Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Развитие глобального лидерстваСодержание книги
Поиск на нашем сайте
В большинстве глобальных компаний существуют процедуры (формальные или неформальные) оценки способностей кандидата для карьеры глобального руководителя. Кандидатов часто отбирают по результатам их работы в своей стране, их стремления занять международную должность и семейной независимости. О кандидатах, отобранных для подобного обучения, в дальнейшем заботится корпоративная культура, которая, в лучшем случае, похожа на лестницу, обеспечивающую поддержку и поощрение развития глобальных руководителей. Когда эффективных глобальных лидеров спрашивают, что больше всего повлияло на развитие их глобальных навыков, большинство говорит о пяти Т1 глобального руководства: традиция, путешествия, обучение, переводы по службе и командное обучение. Однако наиболее частый ответ -путешествия: жить и работать в другой стране обычно становится самым ярким жизненным впечатлением. Те, кто стремится к международным должностям, склонны искать и преодолевать препятствия, которые помогают им успешно получать пять Т. Первое препятствие: влияние семьи Основы для развития способностей выдающегося глобального лидера закладываются опытом детства, на который, в свою очередь, влияют культурные модели общения, последовательно накладывающиеся одна на другую. Первая административная ответственность и международные проекты не создают, а лишь стимулируют навыки глобального ру- От англ., tradition, travel, training, transfer, team learning. _____________________ ЛИДЕРСТВО В ГЛОБАЛЬНОМ КОНТЕКСТЕ______________________ 241 ководства; они возводятся на фундаменте детства. Я решусь сказать, что, если в конкретного человека не заложили правильные основы, от обучения глобальному руководству в компании будет мало пользы. Таким образом, компаниям следует исследовать предысторию потенциальных начальников, обращая особое внимание на детство и образование, а не ограничивать себя изучением хода их карьеры в компании. Обсуждение влияний, имевших место в раннем детстве, неизбежно разбудит противоречие «природа — воспитание». Несмотря на то, что генетические факторы имеют большое значение в вопросе лидерства, воздействие воспитания и образования на развитие потенциала лидера также следует принимать в расчет. Хотя человеческое развитие проходит в рамках генетической матрицы, включающей предрасположенность к тому или иному темпераменту, взаимодействие родителей и ребенка является очень важным фактором в развитии характера в целом и потенциала лидера в частности. Легкость, с которой ребенок общается с незнакомцами, продиктована чувством безопасности от привязанности ребенка к матери. То, как дети реагируют на первые встречи с незнакомыми людьми, зависит от природы их привязанности к первым близким людям. Сильное чувство безопасности поощряет ребенка изучать окружение весело и творчески и закладывает основу для здорового нарциссического развития и реалистичной самооценки. Родители, помогающие детям в соответствии с их возрастом справляться с огорчениями и разочарованиями, которые являются естественными следствиями растущего детского любопытства и потребности исследовать мир и раздвигать границы, создают прочную основу их независимости в будущем. Отношения с родителями, поддерживающими их, помогают детям развить целостное ощущение себя и определить главные ценности, которые позволят им в дальнейшем вести относительно беспроблемную жизнь на работе и дома. (Однако иногда необходимость в исследованиях может быть отчаянной попыткой справиться с появляющимся чувством незащищенности.) Культура той общности, в которой воспитывается ребенок, также имеет значение. Например, дети, выросшие в обществе, построенном на равенстве или коллективизме (и в котором отсутствуют взаимозависимость и страх), имеют больше шансов стать лидерами, способными выработать дух доверия и общности в глобальной компании. Скандинавы, обычно более доверчивые, чем, скажем, русские (с их исторически обусловленным страхом перед властью и иностранцами), успешно создают атмосферу доверия к руководителю. 242-----------------------------------МИСТИКА ЛИДЕРСТВА------------------------------------------ Аналогично, дети, выросшие в культуре действия, а не в культуре состояния (см. культурные показатели ранее в этой главе), скорее всего, будут успешными глобальными лидерами, когда вырастут. Люди культур действия обладают внутренним контролем, т. е. они контролируют (или, по крайней мере, влияют) течение своей жизни, что позволяет им стать лидерами.
Таким образом, основание реакции человека на новые и неожиданные ситуации закладывается в раннем возрасте. Позитивная самооценка, развитая в детстве, помогает взрослым комфортнее себя чувствовать при взаимодействии с представителями других культур. Более того, чем раньше ребенок сталкивается с людьми других культур, тем более вероятно, что он разовьет тот тип культурного сопереживания, который так необходим эффективному лидеру в глобальном контексте. Ксенофобия и этноцентризм по большей части обусловлены культурой; они появляются в результате определенного опыта общения, который ребенок получил в детстве. Например, сегодняшние европейские дети привыкли видеть на коробках с хлопьями к завтраку текст по крайней мере на трех языках. Кроме того, они часто слышат иностранную речь, особенно по телевизору. Так как ранний опыт общения имеет большое влияние на ребенка, знакомство с разными национальностями и языками может стать фактором, определяющим, насколько успешно он будет обращаться с разнообразием культур уже во взрослой жизни. Программы культурных обменов и летних школ открывают новые перспективы для молодежи. Поразительными примерами служат летние лагеря для израильских и палестинских детей, или ирландских детей из Белфаста и Дублина. Подобный опыт общения с разными культурами может нейтрализовать ксенофобию, воспитанную родным обществом. Ребенок, который рос, слыша о «чертовых протестантах», может после двух недель, проведенных в мокрой палатке с одним из них, получить опыт, который разрушит его предрассудки. Дети от смешанных браков, двуязычных родителей или дипломатов и руководителей, живущих в постоянных переездах, тоже обладают преимуществом, если их родители благосклонно смотрят на опыт культурного погружения. Если же семья не обеспечивает достаточно прочную основу, с которой ребенок может исследовать мир, культурные различия могут вместо захватывающего приключения стать пугающей какофонией. По мере развития ребенка очень важно, чтобы он сохранил положительные внут- _____________________ ЛИДЕРСТВО В ГЛОБАЛЬНОМ КОНТЕКСТЕ______________________ 243 ренние образы, которые послужат стабилизаторами в запутанном мире. Сила этих стабилизаторов будет проверена позднее в жизни. Особенно это касается глобальных лидеров. Препятствие второе: образование и опыт работы Образование играет очень важную роль в создании мировоззрения развивающегося ребенка. Например, в международной школе во Франкфурте десятилетние дети читают и обсуждают «Дневник Анны Франк» — волнующая, но обогащающая тема для французских, немецких, английских, японских и американских детей. Для людей более старшего возраста практически абсолютным требованием для карьеры глобального лидера является международное экономическое образование. Программа МВА, например, предлагаемая в школе бизнеса INSEAD в Фонтенбло, Франция и в Сингапуре, не принадлежащая ни к одной национальности, является почвой для создания отношений к культурным различиям. Студенты INSEAD работают в многонациональных группах на протяжении всех десяти месяцев учебной программы: обычная группа может состоять из американца, француза, русского, японца, шведа и бразильца. Работая вместе над различными проектами, они развивают необходимое межкультурное мировоззрение и минимизируют этноцентризм. Обучение по месту работы дает знания другого рода, не менее важные. Очень полезен опыт международного руководства на ранних стадиях карьеры (под опытом я подразумеваю конкретную ответственность за проект). Подобный опыт оттачивает способности человека справляться с трудными задачами руководства, которые появятся на более поздних стадиях карьеры, в особенности при столкновении с международно-ориентированной системой кадров и исполнительной системой, ведущей к управлению глобальными карьерами. (Подобная исполни- * тельная система должна учитывать семейную ситуацию глобального руководителя. При найме на работу также надо включить этот критерий отбора. Супруга или партнер должен обеспечивать поддержку, легко приспосабливаться, быть смелым и мобильным. Дети тоже являются чрезвычайно важным фактором. Неприятная правда состоит в том, что большинство зарубежных назначений потерпели неудачу именно из-за того, что семья сотрудника не смогла приспособиться к новой ситуации.) Подобный ранний международный опыт становится хорошей проверкой потенциала глобального лидера, которым обладает молодой менеджер. 244_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________ Nokia, производитель мобильных телефонов номер один в мире, сейчас является семейной компанией. 136-летняя финская компания, выпускавшая когда-то все, начиная от резиновых сапог и туалетной бумаги до телевизоров, при генеральном директоре Йорме Оллилла стала производителем современных мобильных телефонов. Успех Nokia во многом состоит в ее способности за 10 лет превратиться из провинциальной компании с 60% бизнеса в Финляндии в поистине глобальную корпорацию, чей бизнес только на 4% находится на родине. Из 44 тыс. служащих, нанятых за последних 3 года, половина работает за пределами Финляндии. Компания плоская и децентрализованная. Ее научно-исследовательские центры находятся в Японии, Великобритании и Финляндии, фабрики — в Техасе и Китае, а дизайнерский центр — в Калифорнии. Главная заслуга Nokia — инновации в глобальном масштабе. Таким образом, не удивительно, что глобальное руководство является основным предметом обсуждения членов совета директоров. Они принима- ют активное участие (в качестве преподавателей)
в программе Panorama Leadership Program — программе обучения действию для руководителей высшего звена. Центральная задача этой программы — ознакомить руководителей с как можно большим количеством стран. Каждый год один модуль программы проходит в какой-нибудь стране мира — стране, в которой компания хочет глубже проникнуть на рынок или которая рассматривается как потенциальный поставщик новых технологий. Таким образом, руководителям приходится проводить время, например, в Китае, Японии или США. Подобные семинары, помогающие создать многонациональные группы, показывают, что привело Nokia на передовые позиции в отрасли. Nokia, выделяется благодаря своим дальновидным вложениям времени и средств в развитие настоящих глобальных руководителей. Компании, подобные Nokia, всегда впереди всех: они уже установили ценности, мнения и модели поведения, центром которых является культурное сопереживание, и уже приняли на работу и создали достаточное количество руководителей с глобальным опытом. Именно оттуда придут лидеры будущего. Сравните эти ведущие глобальные фирмы с компаниями, которые используют свои зарубежные филиалы только как место для лишних сотрудников в сложные времена дома. Или с компаниями, посылающими своих сотрудников за рубеж, когда строится новая дорогостоящая ЛИДЕРСТВО В ГЛОБАЛЬНОМ КОНТЕКСТЕ 245 фабрика или реализуется проект, причем в обход местных служащих, сделавших всю предварительную работу. Очевидно, что местных работников обидит такое решение, и они будут действовать соответственно; чужаки (и их семьи) будут не менее несчастны после стремительного переезда в незнакомое место без достаточной подготовки (в лучшем случае, поверхностная языковая программа), часто оказавшись изолированными в «гетто» для эмигрантов, без какой-либо гарантии работы на родине после окончания зарубежной командировки. Нет простых рецептов для развития лидеров в наш глобальный век, но компании, тщательно отбирающие и стратегически развивающие сотрудников с качествами глобальных лидеров, скорее других обретут конкурентное преимущество. Третье препятствие: корпоративная культура Мы уже говорили, что глобальное мировоззрение компании должно формироваться сверху, хотя конкретные формы могут различаться. По мнению Перси Барневика, «создателя» компании ABB, устойчивая корпоративная культура создает баланс. Культура в ABB является своего рода «библией». Это документ, состоящий из 21 страницы, в котором описываются ценности компании, среди них: как следует создавать глобальную культуру; как понять окружающих; польза многонациональных команд; как не стать защитником локальных интересов. Официальный язык компании — английский, хотя Барневику иногда приходится просить носителей языка быть терпимыми к менее опытным коллегам. Как уже было отмечено, один из показателей глобальности компании — количество представителей других национальностей в совете директоров. Многие американские глобальные компании все еще сохраняют советы директоров, полностью состоящие из американцев. (То же самое можно сказать и о многих европейских и азиатских корпорациях.) Смешанный совет директоров показывает окружающему миру, что компания активно участвует в процессе глобализации и объединяет различные точки зрения, и предлагает противоядие против этноцентризма в компании. Кроме того, компания дает понять, что высшие должности не являются прерогативой каких-либо национальностей. Но важнее тот факт, что по-настоящему глобальный совет директоров может эффективно принимать решения, основываясь на различных взглядах. Глобальные руководители должны создавать многонациональные общности, учреждая корпоративную культуру, которая перешагивает 246 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА через эти различия и создает «маяки» — ценности и мнения — понятные служащим компании из разных культурных групп. Таким образом, программы развития глобальных лидеров не должны фокусироваться только на понимании и приспособлении к культурным расхождениям, они должны способствовать осознанию необходимости общей культуры компании (см. рис. 10.2). Навыки и жизненные позиции глобальных лидеров — это две стороны треугольника глобального руководства. То, как эти навыки и позиции воплощаются в жизнь, составляет третью сторону. Чтобы понять ее, мы обратимся к тем ролям, которые лидеры исполняют.
Роли лидеров Лучше хорошо сделать немногое, чем. многое плохо. СОКРАТ Лидер — это продавец надежды. НАПОЛЕОН БОНАПАРТ Важнее знать, куда ты идешь, чем быстро туда попасть. Не путайте деятельность и достижение. МЕЙБЛ НЬЮКАМЕР
предыдущих главах мы рассмотрели некоторые навыки, которыми должны обладать хорошие руководители. В этой главе вы узнаете, что эффективные лидеры делают, — как они «представляют» эти навыки. Мы изучим различные роли, которые они играют, стремясь получить максимальную отдачу от своих коллег и подчиненных. Но прежде чем мы продолжим, давайте подумаем над следующим вопросом: в чем заключается главная разница между лидером и менеджером? Как бы вы определили каждый из этих терминов? Вы считаете, что это просто варианты одной и той же идеи, или это две совершенно разные функции? Отношения между лидерством и менеджментом очень интересовали авторов литературы по лидерству. Они породили большую путаницу в учебных аудиториях и на рабочих местах. Политолог Джордж Макгре-гор Берне одним из первых взялся за более глубокое исследование этого вопроса. Он расширил размышления Макса Вебера по поводу источника власти и харизмы, введя различие между деловым и трансформационным руководством. 248_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________
Деловое руководство можно считать светским обменом по договору, основанным на своекорыстии (в компаниях это часто называют ролью менеджера). Трансформационное же руководство стремится удовлетворить более высокие потребности последователей — вовлечь их в процесс взаимной стимуляции и возвышения, в результате чего последователи преобразуют свои собственные интересы на пользу компании. Мой старый учитель из Гарварда Абрахам За-лезник однажды написал статью для Harvard Business Review под названием «Менеджеры и лидеры: насколько они отличаются?» Он пришел к выводу, что они, конечно, различаются. По его словам, менеджеры движимы согласием — мотивированы скорее вопросом процедуры, а не проблемой содержания, в то время как лидеры следуют за своим собственным взглядом на вещи, а не склоняются к компромиссу с группой. Лидеры уверены в своих убеждениях. Кроме того, он ясно показал, что именно внутренний театр руководит лидерами — театр, о котором мы говорили в предыдущих главах (и еще к нему вернемся). Истинные лидеры иногда пробуждают страх и восхищение наряду с преданностью, но они заставляют события происходить; они очень важны для компании (а иногда и для всего мира). Менеджеры, со своей стороны, просто воплощают идеи лидеров. Безусловно, эта роль тоже важна, но это не лидерство. Слово менеджер происходит от латинского слова «manus» («рука»). Этим корнем оно этимологически связано с итальянским «maneggiare» и старофранцузским «manege», что значит тренировать и управлять лошадьми в манеже, или школе верховой езды. Возможно, сейчас это не самое популярное занятие, но много веков назад, когда создавалось это слово и лошадиная сила была главной, ее роль, должно быть, была очень важной. По контрасту с этимологией слова «менеджер», «лидер», как мы видели в первой главе, происходит от англо-саксонского слова «laed», что значит «дорога», «путь». Глагол «laeden» переводится как «путешествовать». Такая этимология предполагает более долгосрочные задачи, чем просто научить лошадей вести себя на манеже. Специалист по лидерству Уоррен Беннис очень хорошо объясняет разницу между лидерством и менеджментом: он различает между «делать правильные вещи» и «правильно делать вещи». Другие говорят о том, что мы «управляем вещами», но «руководим людьми». В общем и целом, лидеры считаются «высшими существами» по сравнению с ме-
РОЛИ ЛИДЕРОВ 249 неджерами. На самом деле, на менеджеров сильно давят. Их часто приравнивают, вместе с бюрократами, к категории предельной (marginal) эффективности. Например, я часто слышал, как говорили, что компаниями недостаточно руководят и слишком управляют. Одним из первых наставлений Джека Уэлча, после того как он стал президентом компании General Electric, было: «Не управляйте; возглавляйте!» (Наверное, должностные лица GE были встревожены, думая, к какой категории шеф отнесет их.) Давайте взглянем еще на несколько различий между лидерами и менеджерами. * Лидеры заинтересованы в будущем, а менеджеры сконцентрированы на настоящем. * Лидеры заинтересованы в преобразованиях, менеджеры же предпочитают стабильность. * Лидеры строят долгосрочные планы, а менеджеры — краткосрочные. * Лидеры заняты видением, а менеджеры (озабоченные правилами и распоряжениями) сосредоточены на инструкциях. * Лидеры думают «зачем», а менеджеры «почему». * Лидеры умеют делегировать власть, менеджеры же предпочитают * Лидеры знают, как упростить, а менеджерам нравится сложность. * Лидеры используют свою интуицию, а менеджеры полагаются на * Лидеры обладают широким кругозором, включающим социальные проблемы, а менеджеры больше заняты корпоративными вопросами. Чтобы лучше понять разницу между двумя функциями, нарисуем простую матрицу. На одной стороне мы напишем лидерство, а на другой — менеджмент. Обе стороны мы разделим на «высокий» и «низкий» секторы. Теперь давайте распределим в матрице четыре авиакомпании: Air France, People's Express, Virgin Atlantic и авиакомпанию, которую я иногда называю Аэрошлеп. Хотя это название и забавное, я много летал в России рейсами только «со стоячими местами». Иногда изобретательность Аэрофлота по части удивления своих пассажиров на внутренних рейсах не знает границ. 250_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________
Так какая же из этих авиакомпаний попадает в сектор «низкий менеджмент» — «низкое лидерство»? После моих слов несложно догадаться: Аэрошлеп. Какая компания оказывается в секторе «высокий менеджмент» — «низкое лидерство»? Air France (хотя последнее время она работает гораздо лучше), возможно, подходит больше всего, учитывая размер ее штаб-квартиры. (Некоторые исследователи менеджмента предположили обратно пропорциональное отношение между размером штаб-квартиры и успехом компании. Когда штаб-квартира слишком большая, слишком многие хотят «помочь другим» в операционных отделах.) Какая же компания имеет высокие показатели лидерства и низкие для менеджмента? Я думаю, что People's Express. Конечно, она вышла из дела в 1980-х гг., но ее начало было поистине потрясающим. Ее создавали и вначале в ней работали люди с новыми идеями, хорошими идеями, о том, как следует управлять авиакомпанией. Они пересмотрели стандартные методы работы авиакомпании. Какое-то время все шло хорошо. Компания организовала широкомасштабную рекламу, о ней писали похвальные статьи ученые и журналисты. Но потом руководители компании стали жертвами собственного успеха. Когда клиенты звонили, чтобы забронировать место, им приходилось целую вечность ждать оператора. Руководители авиакомпании игнорировали усовершенствованную систему, которую они сами разработали. Забыв, что видение без действия — просто галлюцинация, они вышли из бизнеса. Оставшаяся компания, Virgin Atlantic, принадлежит к четвертому сектору матрицы с высокими показателями и лидерства, и менеджмента. Virgin объединяет мир авиалиний и мир развлечений — союз, оживляющий обычно скучные авиаперевозки. Одна из самых инновационных авиакомпаний мира, Virgin приносит пользу не только себе, она заставила усовершенствоваться своего конкурента — компанию British Airways. Пример этих авиакомпаний показывает, что необходимы и лидерство, и менеджмент. Быть человеком идей хорошо, но не в ущерб реальности. Лидеры-провидцы не ведут за собой, пока не предпримут шаги, необходимые для воплощения их идеи. Точно так же менеджеры не могут действовать, не зная направления. Таким образом, вместо того, чтобы рисовать менеджеров как злобных бюрократов, которые могут только пере- ____________________________ РОЛИ ЛИДЕРОВ_____________________________ 251
низкая высокая Эффективность лидерства: оперативная Рис. 11.1 матрица лидерство/менеджемент
252 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА кладывать бумаги, мы должны поощрять всех лидеров развивать свои управленческие способности (Анкета 11.1). (См. рис. 11.1 для обзора различных комбинаций лидерства и менеджмента.) Лидерство и менеджмент Личные мотивы и публичная сцена В случае по-настоящему великих лидеров видение глубоко заложено. Оно основано на внутреннем театре с его сценарием ГТКО. Как было отмечено ранее, когда Генри Форд сказал: «Я хочу делать машины для масс» (заявление, которое он сделал в 1905 г., когда машин становилось все больше и больше), он имел в виду гораздо больше, чем сказал. В глубине его заботы о массах лежало намерение сделать все правильно для одного конкретного фермера: его отца. Уолта Диснея тоже направлял его внутренний театр. Постоянно повторяющаяся фраза: «Я хочу сделать людей счастливыми» — находилась в прямой связи с его несчастливым детством. Если мы обратимся к его семье, мы увидим, что его отец был не особенно приятным человеком, а оба старших брата убежали из дома (показатель дисфункциональной динамики семьи). Когда Дисней вспоминал свое детство, одним из немногих счастливых моментов, которые он помнил, был момент, когда он рисовал вместе с матерью утят и кроликов на ферме. Уолт Дисней представляет очень интересную картину. Чтобы убежать от трудностей семьи, он создал придуманный мир, который он, в конце концов, разделил с целым светом. Дональд Дак и Микки Маус были его альтерэго — Дональд Дак представлял взрывную сторону его личности, а Микки Маус — более интеллектуальную, контролируемую сторону. Ричард Бренсон тоже следовал моделям воплощения личных мотивов на публике. Бренсон был первым ребенком и единственным сыном в семье. Его отец, сын и внук знаменитых адвокатов, поддержал семейную традицию и тоже стал адвокатом, хотя и неохотно. Отец Бренсона не был амбициозен, хотя он много поддерживал своих детей. Однако движущей силой в семье была мать Бренсона, которая в молодости любила ходить на танцы и на боксерские поединки, путешествовала по Южной Америке, когда авиаперелеты еще считались опасными. Ее рассказы о поездках, должно быть, повлияли на маленького впечатлительного Бренсона. И она пророчила великое будущее своему сыну. Как мы видели в главе 4, когда он родился, мать заявила, что однажды он станет премьер-министром. ____________________________ РОЛИ ЛИДЕРОВ_____________________________ 253 Мать Бренсона обладала очень ясным представлением о воспитании и подталкивании своих детей к уверенности в себе, соревновательности и ответственности. Никакого пассивного просмотра телевидения в ее доме! Во время одного из уроков по уверенности в себе — эпизод, который, конечно же, стал частью семейного предания, — она высадила своего четырехлетнего сына из машины и сказала, чтобы он сам нашел дорогу домой. Он не пришел вовремя, и мать начала волноваться. Позднее паниковавшим родителям позвонили соседи, которые приютили маленького Ричарда. Несмотря на эту помеху, мать Бренсона убедила сына в том, что он сможет сделать все, что захочет. Кроме того, она была домашним образцом предпринимателя и научила его ценить деньги (которых не хватало, когда он рос). Другим образцом для подражания были дедушка Бренсона — судья Верховного Суда — и Роберт Фалкон Скотт, исследователь Антарктики. Тем не менее, решающая роль в формировании его личности принадлежит матери. Бренсон говорил, что у нее появлялась одна сумасшедшая идея за другой. Она с самого начала подталкивала Бренсона на рискованные дела. Его потребность бросать вызов установленному порядку вещей, его настрой против власти, его потребность быть Давидом против Голиафов бизнеса — все это берет начало в детстве и в поощрении, которое он получал дома. Таким образом, воспитание Бренсона создало фундамент для той личности, которой молодежь в Англии почти что восхищается. Один из бывших президентов компании British Airways, лорд Кинг, к сожалению для себя обнаружил, что он любит конкуренцию и сражения. Однажды лорд Кинг сказал: «Как можно серьезно относиться к человеку в старом свитере и с бородой!» Он слишком поздно понял, каким серьезным противником был Бренсон. Но лорд Кинг никогда не понимал, что Бренсон пытался делать, — бороться с истеблишментом, приглашая своих людей в приятное приключение. Эти динамичные главы корпораций — Форд, Дисней и Бренсон -показывают нам, что для подлинного понимания лидера мы должны обратить внимание на его или ее внутренний театр. Тайна харизмы Лидеры, кроме того, должны обладать харизмой — тем мистическим «даром», который нисходит прямо от бога, качеством, присущим только пророкам (как считалось ранее). Харизматические качества лидер- 254 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА
ства сбивают людей с ног; они составляют основу влияния настоящих лидеров. (Более подробно об этом далее в этой главе.) Менеджеры, напротив, полагаются на свое положение в иерархии власти (Анкета 11.2). Если кто-то стоит перед переполненной аудиторией и говорит: «Пожалуйста, поднимите руку те, кто считают себя харизматичными», — вполне возможно, что не поднимется ни одна рука. (А вы бы подняли руку?) Даже те, кто считает, что обладают харизмой, неохотно говорят об этом на публике. Скорее всего, они боятся, что, если поднимут руку, люди подумают, что они самоуверенные, и будут над ними смеяться. А что если людей попросить закрыть глаза, а потом поднять руки? Будет ли разница? Возможно, да. «Частное» признание харизмы гораздо легче, чем публичное. И все же я думаю, что все достигшие руководящих должностей обладают потенциальной харизмой. Как мы видели в предыдущих главах, если Вы находитесь в позиции власти, с Вами связывают свои мечты многие люди. Вы становитесь объектом их признания (как показал пример садовника Шанса). Вопрос в том, из тех ли Вы людей, кто сможет получить максимум пользы от подобных реакций переноса? Сможете ли Вы их поддержать? И сделаете ли Вы все, чтобы признание основывалось на реальности? Давайте посмотрим, можем ли мы разложить харизму на составные части. Во-первых, харизма подразумевает решимость бросить вызов существующему порядку вещей. Харизматичные люди постоянно недовольны текущим положением. Истинно харизматичные люди никогда не воспринимают существующую ситуацию как должное, они всегда спрашивают: Можно ли усовершенствовать эту мышеловку? Можем ли мы сделать это лучше? Задавая такие вопросы, они усиливают чувство дискомфорта в окружающих и заставляют их думать. Но харизматичные лидеры на этом не останавливаются: они предоставляют реальные варианты. Жалобы могут вести людей недолго; прежде чем жалобы приведут к действию, необходима надежда на новое начало. Харизматичные люди дают эту надежду, создавая новый фокус, выражающий коллективное воображение. Предоставляя возможные решения, настоящие лидеры умеют выжидать. Они знают о существовании так называемого «исторического момента» и понимают, когда он подходит. Мартин Лютер, например, знал, что католической церкви была нужна реформация, когда прибивал свои требования к дверям церкви в Виттенберге. Он чувствовал, что исполь- ____________________________ РОЛИ ЛИДЕРОВ_____________________________ 255
зование индульгенций (обмен на деньги части мирского наказания за грехи) привело к внутреннему гниению церкви. Перед Диетой из червяков он сделал свое знаменитое высказывание против лидеров церкви: «Я стою здесь. Я не могу поступить иначе». И так как пришло время для подобного протеста, Реформация охватила массы. То же тонкое чувство, что времени английского господства пришел конец, было характерно для Махатмы Ганди. В нужный момент он провозгласил знаменитую «борьбу satyagraha» (борьбу воинствующего ненасилия). Начатая им кампания против налога на соль, который влиял на беднейшую часть общества, стала центральным событием, изменившим сознание народа Индии. Харизматичные лидеры хорошо знают символическую силу игры в Давида и Голиафа. Они умело драматизируют свои рискованные действия и знают, как увеличить дозу адреналина, который при этом попадает в систему. Как показывают кампании против British Airways, Coca-Cola, the National Lottery и традиционного банковского дела, Ричард Брен-сон очень хорошо разыгрывал бои Давида и Голиафа. Харизматичные лидеры, кроме того, хорошо владеют и другими способами манипулирования символами. То, что можно назвать «управлением смыслом», имеет большое значение в харизматичном руководстве. Так или иначе, «театр» является неотъемлемой частью руководства. Лидеры умеют создавать яркие образы, заставляющие людей действовать; они хорошие рассказчики; они могут что-то объяснить с помощью церемоний, символов и декораций. Более того, они прекрасно владеют языком, умеют использовать улыбку, метафоры и иронию. А многие политики искусно применяют символизм слов. Уинстон 256________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА_______________________________
Черчилль: «Я могу предложить только кровь, тяжелый труд и пот». Шарль де Голль: «Франция проиграла сражение, но не проиграла войну». Франклин Рузвельт: «Нам стоит бояться только страха». Генерал Дуглас Макартур: «Я вернусь». Джон Ф. Кеннеди: «Не спрашивайте, что ваша страна может сделать для вас; спросите, что вы можете сделать для вашей страны». В мире бизнеса замечательным примером успешного использования символизма может служить Мэри Кей. Она представляет «театр невзгод, надежды и успеха» (основанный на ее собственном опыте), раздавая шубы, бриллианты и розовые «кадиллаки» продавцам, больше всех преуспевшим в распространении косметики ее марки. Ее схема довольно проста: 10% лучших продавцов получают «кадиллаки», следующие 80% пытаются их
|
|||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-04-23; просмотров: 471; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.144.37.240 (0.013 с.) |