Эффективность лидерства по Фидлеру

 

Ситуационная переменная	Эффективна ориентация на задачу	Эффективна ориентация на человеческие отношения
Отношения руководитель —подчиненный	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Плохие	Хорошие	Плохие	Плохие	Плохие
Структурированность задания	Высокая	Высокая	Низкая	Низкая	Низкая	Высокая	Высокая	Низкая
Власть руководителя	Сильная	Слабая	Сильная	Слабая	Слабая	Сильная	Слабая	Сильная

 

Условиями оптимальности стилей управления являются ори­ентация на решение производственных задач и установление благоприятных взаимоотношений в коллективе. Данная теория утверждает, что эффективный руководитель должен демонстрировать оба стиля и применять их в зависимости от характера текущей управленческой ситуации.

Важен и вывод о том, что каждая ситуация, в которой проявляется руководство, всегда есть сочетание действий руководителя, поведения его подчиненных, времени, места и других обстоятельств. И это сочетание чаще неблагоприятно, чем благоприятно.

В ситуационной модели лидерства Митчела и Хауса («путь — цель — лидерство») внимание акцентируется на вариативности способов достижения цели. Указывается, что руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воз­действуя на процесс достижения этих целей: разъяснение, поддержка, консультирование, наставничество, устранение помех, стимулирование достижений и др. Согласно данной теории успех лидерства зависит от умения руководителя распределять вознаграждение между подчиненными с учетом результатов их труда. Условно сущность данной теории изображена на рис. 6.6. В модели выделяются четыре стиля лидерства: 1) инструментальный (директивный) стиль, который ориентирован на работу;

 

Рис. 6.6. Модель «путь — цель — лидерство» Митчела—Хауса

 

2) стиль поддержки, который ориентирован на человеческие отношения;

3) партисипативный стиль, поощряющий участие персонала в управлении;

4) стиль, ориентированный на достижения, который означает постановку целей и побуждение к их достижению.

Теория утверждает, что оптимальность стиля лидерства зависит от двух ситуационных факторов:

а) личных качеств подчиненных;

б) требований со стороны внешней среды.

Теория лидерства (жизненного цикла) Герси и Бланшарда (1982) основана на том, что эффективный стиль лидерства зависит от сте­пени «зрелости» исполнителей. Зрелость определяется квалификацией, способностями и опытом работников, готовностью нести ответственность, желанием достичь поставленной цели, т.е. является характеристикой конкретной ситуации.

Анализируя разные сочетания ориентации на рабочие задачи и человеческие взаимоотношения, П. Герси и К. Бланшард выделили стили руководства, соответствующие уровням развития работников:

1)приказной;

2)тренировочный;

3) участия в управлении (поддерживающий);

4)делегирования.

 

Рис. 6.7. Ситуационная модель лидерства Герси и Бланшарда

 

Теория устанавливает четыре стиля лидерства, соответствующих уровню зрелости персонала:

S1— давать указания (высокая ориентация на задачу и низ-— на людей);

S2— продавать (одинаково высокая ориентация на задачу и людей);

S3— участвовать (низкая ориентация на задачу и высокая — на людей);

S4— делегировать (одинаково низкая ориентация на задачу и людей).

В соответствии с данной теорией эффективный стиль руководства должен быть всегда разным в зависимости от зрелости исполелей и характера управленческой ситуации.

В модели принятия решений Врума и Йеттона внимание конентрируется на процессе принятия решений. Выделяются пять идей лидерства, представляющих континуум, начиная с автокраеского стиля принятия решений (AI и AII), консультативного (СI и CII)и до группового (стиля полного участия) (GII):

AI — менеджер сам решает задачу и принимает решение, используя имеющуюся у него информацию;

АII — менеджер сам решает задачу, но сбор и первичный анализ информации осуществляют подчиненные;

CI — менеджер принимает решение с помощью индивидуальных консультаций с отдельными подчиненными;

СII — аналогичен стилю CI, но консультации проводятся в групповой форме;

GII — решение принимает группа, в которой менеджер играет роль «председателя».

Применение каждого из этих стилей зависит от ситуации (проблемы), для оценки которой разработаны семь последовательно используемых в процессе принятия решения критериев:

а) значение качества решения;

б) наличие достаточной информации и опыта у руководителя для принятия эффективного решения;

в) степень структурированности проблемы;

г) значение причастности подчиненных для принятия эффективного решения;

д) вероятность поддержки автократического решения руководителя;

е) степень мотивации подчиненных при решении проблемы;

ж) вероятность конфликта между подчиненными при выборе
альтернативы.

Первые три критерия относятся к качеству решения, последние четыре — к факторам, ограничивающим согласие подчиненных с решением.

Разработана графическая интерпретация теории как «дерево решений», когда каждый критерий сформулирован в виде вопроса (рис. 6.8).

 

 

Стиль лидерства выбирают путем оценки критериев проблемы, соответствующих сложившейся ситуации.

Подобно другим ситуационным теориям модель Врума — Иеттона получила поддержку многих теоретиков менеджмента, но и подверглась серьезной критике. Многие отмечают, что модель объясняет, как принимать и исполнять решение, а не как достичь эффективности и удовлетворенности подчиненных.

Ситуационные теории лидерства имеют большое практическое значение, поскольку определяют возможность множественности оптимальных стилей лидерства в зависимости от ситуации. Они указывают на отсутствие единого универсального стиля управления и устанавливают зависимость эффективности руководства от ситуационных факторов. Согласно этим теориям менеджер должен уметь проявить гибкость и найти оптимальное решение, не полагаясь только на интуицию или привычную манеру поведения а приспосабливаясь к требованиям конкретной ситуации и адекватно реагируя на вызовы современного сложного мира.

В настоящее время утвердилось мнение, что эффективность лидерства имеет ситуационный характер и зависит от предпочтений, личностных качеств подчиненных, степени их веры в свои силы и возможности воздействовать на ситуацию. Лидерство обу­словливают также черты личности самого руководителя, его интеллектуальные, личностные, деловые и профессиональные каче­ства. Они гораздо труднее поддаются корректировке, чем, например, методика принятия решений.

В каждом конкретном случае нужна «подстройка» действий руководителя под ситуацию. Эффективным окажется лидер, который сумеет наиболее выигрышно использовать реально сложившиеся обстоятельства. Как и управление в целом, лидерство в определенной мере является искусством, поэтому успешным будет лидер, способный при необходимости изменить стиль руководства в соответствии с реальными условиями и потребностями.

 

Стили руководства

Важное значение для формирования поведения персонала в орга­низации и достижения целей управления имеет выбор менеджером адекватного стиля руководства.

Стиль руководства (от лат. stylus, греч. stylos — стерженек для письма) — относительно устойчивая совокупность характерных приемов и методов, используемых руководителем для оказания влияния в процессе управления. Стиль представляет собой инди­видуальный «почерк» руководителя, отражающий используемый конкретным лицом набор методов решения задач управления.

Каждый менеджер обладает индивидуальным стилем, который формируется в зависимости от следующих факторов:

• модели поведения руководителя;

• типа власти;

• степени делегирования полномочий;

• контактов с внешней средой;

• форм коммуникаций с персоналом;

• способов влияния на персонал;

• профессиональной компетентности;

• личностных характеристик. «Стиль руководства» — понятие системное и динамическое. Он характеризует общую и профессиональную культуру руководите-, совокупность его психологических и интеллектуальных ка­сте, позволяющих наиболее рационально взаимодействовать с ементами внутренней и внешней среды организации. Выделяют разные стили руководства:

1) по целевой ориентации:

а) руководство, ориентированное на задачи, которое направлена достижение целей деятельности путем строгого соблюдения управленческих функций и процедур,

б) руководство, ориентированное на сотрудников, предусматривающее регулирование межличностных отношений и развитие человеческого потенциала в организации;

2) по степени делегирования полномочий:

а) авторитарный, который характеризуется волевым принятием решений,

б) коллегиальный (коллективный), который характеризуется совместными (кооперативными) приемами обсуждения проблем, принятия решений и их реализации;

3) по степени регламентации отношений:

а) формальный — строгая регламентация деятельности исполнителей,

б) неформальный, возникающий при невозможности или нецелесообразности полностью регламентировать производственную деятельность персонала;

4) по степени продуктивности:

а) позитивный, который направлен на формирование благориятного психологического климата и производственной среды в организации,

б) негативный, который основан на применении взысканий и других материальных и дисциплинарных санкций;

5) по объему власти руководителя: а) авторитарный, демократический, в) либеральный.

В управленческой практике разные стили руководства, как правило, выступают во взаимосвязи и взаимообусловленности. В основ" определения содержания каждого стиля лежит доминантный при! знак взаимодействия руководителя с нижестоящими сотрудниками" который определяет ведущую ориентацию лидера: на решение про­изводственных проблем или развитие человеческих ресурсов.

С прикладной точки зрения наибольшее значение имеет рас­смотрение авторитарного, демократического и либерального стилей, характеристика которых в систематизированном виде приве­дена в табл. 6.6.

Таблица 6.6.