение более тесной связи с партнерами.

Недостатки дивизиональной ОСУ:

· сложность (много этажей управления), нет быстродействия,
повышаются затраты на содержание управленческого персонала;

· разобщенность штабной структуры отделений и штаба компании;

· основные связи структуры - вертикальные, поэтому имеют
общие для иерархической структуры недостатки: волокита,
перегруженное управление, плохая взаимосвязь при решении
вопросов для всех подразделений, дублирование функций на
различных этапах.

		Кадры и техника безопасности
		Группа кадровых служащих
		Группа кадровых служащих
		Группа кадровых служащих

 

 

Рис. 1.5. Матричная организационная структура управления

Источник: Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/ Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Ризу. – М.: ИД ФБК-Пресс, 2010. С. - 489.

Матричная организационная структура управления.

Данная организационная структура обычно используется в усло­виях наукоемких производств, характеризующихся частой сменой объектов разработки и внедрения, высоким уровнем квалификации кадров, высоким творческим потенциалом, хорошей технологической оснащенностью производства, наличием развитой опытной производ­ственной базы и серийного производства.

Матричные структуры должны очень быстро адаптироваться к происходящим изменениям, то есть быть гибкими. Они представляют со­бой синтез проектных и функциональных организационных структур. Формирование такой структуры производится под определенный про­ект (новое изделие, новый вид техники, новая технология и т. д.).

В матричной структуре назначается руководитель проекта, который формирует коллектив для выполнения всего комплекса работ (от возникновения идеи до реализации продукта). Коллектив обычно состо­ит из представителей функциональных подразделений, которые рабо­тают вместе в течение всего срока выполнения проекта.

Среди преимуществ матричной организационной структуры можно выделить:

· освобождение высшего руководства от решения оперативных
задач;

· повышение эффективности использования персонала;

· гибкость организационной структуры, возможность быстрой
перестройки и повышение конкурентоспособности предприятия;

· повышение компетентности в принятии решений на различных
уровнях.

К недостаткам можно отнести:

· дуализм управления, то есть двойное подчинение как руководите­лю проекта, так и начальнику функционального подразделения;

· возможность возникновения конфликтных ситуаций во вре­менных группах.

Упрощенная схема матричной структуры приведена на рис. 1.5

Проектная организационная структура управления.

Данная структура построена на принципе, учитывающем ориен­тацию на определенный проект, под которым понимаются целенап­равленные изменения в системе - например, создание и производ­ство нового изделия, применение новых технологий, строительство объектов. При этом деятельность предприятия рассматривается как совокупность проектов, каждый из которых имеет фиксированные начало и окончание[5].

Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные ресурсы, которыми распоряжается руководитель про­екта. Каждый проект имеет свою структуру и управление проектом, включающее определение его целей, формирование структуры и планирование работ, организацию работы, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта его структура расформи­ровывается, ее компоненты, включая работников, переходят в но­вый проект или увольняются.

В заключении сделаем вывод, что проектная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества заключаются:

· в концентрации всех усилий на решении одной задачи;

· в гибкости проектных структур, выражающаяся в том, что команду можно создать за короткое время;

· в усилении личной ответственности конкретного руководителя за конкретный проект;

· в сокращении численности управления персоналом по сравнению
с иерархической структурой.

Недостатками данной структуры выступают:

· высокие требования к квалификации, личным и деловым
качествам руководителя проекта - он должен не только управ­лять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учиты­вать его место в сети проектов компании;

· необходимость дробления ресурсов, что усложняет развитие производственного и научно-технического потенциала как единого целого;

· формирование проектных групп, не представляющих собой;
устойчивых образований, что лишает работников осознания своего
места в компании и карьерного роста.

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ (на примере ООО «СУЭК-Красноярск»)

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Совершенствование организационной структуры ООО «СУЭК-Красноярск» предполагает формирование в соответствии ряда признаков:

· изменения параметров рыночной среды;

· конъюнктура рынка;

· номенклатура выпускаемой продукции;

· техническое обеспечение;

· организация производства;

· сбыт.

Основные проблемы предприятия:

· проблема неплатежей предприятию;

· рынок сбыта;

· повышение цен на сырье поставщиками;

· закупка качественного сырья;

· невысокий уровень технологического оснащения.

Существуют еще направления, по которым в ООО «СУЭК-Красноярск» работа не ведется совсем, это:

- отсутствие комплексности выполнения функций маркетинга;

- стимулирование спроса, рекламная деятельность;

- продвижение услуг.

Для совершенствования организационной структуры ООО «СУЭК-Красноярск» необходимо дополнить структуру отделом маркетинга, тем самым это позволит:

· проводить анализ изменений на рынке;

· оперативно реагировать на действия конкурентов;

· принимать правильные решения руководством.

То есть наличие четко налаженной маркетинговой системы значительно повлияет на деятельность организации. А для создания такой системы необходимо ввести должность менеджера – маркетолога, который объединил бы разрозненные маркетинговые функции в единую службу.

Цели для менеджера - маркетолога должны быть сопоставимы с возможностями организации, хотя нередко при определении целей акцент делается именно на рыночные возможности. Менеджер - маркетолог обязан приводить процессы внутренней среды в соответствие с целевыми планами или программами действий компании по отношению к внешней среде.

Постановка целей для менеджера - маркетолога:

· увеличение количества новых клиентов;

· увеличение объёма продаж не менее чем на 10%;

· повышение качества услуг, а также ведение работ направленных на создание новых услуг.

При этом задача менеджера - маркетолога заключается в том, чтобы постоянно держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, непрерывно координируя внутреннюю маркетинговую деятельность организации и продвижение услуг.

Для эффективного достижения целей и решения задач менеджер - маркетолог должен выполнять определённые функции.

Функции менеджера - маркетолога условно можно разделить на две группы: организация продвижения и прогнозирование, анализ рынка. Помимо уже выполняемого спектра работ, в обязанности привлечённого сотрудника будут входить:

· организация разработки планов маркетинга для предприятия и их оценка;

· определение «ключевых факторов успеха» и разработка комплекса маркетинговых усилий;

· разработка стратегий маркетинга на основе анализа конъюнктуры рынка, прогнозов развития отрасли;

· мониторинг рынка сбыта услуг, прогноз объема и структуры продаж услуг в зависимости от внешней среды и возможностей предприятия, а также корректировка прогнозов;

· анализ объёмов реализации услуг на аналогичных предприятиях в стране;

· выработка предложений в области ценовой политики;

· составление бюджета маркетинга, составление отчетов по его выполнению;

· подготовка отчетов, информационных и аналитических материалов по вопросам конъюнктуры рынка и спроса на предоставляемые услуги предприятия;

· выбор и применение наиболее эффективных методов проведения рекламы, составление смет затрат на проведение рекламных мероприятий и осуществление контроля за ее соблюдением, составление отчетности по осуществлению рекламных мероприятий и мероприятий по стимулированию сбыта;

· изучение перспектив развития имеющихся рынков сбыта, а также выявление потенциальных рынков;

· анализ эффективности принятых маркетинговых решений;

· предоставление отчётной информации о проделанной работе руководителю.

Вывод: внедрение этой должности в структуру организации позволит не только комплексно проводить анализ функций внешнего и внутреннего маркетинга, но и устранять уже имеющиеся недостатки. Если маркетинговая деятельность будет организована четко, то руководство ООО «СУЭК-Красноярск» сможет получить необходимые данные, которые, по своей сути и станут основой для развития.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение курсовой работы подведем итоги:

Структура, или анатомия, организации состо­ит из относительно фиксированных и стабиль­ных связей среди должностей и групп должно­стей. Основная цель организационной струк­туры — оказание влияния на поведение инди­видов и групп, способствующего эффективно­му функционированию организации. Четыре ключевых управленческих решения определяют организационные структуры: раз­деление труда, департаментализация должно­стей на группы, установление норм управляемости и делегирование полномочий. Четыре ключевых решения взаимосвязаны и взаимозависимы, хотя с каждым из них связа­ны определенные специфические проблемы, которые можно рассматривать отдельно от прочих.

Деление общей работы на меньшие связанные между собой задания, или заказы, которое на­зывается разделением труда, первоначально зависит от технических и экономических выгод специализации труда.

Делегированные полномочия дают возмож­ность индивиду принимать решения и требо­вать подчинения, не запрашивая одобрения вышестоящего руководства. Подобно другим проблемам проведения организационных ме­роприятий делегирование полномочий пред­ставляет собой понятие относительное, а не абсолютное. Все индивиды, работающие в ор­ганизации, как менеджеры, так и лица других профессий, имеют определенные полномо­чия. Вопрос заключается в том, достаточны ли они для выполнения их служебных обязан­ностей.

Группирование должностей в структурные под­разделения требует выбора общих основ: функ­ция, территория, продукт или покупатель. Каж­дая основа департаментализации имеет выгоды и убытки, которые должны быть оценены с точ­ки зрения общей эффективности. Матричная форма организации обеспечивает возможности для реализации выгод функции и продукта в качестве объединенной базы для структурных подразделений. Основным убыт­ком является создание дублированных каналов подчинения для членов структурных подразде­лений и групп по продукту. Оптимальная норма управляемости — это не конкретное количество подчиненных. Хотя чис­ло потенциальных связей увеличивается в гео­метрической прогрессии, а число подчинен­ных — в арифметической, важным соображе­нием является частота и интенсивность реаль­ных связей.

Нынешняя практика упрощения структуры име­ет важные последствия с точки зрения нормы управляемости менеджеров. В связи с относи­тельным уменьшением количества менеджеров по сравнению с количеством лиц других про­фессий средняя норма управляемости неиз­бежно увеличивается.

Различие организационных структур являет­ся следствием четырех управленческих реше­ний. Для определения величины этих разли­чий необходимо установить измеряемые ка­чественные характеристики, или измерения структуры. Три часто используемые измере­ния — сложность, централизация и формали­зация. Сложность подразумевает меру сравнительной специализации должностей в организации; централизация — степень сохранения полномо­чий на высших руководящих должностях; формализация — мера оформления в письменной форме имеющихся в организации правил, ин­струкций и методик.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

1. Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Ройш П. Менеджмент персонала 2010. – 374 с.

2. Волгин А. П., Матирко В. И. Управление персоналом. – М., 2012. – 366 с.

3. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования - “Финпресс”. 2009. – 444с.

4. Грачев М.В. Супер кадры. М.: Дело, 2010. – 266 с.

5. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Г. Управление персоналом. – М.: ПРИОР, 2011. – 404 с.

6. Егоршин П. П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2010. – 404 с.

7. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. – М.: Дело, 2011. – 472 с.

8. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 341 с.

9. Карич Д. Предпринимательский маркетинг.- М.: Прогресс, 2012. – 388 с.

10. Кашкин В.Б. Введение в теорию коммуникации: Учеб.пособие – Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2009. – 468 с.

11. Конецкая В.П. Социология коммуникации. Учебник. – М.: Международный университет бизнеса и управления, 2010. – 304 с.

12. Леонтович О.А. Введение в межкультурную коммуникацию: учебное пособие. – М.: Гнозис, 2009. – 368 с.

13. Макаров М.Л. Основы теории дискурса. – М.: Гнозис, 2011. – 534 с.

14.

15. 11.​ Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинг в системе управления предприятием; Развитие предприятия и конкурентоспособность: Сб. МДНТП.-М., 2009. – 432 с.

16. 12.​ Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. - М., 2010. – 433 с.

17. Козырев В. Теория организации. — Екатеринбург, 2012. – 435 с.

18. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2011. – 403 с.

19. Красовский Ю.Д. Теория организации: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 387 с.

20. Красовский Ю.Д. Теория организации. — М.: ИНФРА-М, 2010. – 360 с.

21. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. — М.: Дело, 2013. – 550 с.

22. Лапшин В.С., Козлов А.А., Шаборкина Л.В. Теория организации. Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2012. – 484 с.

23. Ломбер Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с фр. — СПб.: наука, 2011. – 466 с.

24.

25. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. —М.: ИНФРА-М, 2012. – 640 с.

26. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ,
2011. – 428 с.

27. Максимцев М.М., Игнатьева А.В, Комаров М.А. и др. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Под ред. М.М. Максимцева — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011.- 467 с.

28. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред.
А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. — М.: ФБК-ПРЕСС, 2013.- 387 с.

29. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др. // Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010.- 445 с.

30. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Ризу. – М.: ИД ФБК-Пресс, 2010. – 504 с.

31. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2011. – 447 с.

32. Организация производства и управления предприятием: Учебник /
Туровец О.Г., Бухалов М.И., Родионов В.Б. и др. // Под ред. О.Г. Туровца. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 440 с.

33. Основы менеджмента/Под ред. А. А. Радугина. – М.: Центр, 2012. – 364 с.

34. Основы менеджмента/Под ред. В. А. Шалева. – М.: Центр, 2010. – 364 с.

35. Основы управления персоналом/Под ред. Б. М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2012. – 369 с.

36. Персональный менеджмент: Учебник для вузов / Под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д. Резника. — М.: ИНФРА-М, 2010. – 557 с.

37. Теория организации. Учебник для экономических вузов/ Под ред.
В.Н. Дружинина. — СПб.: Питер, 2010. – 443 с.

38. Пугачев В.П. Руководство персонаном организации. — М.: Аспект Пресс, 2009. – 543 с.

39. Резник С.Д. Теория организации: Учебник для вузов. -
Пенза: ПГУАС, 2009. – 398 с.

40. Синк Д. С. Управление производительностью: планирование,
измерение и оценка, контроль и повышение. М., 2009. – 377 с.

41. Соколова Л.Г. Производительность: теория, измерение, проблемы роста: монография; Министерство образования Российской федерации. Иркут.гос.экон.акад. Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2010. – 154 с.

42. Сорока М.В. Рынок труда в России. Ростов н/Д: Пегас, 2008. – 354 с.

43. Стровский Л.Е. Организационная структура предприятия. М.: Финансы и статистика, 2011. – 432 с.

44. Шамрай Л.В. Анализ зависимости экономических показателей предприятия от производительности труда // Российское предпринимательство. 2009. №8. – 185 с.

45. Федько Н.Г., Федько В.П. Маркетинговые коммуникации: «Серия» Учебники и учебные пособия».- Ростов н/Д.: Феникс,. 2011. – 386 с.

46. Шарков Ф.И. Основы теории коммуникации: Учебник. – М.: Издательский Дом «Социальные отношения», изд-во «Перспектива», 2012. – 246 с.

47. Швальбе. Х. Практика маркетинга для малых и средних предприятий.- М.,Изд-во “Республика”, 2011. – 573 с.

 

 

Приложение 1

 

Структура управления ООО «СУЭК-Красноярск»

 

Схема 1. Структура управления ООО «СУЭК-Красноярск»

 

Приложение 2

 

Матрица распределения ответственности

Перечень целей или мероприятий	Первое управление	Второе управление	Третье управление
Первый отдел	Второй отдел	Третий отдел	Первый отдел	Второй отдел	Третий отдел	Первый отдел	Второй отдел	Третий отдел
	И	И	С
	-	О
		И

 

Примечание.

О – ответственный исполнитель, С – соисполнитель,

И – получатель информации, (-) – не принимает участия

 

Приложение 3

 

Матрица распределения ответственности с некоторыми дополнительными информационными связями

 

Перечень целей или мероприятий	Первое управление	Второе управление	Третье управление
Первый отдел	Второй отдел	Третий отдел	Первый отдел	Второй отдел	Третий отдел	Первый отдел	Второй отдел	Третий отдел
	Е	А	С
			S
		S

Примечание. Е – исполнение, С – согласование,

А – утверждение, S – контроль.

 

[1] Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др. // Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. С.- 155.

[2] Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др. // Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. С.- 159.

[3] Красовский Ю.Д. Теория организации. — М.: ИНФРА-М, 2010. С. – 113.

 

[4] Пугачев В.П. Руководство персонаном организации. — М.: Аспект Пресс, 2009. С.– 321.

 

[5] Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Ризу. – М.: ИД ФБК-Пресс, 2010. С. - 488.

 

[6] Максимцев М.М., Игнатьева А.В, Комаров М.А. и др. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Под ред. М.М. Максимцева — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011.С.- 408.

 

Содержание

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ФИРМЫ…………………..5

1.1.Понятия, характеризующие организационную структуру фирмы….....5

1.2.Связь типов организации и принципов построения организационных структур……………………………………………………………………………9

1.3.Характеристика организационной структуры управления………………10

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ (на примере ООО «СУЭК-Красноярск»)……………………………………………………………19

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «СУЭК-Красноярск»……………………………………………………………………...19

2.2.Анализ и оценка организационной структуры и организационной структуры управления ООО «СУЭК-Красноярск»……………………………26

2.3. Применение частных методик оценки эффективности отдельных управленческих мероприятий…………………………………………………..31

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ…………………………………………....38

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….41

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………….…………………...43

ПРИЛОЖЕНИЕ 1………………………………………………………………47

ПРИЛОЖЕНИЕ 2………………………………………………………………48

ПРИЛОЖЕНИЕ 3………………………………………………………………49

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Деятельность любого предприятия зависит от изменения условий внешней и внутренней среды. Организационная структура управления (ОСУ) должна адекватно реагировать на эти изменения и быть оптималь­ной с точки зрения выбора соответствующих возможностей и ресурсов.

Сущность и содержание структуры управления (СУ) предприятием проявляются в ее функциях, а форма — в организационных структурах.

Организационная структура управления — это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечи­вающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления представляет со­бой одно из ключевых понятий менеджмента. Оно тесно связано с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.

Структура управле­ния — это своего рода каркас здания управленческой системы, который создается для того, чтобы все протекающие в ней про­цессы осуществлялись своевременно и качественно. Другими сло­вами, организационная структура управления — это система, в которой оптимально распределены функциональные обязаннос­ти, права и ответственность, в также установлены порядок и фор­мы взаимодействия между входящими в ее состав органами уп­равления и работающими в них людьми.