Лидерство в глобальном контексте

Каждая нация высмеивает другие, и все

они правы.

АРТУР ШОПЕНГАУЭР

Национализм: детская болезнь. Это -корь человечества.

АЛЬБЕРТ ЭЙНШТЕЙН

Путешественник, который хотя бы раз уходил из дома, мудрее того, кто никогда не переступал порога. Так и знание другой культуры обостряет нашу способность тщательно изучать и более нежно ценить нашу собственную.

МАРГАРЕТ МИД

В

условиях растущей глобализации бизнеса мы больше не можем иг­норировать тот факт, что для лидерства характерна сильная куль­турная окраска. Это значит, что разные национальные культуры по-раз­ному относятся к тому, что допустимо в руководстве. Например, я ро­дился в Голландии. Слово «лидер» по-голландски будет «lieder». Но его можно написать двумя способами: либо с кратким «ei», либо с долгим «ij». Когда оно написано с «ij» (хотя произношение остается прежним), оно означает «мученик». В этом сравнении есть свой смысл: любой гол­ландский руководитель, который попытается выделяться, будет быстро «подрезан». Заниматься саморекламой в деловом мире Голландии не при­нято; это признак дурного тона.

ЛИДЕРСТВО В ГЛОБАЛЬНОМ КОНТЕКСТЕ 225

Несмотря на то, что стиль руководства, очень эффективный в одной стране, может быть совершенно неэффективен в другой, люди не всегда
знают о существовании этих различий. Это особенно верно для жителей больших стран, которые живут с ощущением величественной изоляции. Люди из маленьких стран не могут позволить себе подобный этноцентризм, так как им надо выживать. Им приходится выходить за пределы своих границ в разные политические и экономические сферы (на пример, искать экспортные рынки). Поэтому обычно они менее высокомерны.

Американцы с их огромными географическими и экономическими просторами являются, пожалуй, лучшим примером высокомерия на культурной почве. Правда, за последние несколько десятилетий эта чер­та несколько ослабла. Один американский конгрессмен сказал (в ответ на замечание главы комитета по языку по поводу того, что нация миро­вого класса должна быть многоязычной): «Если английский был доста­точно хорош для Иисуса Христа, он достаточно хорош и для меня!» Еще одно часто цитируемое высказывание в этноцентрическом духе принад­лежит бывшему вице-президенту США Дэну Куэйлу: «Недавно я был в Латинской Америке, и единственное, о чем я пожалел, так это о том, что я в школе не учил латынь достаточно хорошо, чтобы поговорить с эти­ми людьми». Точно так же люди из других стран обычно бывают удив­лены, когда они слышат, как американцы говорят об участии в World Series. Как будто в них участвует кто-нибудь, кроме американцев! Дру­гое яблоко раздора — «Международный дом блинов». Если спросить у любого сотрудника, что «международного» есть в этом ресторане, он вряд ли сможет ответить.

Мы легче определяем себя, если мы отлича­емся в чем-то от других

Но американцы не единственные. У всех нас сложились культурные стереотипы, и мы должны помнить об этих предрассудках и вовремя противостоять им. Кто из нас не говорил: «Фран­цузы всегда...» или «Немцы похожи на...»? Нам нра­вится обращать внимание на различия между куль­турами, настоящие или кажущиеся. Это желание является частью того, что называют «нарциссиз­мом малых различий». Мы разделяем людей на группы и называем их «другие», чтобы определить, кто же мы сами есть. Другими словами, мы легче определяем себя, если мы отличаемся в чем-то от других.

Чтобы продемонстрировать, какие стереотипы возникают, когда мы противопоставляем себя окружающим, подумайте над таким заданием:

 

226_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

напишите сочинение про слонов. Как вы думаете, о чем будут писать люди разных национальностей?

Англичане: Охота на слонов в английских колониях

Восточной Африки
Французы: Любовная жизнь слонов во французских

колониях Экваториальной Африки
Немцы: Происхождение и развитие африканского

слона с 1200 по 2001 гг. (600 страниц) Американцы: Как вырастить самых больших и лучших

слонов
Японцы: Как вырастить слонов, более эффективных,

чем у американцев

Русские: Как отправить слона в космос

Израильтяне: Слоны и палестинский вопрос
Шведы: Слоны и социально-ответственное

государство

Голландцы: Как вырастить самого дешевого слона

Испанцы: Техника слонового боя

Финны: Что слоны думают о Финляндии

Этот пример показывает склонность людей создавать стереотипы и, в то же время, какие существуют предрассудки относительно жите­лей разных стран. Чтобы прояснить разницу в реакциях людей из раз­ных стран, позвольте продемонстрировать вам еще один тест. Это очень сложный вопрос, похожий на вопрос, поставленный в книге Уильяма Стайрона «Выбор Софи». Для этого теста (мы называем его «лодоч­ный тест») представьте себе, что вы в лодке со своим ребенком, женой и матерью. Лодка тонет, и только вы умеете плавать. Кого вы спасете? Когда этот тест проводится с представителями разных культур, вари­анты ответов бывают довольно интересными. Ответ 60% европейцев и американцев «спасу ребенка» и 40% — «спасу жену», а 90% мусуль­ман спасут мать. По их логике, вы всегда сможете жениться еще раз и родить еще одного ребенка, но у вас вряд ли когда-нибудь будет другая мать. Этот тест еще больше подчеркивает сложность культурного фак­тора. Не всегда легко понять (но в этом помогает клиническая пара­дигма), что говорят, делают или думают люди, принадлежащие к дру­гой культуре.

_____________________ ЛИДЕРСТВО В ГЛОБАЛЬНОМ КОНТЕКСТЕ______________________ 227

Колесо культуры

Национальный характер (термин, который в широком понимании включает в себя стиль руководства и выбор общественных и деловых методов) коренится в культуре. Характер состоит из глубоко укоренив­шихся, последовательных и долговечных моделей поведения, т. е. обыч­ных для той или иной нации способов обращения с внешней и внут­ренней реальностью. Культура же объединяет в себе идеи, ценности и понимание жизни, общие для некоего населения и приводящие к опре­деленным моделям поведения.

Таким образом, национальный характер можно понимать как общие закономерности поведения, или как коллективное программирование разума населения. Идеи, ценности и понимание жизни, характерные для определенной нации, формируют общепринятые нормы, обычаи, риту­алы, церемонии и представления о «героях» и «злодеях», которые созда­ют национальный характер. Эти культурные ценности изучаются, пере­даются от поколения к поколению через родителей, учителей и других влиятельных в обществе людей. Таким образом, особенности воспита­ния детей играют важнейшую роль в формировании познавательных, эмоциональных и поведенческих моделей, характерных для людей раз­ных культур.

В Западной Европе, США, Африке или России — везде культурные ценности являются составляющими поведения и поступков. Поэтому они влияют на методы управления и институциональные структуры. Понимание составляющих культуры поможет нам лучше разобраться в различиях стилей руководства разных культур. Многие аспекты лидер­ства зависят от культурных различий.

* Разное отношение к власти влияет на восприятие руководства (и лидером, и его последователями).

* В глобальных корпорациях, которые стремятся унифицировать модели поведения во всех частях компании, где бы они ни находи­лись, национальная и корпоративная культуры особенно тесно сплетаются.

* Стили принятия решений различаются от культуры к культуре.

* Мотивацию и контроль можно понять только в контексте много­национального менеджмента.

* Управление многонациональных команд требует смешения элемен­тов различных культур.

228 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

Культура — очень сложная тема; сочетание разных культур — еще слож­нее. По этой причине были разработаны системы, упрощающие культу­ру. Некоторые из них ввели ряд показателей, выделяющих культурные модели. Эти показатели, часто представленные в виде противополож­ностей, можно резюмировать следующим образом.

* Окружение. Один из постоянно упоминаемых аспектов полярности подчеркивает разные способы восприятия человеком мира
вокруг него и других людей. Некоторым из нас нравится мысль о
господстве над природой, другие чувствуют, что ими управляют
обстоятельства; некоторые спокойно относятся к неопределенности, другие же стараются ее избегать; кто-то считает людей хорошими, кто-то плохими.

* Стремление к действию. Одни люди предпочитают «быть», а другие «делать»; кому-то нужно внутреннее внимание, т. е. чувство
контроля над своей жизнью, а кому-то необходимо внешнее внимание, т. е. чувство отсутствия контроля.

* Эмоции. Некоторые люди эмоционально экспрессивны, тогда как
другие полностью контролируют и сдерживают эмоции.

* Язык. Когда мы говорим или пишем, некоторые из нас предпочитают высококонтекстуальный язык (другими словами, язык, использующий хитрости, и который нелегко понять), а другие обычно используют низкокоятекстуальный язык (который довольно
легко понять).

* Пространство. Некоторые люди предпочитают находиться в частном пространстве (и уважают уединение окружающих), другие же лучше чувствуют себя в публичном окружении (и придают мало значения уединенности окружающих).

* Взаимоотношения. В личных и деловых отношениях одним нравится индивидуализм и конкуренция, другие же полагаются на коллективизм и кооперацию; кто-то верит в действие универсальных
правил, рассчитанных на всех, а кто-то поддерживает частные правила, зависящие от конкретного случая.

* Власть. Некоторые люди считают, что положение достигается, дру­гие признают только приписанное положение; одни поддержива­ют равенство и пропагандируют положение, соответствующее спо­собностям, другие же подчеркивают значение денег, прав по рож­дению и других аналогичных факторов.

_____________________ ЛИДЕРСТВО В ГЛОБАЛЬНОМ КОНТЕКСТЕ______________________ 229

* Мышление. Одни люди склонны к дедуктивному подходу к проблемам, другие предпочитают индуктивный подход; кто-то раскладывает событие на части, а кто-то придерживается более цельного мышления и видит события и отношения в широком контексте.

* Время. Некоторые люди имеют монохроничное отношение ко времени (т. е. они предпочитают заниматься только одним делом), другие же предпочитают полихроничное (занимаясь несколькими делами одновременно); кто-то ориентирован в прошлое, а кто --то в будущее и настоящее.

Все эти показатели могут нам помочь в понимании культурных особен­ностей и стилей руководства (см. рис. 10.1).

Всем нам более удобно в одних культурных ус­ловиях, чем вдругих

Всем нам более удобно в одних культурных условиях, чем в других. Это в большой степени зависит от особенностей тех показателей, о кото­рых мы только что говорили. Возьмите для приме­ра различие высоко и низкоконтекстуальных языков. В культурах, опирающихся на высококонтекстуальный язык, таких, как Китай, Корея, Япония, Вьетнам, арабские страны, Греция, Испания, Ита­лия, Франция, для эффективного общения необ­ходимо наличие социального доверия.. Почему так? У японцев, напри­мер, есть 16 способов сказать нет, и не все они звучат как «нет». Так, фра­за по-японски «Eii doryoku shimasu», что дословно значит «Мы постара­емся», для японца равнозначна отказу. Учитывая эту сложность, личные отношения очень важны, переговоры ведутся медленно и ритуально. На­против, в низкоконтекстуальных культурах, таких, как Великобритания, Голландия, Северная Америка, Скандинавия, Швейцария и Германия, биз­нес стоит на первом месте. Личные отношения играют гораздо меньшую роль, а это означает, что соглашения скорее имеют юридический характер и переговоры проводятся как можно более эффективно.

Конечно, эти отличия чувствуют наблюдатели. Немец, например, с трудом понимает корейца, но ему легче понять швейцарца. Точно также корейцу сложно понять немца, но проще понять китайца.

Давайте взглянем на язык более пристально и рассмотрим другие показатели. Как насчет языка жестов? Например, деловые люди в Шве­ции обычно очень серьезные и невыразительные. Они почти не жести­кулируют и сохраняют неподвижность во всем теле. Мексиканцы, на­против, более экспрессивно используют руки и тело (хотя поцелуи меж­ду мужчинами у них не приняты, в отличие от России или Ирана).

230 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА 1._____________________________

Окружение

контроль/гармония хорошее/плохое определенное/неопределенное доверие/недоверие

2. Стремление к действию
быть/делать
внутренний/внешний

3. Эмоции
экспрессивный/сдержанный

Язык

выссжоконтекстуальный/ низкоконтекстуальный

5. Пространство
публичное/частное

6. Взаимоотношения
индивидуалистский/коллективный
универсальный/частный
конкуренция/кооперация

7. Власть
равенство/иерархия

ориентация на достижения/социальное положение

8. Мышление
дедуктивное/индуктивное
цельное/частное

Время

монохроническое/полихроническое

ориентация на прошлое/настоящее/будущее

 

Рис. 10.1. КОЛЕСО КУЛЬТУРЫ

 

А касания? Однажды я провел исследование «времени и движения», чтобы увидеть, как часто люди касаются друг друга в кафе. В Пуэрто-Рико в течение одного часа четверо людей дотронулись друг до друга 70 раз. В центре Парижа, в моем собственном кафе, четверо людей касались друг друга 50 раз. В Лондоне количество было ноль. А, кстати о нуле — это при­водит нас на опасную территорию невербальной коммуникации. В Аме­рике, если вы сложите большой и указательный палец в виде нуля, это будет означать «хорошо»; во Франции это означает ноль, т. е. «Ты ничто»; в Бразилии... скажем просто, что там этот жест может привести к боль­шим неприятностям.

С языком жестов тесно связан язык эмоций. В Бразилии эмоции бьют через край, так же, как и на Среднем Востоке. В Великобритании же господствует сдержанность. Кто-то однажды пошутил, сказав: «Я не знал, что этот человек умер, я думал, он англичанин!» И. М. Фостер ска­зал однажды в «Записках об английском характере»:

Дело не в том, что англичанин не испытывает чувств. Просто он боится эмоций. В школе его учили, что проявление эмоций — это плохо. Он не

_____________________ ЛИДЕРСТВО В ГЛОБАЛЬНОМ КОНТЕКСТЕ______________________ 231

должен показывать радость или горе, или даже открывать слишком широ­ко рот, когда говорит: если он так сделает, то его трубка выпадет изо рта.

На моих семинарах для генеральных директоров англичане из част­ных пансионов часто используются как «Экспонат № 1». До сих пор ан­гличане посылают детей в раннем возрасте в частные пансионы. Для детей это становится настоящим испытанием. Чтобы стать менее уяз­вимым, скучающий по дому ребенок выбирает стратегию выживания, при которой все эмоции держатся при себе. Эта привычка остается с ним и во взрослом возрасте. Люди других культур часто бывают удив­лены тем, как спокойно англичане могут обсуждать очень волнующие вопросы.

Французы, в особенности парижане, часто считаются недружелюб­ными, в то время как американцы ходят везде с улыбкой на лице, прояв­ляя дружелюбие к совершенным незнакомцам. Возможно, объяснение этому можно найти в мире животных. Так как в американском обще­стве, по сравнению с другими западными странами, много насилия, люди, возможно, неосознанно, показывают свою покорность «альфа волку». Улыбаясь, они как бы говорят: «Видите, мы не опасны». Они продолжа­ют вести себя так же, даже когда попадают в другое окружение, хотя ре­акция не всегда соответствует их ожиданиям. Например, когда амери­канец в Париже заходит в магазин и улыбается, продавец не улыбнется ему в ответ. Он не знает этого клиента, а значит, ему нечему еще радо­ваться. (Если продавец уже знаком с клиентом, он, конечно же, ему улыб­нется.) В результате этого межкультурного обмена американец поду­мает: «Эти французы — совершенно недружелюбные люди». А что француз подумает? «Эти американцы очень странные; они улыбаются всем подряд».

Даже молчание говорит о многом. Всегда очень интересно прислу­шаться к разговору финна и американца. Финны весьма серьезно отно­сятся к языку. Они произносят слово, потом думают о смысле жизни. Они не очень общительны по сравнению с людьми других культур. В разговоре финнов много длинных пауз. Финны спокойно относятся к молчанию, потому что они к нему привыкли. В их стране много боль­ших, открытых пространств. Американцы же, напротив, чувствуют себя неловко, если кто-то молчит. Они считают это невежливым. Чтобы раз­рушить молчание в финно-американском разговоре, американец (же­лая помочь) может закончить фразу, которую прервали. Финну, скорее всего, это покажется назойливым, и он подумает, что американец «втор-

232_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

Даже молчание гово­рит о многом

гается в его личное пространство». В каждой культуре есть свои отли­чительные особенности. Разговор с африканцем похож, например, на разговор по телефону. Вы все время должны производить шумы «на том конце», чтобы показать, что вы слушаете, иначе разговор прекратится. Когда я спросил Перси Барневика из компании ABB, одной из поис­тине глобальных мировых компаний, на каком языке разговаривают его сотрудники, он ответил: «На плохом английском». Его мнение не единственное, так как английский все чаще становится общим языком глобальных корпораций. Одно слово может получать несколь­ко разных значений в зависимости от культурного происхождения говорящего или пишущего. Много смешных лингвис­тических путаниц можно найти в отелях. Например, поразмышляйте над вывеской в датском отеле: «Мы отправим ваши сумки во всех на­правлениях». Или объявление в японском отеле: «Советуем вам восполь­зоваться услугами горничной». Или вывеска в норвежском отеле: «Про­сим женщин не приводить детей в бар» (дословно, «не иметь детей в баре»). Или вот еще, объявление в швейцарской гостинице: «Так как развлекать гостей противоположного пола в спальне неприлично, пред­лагаем использовать для этих целей холл гостиницы».

Еда тоже часто служит средством общения, так как разные культуры приписывают разное значение блюдам. Например, во время моей поез­дки в Саудовскую Аравию совет директоров компании, которую я кон­сультировал, устроил традиционный ленч после утренней работы. Та­ким образом, в полдень я лежал на полу и ел недавно убитого барана, поданного с рисом. А в конце мне, как почетному гостю, подали несколь­ко лакомых кусочков: глаза и язык. Должен признать, что мне потребо­валось некоторое время, чтобы проглотить глаза. Но у меня уже был экзотический (для западного человека) обеденный опыт: я ел червяков мопани в Зимбабве и кожу тюленей и китов с инуитами.

Язык времени не менее сложен для перевода, так как разные культу­ры по-разному относятся к нему. Представьте, что испанка приглашает шведку на ужин к восьми часам вечера. Вполне возможно, что без деся­ти минут восемь шведка (с линейной моделью времени) будет ходить в окрестностях дома, чтобы позвонить в дверь ровно в восемь. Если она так поступит, то вполне вероятно, что застанет испанскую хозяйку еще с бигуди на голове и в домашнем халате.

Более того, некоторые люди обращаются со временем полихрони-чески, в то время как другие относятся к нему монохронически. Пер-

 

 

_____________________ ЛИДЕРСТВО В ГЛОБАЛЬНОМ КОНТЕКСТЕ______________________ 233

вые могут одновременно делать несколько дел, а вторые выполняют только одну задачу единовременно. Иногда время используется как инструмент власти. В Эфиопии время, необходимое для принятия ре­шения, пропорционально его важности. Поэтому бюрократы нижне­го уровня заставляют вас ждать себя дольше, чем нужно, чтобы повы­сить свою значимость. В арабских культурах более важных людей об­служивают быстрее, чем менее важных (а у родни абсолютное пре­имущество). В Америке время, которое вы ждете чиновника, тоже слу­жит показателем относительной важности хозяина и клиента.

Различия в восприятии времени могут сильно раздражать. Подчи­ненным приходится приспосабливаться, начальники могут приказывать. В моем семинаре по лидерству участвовал финн, председатель несколь­ких ирландских фирм, которые приобрела его компания. Его настолько раздражали постоянные опоздания членов совета (ирландцев), что пос­ле нескольких предупреждений он уволил опаздывающих.

В Америке соседство означает дружеские отношения

Еще существует язык пространства. В Америке соседство означает дружеские отношения. Во Франции это не так. Я живу в многоквартир­ном доме в Париже более десяти лет, но до сих пор не знаю своих сосе­дей. Это вряд ли бы случилось в Америке. Положе­ние рабочего кабинета тоже имеет разные значе­ния в разных странах. В Америке угловой офис на верхнем этаже является признаком успеха. Во Франции, напротив, главный офис располагается в центре здания так, что генеральный директор может следить за всем. В Японии действие тоже происходит в средней части офисного здания. Если человека сажают к окну, предполагается, что он или она «зевака» (mado giwa zoku). Удаление человека от основ­ного потока означает желание компании избавиться от него.

Пространство, связанное с физической близостью, также имеет куль­турные различия. То, что считается комфортным расстоянием для ис­панских собеседников, может быть очень неприятным для англичан. Исследования показали, что в странах Северной Европы и Америке обычная деловая дистанция составляет 1,5-2,5 м, а расстояние для лич­ных контактов — 0,5-1 м. Эти дистанции гораздо меньше в латиноаме­риканских странах, что может привести к дискомфорту и странным по­пыткам сохранить расстояние в межкультурных переговорах.

Язык дружбы тоже требует аккуратного перевода. В определенных культурах на установление дружеских отношений требуется время, но дружба длится всю жизнь. В других культурах, то, что называется друж-

234_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

бой, может оказаться простым знакомством. Перед моим первым при­ездом в Америку многие приглашали меня заехать к ним в гости. До­вольный этим, я заехал. Естественно, я встретил много удивленных лю­дей. Это были несерьезные приглашения, но тогда я был слишком наи­вен, чтобы понимать это. То же самое касается и известного американс­кого выражения «Как дела?» Конечно, все мы знаем продолжение этого ритуала: «Спасибо, хорошо. А как у вас?» Когда мне задавали этот воп­рос в первый приезд в США, я иногда отвечал, что чувствую себя совсем нехорошо. Это приводило людей в удивление и замешательство. Дело в том, что в некоторых культурах люди открыто проявляют себя (мы бы сказали, что публичное «я» занимает много места), в то время как в дру­гих культурах держат все в себе. Это проявляется также в уровне шума. Например, американцы разговаривают громче, чем русские или шведы. Вам нужна тонкость в разговоре? Давайте посмотрим на язык дого­воров. Когда дело доходит до договора, для финна обещание — это обе­щание. Финны гордятся тем, что их считают очень надежными. (В кон­це концов, ведь после Второй мировой войны они выплатили репара­ции России все до последней копейки.) Для финна обещания высечены в камне, их не меняют. Что же произойдет, если финн заключит договор с греком, чье отношение к договорам совершенно иное? Для греков со­глашение — это начало длительных отношений. Они на ходу меняют правила (а почему бы и нет, раз ничто не окончательно?), что приводит финнов в бешенство. Так что финны говорят: «Эти греки — на них нельзя положиться». А греки думают: «Эти финны — ну никакой гиб­кости, они слишком непреклонные».

Межкультурные стили руководства

Эти разные «языки» — разные аспекты вербальной и невербальной ком­муникации, отражающие национальную культуру, — во многом влия­ют на методы управления. Принятие решений, иерархия, власть и пол­номочия компании — на все это влияет то, как нация проявляется себя в разных «языках». Например, структура компании отражает отноше­ние нации к власти. В определенных странах, таких, как Франция, Вене­суэла, Пакистан, Китай и Бразилия, организации обычно бывают «вы­сокими», власть сконцентрирована на вершине. (Во Франции председа­тель компании называется PDG, что значит «президент», или «генераль­ный директор». С таким названием разве остаются сомнения в том, в чьих руках власть!) В других странах, таких, как Голландия, Канада и

______________________ ЛИДЕРСТВО В ГЛОБАЛЬНОМ КОНТЕКСТЕ_____________________ 235

Финляндия, компании обычно более «плоские», власть распределена рав­номерно.

В культурах, где власть сконцентрирована на вершине, иерархия четко определена, а структуры ясно выражены. Представители подоб­ных культур часто с трудом привыкают к глобальным корпорациям, которые используют структуру матрицы, т. е. структуру, при которой сотрудник отчитывается более чем одному человеку. Людям с иерархи­ческим мировоззрением нелегко работать в сетевых компаниях, где иерархия слабо выражена, преобладает всестороннее общение, люди об­ходят иерархические модели отчетов, и у служащих более одного на­чальника. Шведу, голландцу или американцу (людям из неиерархичес­ких стран) легче работать в таких компаниях, чем выходцу из Китайс­кой Народной Республики, где существует более 20 уровней в Комму­нистической партии. В китайских компаниях иерархия и должность играют важнейшую роль, что полностью отражает традиционный се­мейный уклад. Не удивительно, что структура матрицы не приживается в подобных культурах.

Мы можем проводить различие между стиля­ми руководства в зави­симости от культуры

Что это значит для вас, если вы Йорма Оллилла, и вы хотите открыть в Китае представительство компании Nokia? Для начала — вы не будете нанимать на работу традиционного китайца, того, кто чувствует себя комфортно при строгой иерархии. Вы будете ис­кать кого-то, кто сможет работать в компании-матрице, т. е. китайца, который как бы «денацио­нализирован» и не полагается на статус, власть и авторитет.

Мы можем проводить различие между стиля­ми руководства в зависимости от культуры. Мо­дель консенсуса характерна для скандинавских стран, Голландии и Япо­нии. Японцы, голландцы и шведы рассчитывают на всеобщий стиль ру­ководства, так как групповое принятие решений составляет для них ос­новную ценность. В этих странах сотрудники традиционно вовлечены в процесс, каждому дается право голоса.

Харизматическая модель более привычна в англосаксонских и лати­ноамериканских странах. Жители Северной и Латинской Америки ожи­дают, что их лидер будет настойчив и решителен. Им нравится, когда лидер осуществляет контроль и делает это талантливо. Они хотят, что­бы их руководитель был яркий, заметный. Американцы ищут тех, с кем они могли бы отождествить себя, нарушителей правил, ведущих их к новым целям.

236_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

В германоязычных странах преобладает технократическая модель, или модель организационных процессов. Эту модель можно рассматри­вать как реакцию на период нацизма. По-немецки лидер звучит «Fuhrer», политически некорректный термин, служащий постоянным напоминанием того, каким жестоким может стать лидерство. Со вре­мен Второй мировой войны немцы приложили максимум усилий для создания системы контроля в своих компаниях (например, советы ра­бочих и чрезмерно большие советы директоров), чтобы предотвра­тить злоупотребление властью. Однако интересно отметить, что сей­час, спустя 50 лет после войны, вновь стали появляться харизмати­ческие лидеры.

Французы поддерживают модель политических процессов в руковод­стве. Шарль де Голль подчеркнул важность политических процессов, когда сказал: «Как можно управлять страной, в которой есть 265 сортов сыра?» Французы очень успешно справляются со сложными сетями вла­сти. Основная заслуга в этом принадлежит образовательной концепции Grande Ecole. Выпускники этих школ (особенно Ecole Nationale d'Administration — ENA) составляют почти всю политическую и эконо­мическую элиту. Небольшая группа выпускников ENA заняла все выс­шие должности страны.

Для России, многих стран, входивших в сферу влияния Советского Союза, некоторых государств Среднего Востока, таких, как Кувейт и Са­удовская Аравия, и многих государств Африки характерна модель де­мократического централизма. У русских, после долгой и болезненной истории беспокойного управления, начиная от царей и до КГБ, остался страх власти и чужаков — страх, который определяет руководство их компаний. Многие же арабы, благодаря наследию бедуинов, предпочи­тают консультативную модель управления, они стараются избегать от­крытых конфликтов, предпочитая искусные переговоры один на один. Демократический централизм, форма принятия решений всей общи­ной или всем племенем, объединяющая демократию и централизм в динамичном напряжении, хорошо работает в обоих случаях. При де­мократическом централизме все члены участвуют в обсуждении вопро­сов и правил и имеют право голоса при выборе лидера. Однако после выборов лидера всякая оппозиция его идеям наказывается. В России идея демократического централизма была совершенно искажена при коммунистах, что привело к диктаторским методам. В Африке это вы­разилось в идее «великого человека», что превратило многих руководи­телей в тиранов.

_____________________ ЛИДЕРСТВО В ГЛОБАЛЬНОМ КОНТЕКСТЕ______________________ 237