Ситуационные теории и модели лидерства

Концепции ситуационного лидерства представлены теориями: Танненбаума-Шмидта, Ф. Фидлера, Хауса-Митчела, Херси-Бланшара, Стинсона-Джонсона, Врума-Йеттона-Яго.

Континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта позволяет лидеру выбирать один из семи возможных образцов поведения в зависимости от трех факторов: самого лидера, подчиненных, ситуации (рис. 40).

 

 

Рис. 40. КонтиниумТанненбаума-Шмидта

1 – Лидер принимает решение и объявляет подчиненным.

2 – Лидер проводит (убеждает) решение.

3 – Лидер выдвигает идеи, обсуждает и принимает решение.

4 – Лидер предлагает вариант решения.

5 – Лидер формулирует проблему, изучает предложения, принимает решение.

6 – Лидер определяет условия, подчиненные принимают решения.

7 – Лидер предлагает подчиненным самостоятельно принимать решение.

Вероятностная модель Ф.Фидлера рассматривает лидерство как взаимодействие между властью и влиянием.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). Фрагмент восьмибальной шкалы приводится ниже (25% полной шкалы):

Приятный 8 7 6 5 4 3 2 1 Неприятный

Дружественный 8 7 6 5 4 3 2 1 Недружественный

Невосприимчивый 1 2 3 4 5 6 7 8 Восприимчивый

Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный

Лидеры-респонденты, набравшие 64 балла и более, являются способными работать с трудными коллективами. Тот, кто набрал 57 баллов и менее, обладает низким уровнем возможности руководить людьми. От 57 до 63 баллов соответствует смешанному типу руководителя.

Для контроля ситуации Фидлер предложил использовать три переменные:

1. Отношения с подчиненными.

2. Структурированность работы.

3. Должностная власть.

Эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на подчиненных, модель лидерства представлена на рис. 41.

 

Фактор модели	Ситуация
Очень благоприятная	Средняя	Неблагоприятная
Отношения	Хорошие	Плохие
Структурированность задачи	Высокая	Низкая	Высокая	Низкая
Должностная власть	Сильная	Слабая	Сильная	Слабая	Сильная	Слабая	Сильная	Слабая
Ориентация лидера	Задача	Подчиненные	Задача

 

Рис 41. Модель лидерства Ф. Фидлера

 

В модели ситуационного лидерства Херсея-Бланшера (модель жизненного цикла) в качестве ключевого фактора принята зрелость исполнителя (степень наличия способностей и желания выполнить поставленную задачу). Зрелость может быть профессиональной и психологической. Модель лидерства представлена на рис. 42.

 

 

 

Рис. 42. Модель лидерства жизненного цикла

Способности в модели классифицируются как 1 – незначительная, 2 – слабая, 3 – достаточная, 4 – значительная. Желание: 1 – редкое, 2 – иногда, 3 – часто, 4 – обычно.

Зрелость классифицируется следующим образом:

М₁ – люди не способны и не желают выполнять задание. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

М₂ – люди не способны, но желают выполнять задание. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

М₃ – люди способны, но не желают выполнять задание. Оно их не привлекает.

М₄ – люди способны и желают выполнять задание.

Рекомендации по применению стилей лидерства, следующие:

S₁ – указывающий. Лучший в случае низкой зрелости. Здесь используется высокая директивность и тщательный присмотр за подчиненными.

S₂ – убеждающий. Для умеренно низкой зрелости. Объяснения вселяют уверенность в подчиненных.

S₃ – участвующий. Для способных, но нежелающих выполнять работу. Такие нуждаются в партнерстве, в участии в решениях.

S₄ – делегирующий. Способствует развитию творчества в работе.

Модель лидерства «Путь-цель» Митчела-Хауза базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной предпосылкой является предположение, что работники будут удовлетворены и производительны, если есть жесткая связь между их усилиями и результатами, а также между результатами и вознаграждением (рис. 43).

 

Рис. 43. Модель лидерства«Путь-цель»

 

Выбор стиля зависит от ситуационных факторов к которым относят следующие:

1. Характеристика подчиненных (вера в предопределенность, склонность к подчинению, способности).

2. Организационные факторы (содержание работы, система формальной власти, культура группы).

Стили лидерства образуют четыре группы:

1. Директивное лидерство. Предполагает высокий уровень структурированности работы, объяснение подчиненным «что и как делать», что и когда от них ждут.

2. Поддерживающее лидерство. Большое влияние уделяется нуждам работников и их благополучию. Лидер обращается с подчиненными как с равными.

3. Лидерство, ориентированное на достижение. Предполагает ситуацию с напряженными, но притягательными целями, внимание качеству, уверенность в способностях подчиненных.

4. Участвующее лидерство. Предполагает совет с подчиненными, внимание к их предложениям, привлечение к решениям.

Поведение подчиненных характеризуется удовлетворенностью работой (хорошо работаю – хорошо получаю) и мотивацией (приложу усилия – получу результат, за результат получу вознаграждение).

Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона устанавливает, что высокий интерес к работе лидера эффективен в следующих ситуациях:

1. Работа высоко структурирована и подчиненные имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем это необходимо для выполнения работы.

2. Работа неструктурирована и подчиненные не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в двух ситуациях:

1. Работа высоко структурирована и подчиненные не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы.

2. Работа структурирована и подчиненные имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.

Модель убеждает ее пользователей, что характеристики подчиненных (их потребность в достижении и независимости и их уровень знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.

Модель В. Врума, Ф. Йетона и А. Яго ориентирует на привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. При этом уровень привлечения к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации.

Модель строится на основе дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо и сталкивается при этом с проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается по восьми аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответу: высокий/высокая или низкий/низкая. Аспекты проблемы: требования к методу, требования к обязательствам, информированность лидера, структурированность проблемы, вероятность подчинения, общность целей, вероятность конфликта, информированность подчиненных.

Ответы по каждому аспекту выводят менеджера на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения. Таких стилей в модели пять:

АI – автократический. Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся и него информацию.

АII – автократический. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации.

КI – консультативный. Руководитель индивидуально делится с подчиненными по проблеме, получает от них предложения и затем сам принимает решения.

КII – консультативный. Руководитель делится соображениями по проблеме со всей группой подчиненных. Собирает их предложения и принимает решение.

ГII – групповой (совместный). Руководитель делится соображениями с подчиненными. Вместе с ними вырабатывает альтернативы и выбирает решение.

Особенность данной модели в том, что она делает упор на изучение ситуации, а не на изучение личности лидера.