Главная тема конфликтных отношений

Французский художник Эжен Делакруа однажды нарисовал картину борьбы библейского Иакова с ангелом. Согласно Ветхому Завету, за много лет до сражения с ангелом Иаков смог, с помощью искусного обмана, получить у отца право первородства старшего брата и скрылся от гнева брата у своего дяди в Месопотамии. Когда Иаков решил, наконец, вер­нуться домой и попробовать восстановить дружеские отношения с бра­том, Исавом, ему не давала покоя мысль о том, как тот отреагирует.

Иаков отправил посланников с подарками и своих жен и детей впе­реди себя к брату. В ночь перед встречей с Исавом Иаков пережил серь­езный внутренний кризис. Он ознаменовался борьбой с загадочным незнакомцем, божественным созданием. Всю ту ночь до рассвета Иаков боролся с ангелом. Он не отпускал ангела до тех пор, пока тот не благо­словил его. Потом Иаков встретился и помирился с Исавом и поселился в Ханаане, на своей родной земле.

Эту притчу можно воспринимать как метафору противоречивых сил, которые формируют нашу внутреннюю эмоциональную жизнь, — пер­вобытных порывов и защиты, которую выставляет наша «рациональ­ная» сущность. Мы все временами боремся с ангелом. На самом деле, все мы ведем практически постоянный внутренний диалог — иногда

___________________ ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ В МИРЕ РАБОТЫ_____________________ 59

приятный, иногда болезненный. Этот диалог — часть нашей человечес­кой природы. Мы должны примирить внутренние силы, которые про­веряют и искушают нас. Наша задача — понять эти силы. Для лидеров — эта задача особенно важна.

Давайте на время представим, что компания — это айсберг. Боль­шинство моих коллег, занимающихся организациями, обращают вни­мание на то, что происходит на поверхности (см. рис. 2.2). Они уделяют мало внимания той борьбе, которая происходит в глубинах, предпочи­тая смотреть только на то, что видно. Другим словами, они избегают сражения с ангелом. Они изучают очевидные явления, такие, как мис­сия, видение, цели, стратегии, деятельность, описание работы, задачи, роли, процесс выбора, система контроля и поощрений и нормы управ­ляемости. Короче говоря, они сосредотачиваются на более рациональ­ных измерениях жизни компании.

Безусловно, эти факторы важны. Я тоже обращаю на них внимание. Но я заинтересован — точнее, я больше заинтересован — в том, что про­исходит на тех уровнях айсберга, которые лежат глубоко под водой. Ка­кие неформальные процессы там протекают? Какова динамика, лежа­щая в основании? Другими словами, каковы те «иррациональные» пе­ременные, что составляют культуру компании? Как на самом деле при­нимаются решения? Эти переменные включают такие факторы, как цен­ности, лежащие в основе корпоративной культуры, структура власти и влияния, динамика групп, межличностные отношения, реакция на стрес­сы, и то, что некоторые психиатры называют «главной темой конфлик­тных отношений» (ГТКО) власть предержащих.

Идея «главной темы конфликтных отношений» была разработана Лестером Луборски, психоаналитиком из Филадельфии, считавшим, что у каждого человека есть шаблон, на котором в большинстве случаев ос­новывается поведение. Этот шаблон — внутренний театральный сце­нарий нашей жизни — включает в себя наши главные убеждения, фор­мирующиеся в раннем возрасте на базе той информации, которую мы получаем от наших близких и от мира в целом.

«Главная тема конфликтных отношений» проникает в нашу личную жизнь и является причиной постоянных неприятностей в отношениях. Это влияет и на все, что мы делаем на работе. Для лидеров эффект более важен: «главная тема конфликтных отношений» руководителей опреде­ляет культуру организации и процесс принятия решений в компании. Таким образом, очевидно, что, определив присущую лидеру «глав­ную тему конфликтных отношений» (ГТКО) (изолировав при этом ос-

60__________________________ МИСТИШ ЛИДЕРСТВА______________________________

новную тему человека), вы проникнете в тайны не только личности, но и стиля работы. Но как это можно сделать? Давайте начнем со структу­ры ГТКО. У каждого человека она состоит из трех компонентов:

* Желание в контексте отношений.

* Наши ожидания относительно реакции других на нас в контексте
этого желания.

* Наша собственная реакция на ответ, поведенческая или эмоцио­
нальная.

Звучит довольно просто, правда? Но это не так, во-первых, потому, что прошлое влияет на настоящее. Наши предположения о реакции ок­ружающих в настоящем окрашены нашими чувствами, мнениями и поведением по отношению к важным для нас людям из прошлого. (Это явление, называемое «перенос», более подробно обсуждается в главе 4.) Мы иногда бессознательно соблазняем людей действовать в настоящем так, как нам бы хотелось. Другими словами, мы помогаем создавать то, чего сами боимся.

Мы не можем применить три компонента ГТКО к единственному эпизоду отношений и рассчитывать на получение характерной ГТКО. Прежде чем определить модель, надо изучить довольно много случаев. Если мы пытаемся понять свою собственную ГТКО, мы должны напом­нить себе, по крайней мере, пять-семь эпизодов наших отношений с людьми, тех, что закончились либо особенно хорошо, либо особенно плохо. Потом мы должны задать себе несколько вопросов:

* Чтобы получить первый компонент ГТКО — желание в контексте отношений — мы должны спросить себя: каковы были наши намерения и желания, когда мы имели дело с другим человеком в каждом из эпизодов? Какие основные убеждения действовали тогда? Чего мы ждали? Что мы надеялись увидеть в результате?

* Чтобы получить второй компонент ГТКО — наше ожидание относительно реакции других в контексте данного желания, — мы должны задать следующие вопросы: Как, мы думали, отреагирует
другой человек в контексте наших желаний? Какой реакции мы боялись? Мы ждали, что собеседник будет дружелюбен, враждебен, скрытен, невозмутим? (Какой бы ни была реальная ситуация, нам важно ожидание. Именно оно определяет наше отношение к жизни — доверчивы мы или подозрительны, любим или боимся контроля и т. д.).