Жизненный цикл генерального директора

Обычно термин «жизненный цикл» используют при описании различ­ных стадий развития организмов (растений, животных, человека). Его можно применить и к сроку пребывания в должности генерального ди­ректора. В жизненном цикле генерального директора обычно выделяют три стадии: вступление в должность, утверждение и упадок. Хотя в даль­нейшем я буду говорить о гендиректорах, потому что именно они явля­ются самыми заметными фигурами в компании, многие из сделанных мной наблюдений можно применить к служащим других уровней, взя­тым на руководящие должности со стороны. По этой причине большин­ству руководителей, не достигшим еще высших должностей, следует вни­мательно отнестись к замечаниям, сделанным в этой главе. Назначение на высшую руководящую должность связано с многими ловушками.

Стадия 1: вступление в должность

Совет директоров (или наблюдательный совет) нанимающей компании играет важнейшую роль на стадии вступления в должность, потому что именно он руководит наймом и адаптацией нового генерального дирек­тора. Совет директоров должен решить, какой руководитель будет наи­более эффективно управлять компанией в будущем. Это решение осно­вывается на том, в каком положении компания находится в данный мо­мент и чего она ждет от будущего. Общее правило преемственности та-

120_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА_______________________________

ково: если вы хотите эволюции, берите на эту должность служащего компании, если вы хотите революции, нанимайте человека со стороны (желательно, того, кто хорошо знаком с отраслью, в которой работает компания).

Первое, что обнаруживает вновь назначенный руководитель, — то, что после достижения вершины компании меняется перспектива рабо­ты. Став главой компании, вам уже некуда больше стремиться. Либо ус­пех, либо провал — третьего не дано. Несколько руководителей, с кото­рыми я разговаривал, сказали мне: «Я, наконец, добился своего, и теперь я играю в последнюю игру». Это может вызвать сильное чувство тревоги, боязнь одиночества (хотя мало кто признается в этом) и страх перед тем, что можно не справиться с задачей. Кроме того, это порождает многочис­ленные фантазии о том, какой «памятник» установить себе, чтобы о вас помнили после вашего правления.

Хотя подобные сомнения часто забываются под давлением работы, начинают действовать другие психологические закономерности. Новый генеральный директор, например, должен помнить, что уходящие руко­водители часто слишком заботятся о защите своего наследия. Для ухо­дящего босса отказ от власти равен подписанию себе смертного приго­вора, и только благоприятное наследие может это компенсировать. По­этому не удивительно, что он боится, как бы преемник (особенно если он энергичен) не отнесся неуважительно к наследию и не разрушил его работу. Чтобы избежать этого, он способен (осознанно или нет) сделать так, чтобы обеспечить провал преемника. Вероятность подобного сабо­тажа увеличивается, если уходящий генеральный директор остается в компании. Так чаще всего и бывает.

Другая трудность, с которой придется столкнуться вновь пришедше­му, состоит в «романтизации прошлого». Всем свойственно ограждать себя от болезненных воспоминаний. В стрессовых ситуациях люди разрыва­ются между защитным механизмом отрицания и силой памяти. Подобно тому, как в романе Дафны дю Морье «Ребекка» славная память о бывшей жене, словно призрак, летает вокруг новой жены и всего, что она делает, новых руководителей может преследовать идеализированная (а значит, неточная) память об их предшественниках.

Кроме этого, новичку придется иметь дело с нереалистичными ожи­даниями. Новых руководителей (в особенности тех, кто приходит в фирму извне) считают спасителями, которые быстро решат все пробле­мы компании и восстановят порядок. Чем более несчастными были люди при предыдущем режиме, тем больше надежд возлагается на вновь при-

ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ 121

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

шедшего. Но из-за того, что эти ожидания нереалистичны, любовь, воз­никшая из идеализации, быстро превращается в разочарование, рожда­ющееся из недовольства. Временный «мессия» быстро падает с пьедес­тала. Кроме того, «раненые принцы» (руководители, которых обошли при новом назначении) могут отомстить, управляя этой переменой в настроении, делая так, что мессия превращается в козла отпущения.

По-другому не бывает. Стадия вступления в должность — тревожное время. Новый генеральный директор не только боится того, что не будет соответствовать только что описанным ожиданиям; его» в той или иной степени сбивают с толку требования, которые возникают на новом посту. Босс, приходящий со стороны, должен быстро изучить все формальные и неформальные методы работы компании. Он должен понимать, что дви­жет компанией. Но у него нет времени на спокойное изучение. С первого же дня на работе есть большой соблазн начать действовать. Просто ради того, чтобы действовать. Более того, люди хотят получить ответы на свои вопросы касательно будущего. Как раз, когда новый генеральный дирек­тор (опять же, в особенности тот, кто пришел со стороны) пытается ухва­тить мировоззрение компании, люди его спрашивают: «Как Вы видите будущее? По каким критериям Вы будете оценивать работу? Что Вы пла­нируете изменить в первую очередь?»

Несмотря на все требования начать действовать и установить яс­ность, новый генеральный директор, пришедший в компанию, должен в первую очередь слушать. Самое важное — понять, как функциониру­ет компания, и где он может понадобиться. Этого можно достичь, толь­ко прислушиваясь ко всем участникам организации. Руководители, под­давшиеся искушению начать действовать прежде, чем выслушать всех, т. е. те, кто попался в «ловушку действия», скорее всего, позднее будут вынуждены притормозить.

Новый генеральный директор должен определить ключевых людей,
которые будут помогать ему в достижении успеха во время его правления. Хотя пришедшие извне могут привести с со- _____________________________________________ ____

Новый генеральный ди­ректор, пришедший в компанию, должен в пер­вую очередь слушать

бой в компанию новых людей, их нельзя ставить на ключевые должности. Моральные проблемы неизбежны, только если старые служащие ком­пании не становятся заместителями. Многие ру­ководители признают, что так они договарива­ются с «ранеными принцами», как бы откупают­ся от них, дав им заметные, ответственные должности. Но большинство из тех, кто прошел по этому пути, позднее говорят, что надо было «покон-

122_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА_______________________________

чить» с этими принцами гораздо раньше. Склоняясь к прошлому в по­пытках сделать этих людей частью команды (так сказать, оглядываясь в прошлое), они потеряли драгоценное время и силы, которые следовало бы потратить на восстановление компании.

Стадии вступления в должность, с множеством неизвестных, прису­щи эксперименты. Обычно генерального директора выбирают, основы­ваясь на каких-либо конкретных данных (навыках), в которых компа­ния нуждается в определенный момент. Это могут быть навыки в кад­ровой сфере, в сфере глобальных стратегий, финансов или полных из­менений. По мере того, как новый генеральный директор работает над «заданием», которое дал ему совет директоров, он все больше увлекает­ся новым испытанием и чувствует себя очень бодро, справляясь и овла­девая многими новыми вещами. Это время интенсивной и сосредото­ченной деятельности, период великих экспериментов.

В процессе работы новые руководители сознательно или неосознан­но ищут те деловые темы, которые отвечают их внутренним интересам. Другими словами, они стараются найти точки соприкосновения между их личным стилем и стратегией, подходящей тому деловому окруже­нию, в которое они попали. Они воплощают свои мечты и проблемы в условиях компании. Как только они находят подходящую тему, начина­ется вторая стадия.

Стадия 2: утверждение

Когда деятельность нового генерального директора начинает приносит результаты, и работа компании улучшается, к нему, наконец, приходит ощущение полного контроля. Это признак стадии утверждения. При наличии твердой политической опоры, поддержки совета директоров, преданности менеджеров компании и сети полезных связей руководи­тель может, наконец, приступить к реализации своих желаний. Со вре­менем его результативность достигает максимума (только если он не спо­собен самосовершенствоваться), и он вступает на плато. Этот период может продолжаться много лет.

Но, как и во многом, успех может нести в себе зародыши катастро­фы. Со временем для генерального директора может выделиться одна доминирующая тема, которая, отражая старое желание, может стать иде­ей фикс. Опасность (как мы видели в случае с Кеннетом Олсоном из DEC, о котором говорилось в главе 3) состоит в том, что когда основная тема перестает соответствовать жизни компании, появляется негиб-

ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ 123

кость, и генеральный директор становится слеп к нуждам других. Как говорит пословица: «Когда твой ум — молоток, ты видишь только гвоз­ди». Если руководители не совершенствуются, они могут утянуть ком­панию в трубу.

Стадия 3: упадок

Это приводит нас к стадии упадка. Начало упадка генерального дирек­
тора характеризуется следующими признаками: •

* служебная близорукость и высокомерие

* предположение, что инерция равна лидерству

* нежелание прислушиваться к новым идеям

* сосредоточенность на внутренних делах за счет внешних

* растущая централизованная бюрократия

* недостаток стремления скорее сделать или изменить что-либо

* постоянное обращение к старым темам

* затухающий энтузиазм

* снижение показателей

* увеличение денежных резервов.

Первый Генри Форд является хорошим примером руководителя в упад­ке. В течение 19 лет, с 1908 по 1927 гг. Форд противился каким-либо из­менениям модели Т. Более того, когда инженеры показали ему слегка из­мененную модель, он сам разбил ее у них на глазах. Он был одержим идеей сделать недорогую машину в помощь фермерам. (Вы не удиви­тесь, узнав, что его отец, с которым у Форда были противоречивые от­ношения, был фермером.) Понимание Фордом нужд фермера («выта­щить фермера из каждой дыры») стало рефреном его внутреннего теат­ра. Несмотря на все изменения, происходящие в мире бизнеса, напри­мер, новые потребности покупателей, которым хотелось большего вы­бора и ежегодных изменений в моделях, а также усиливающуюся кон­куренцию, он отказывался приспосабливаться к ситуации.

Генеральные директора, которые зациклились на одной повторяю­щейся формуле, препятствуют новым разработкам внутри компании и притоку «свежей крови» извне. Они продолжают работать с той же ус­тавшей старой командой руководителей, в которой все придерживают­ся направления, определенного лидером, если не на деле, то на словах.

124_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА____________________________

Исчерпав все свои идеи и не желая прислушиваться к чужим, эти гене­ральные директора в упадке скорее копят корпоративную наличность, чем инвестируют в инновации.

Если позволить этой третьей стадии протекать бесконтрольно, она может произвести разрушительное воздействие и закончиться для пред­приятия большими трудностями, если не банкротством. Так как босс либо строго придерживается устаревшей темы, либо ищет удовлетво­рение в других вещах, например, в привилегиях компании (таких, как корпоративный реактивный самолет или экзотические путешествия), в увлекательной погоне за слияниями и поглощениями, в благотворитель­ности, социальной или государственной работе, только способность удачно использовать стратегические инновации может спасти компа­нию. Каким бы ни была форма упадка данного конкретного генераль­ного директора, совет директоров должен вмешаться и выполнить свою функцию контроля. Это не простая задача для тех, кто проработал вме­сте с гендиректором в течение многих лет.

После завершения про­цесса передачи полно­мочий жизненный цикл генерального директо­ра начинается заново

Насколько болезненным станет процесс преемственности для ухо­дящего генерального директора и компании в целом, зависит от мно­гих факторов, включая личности конкретных людей и условия рынка. Однако обычно запла­нированная передача полномочий преемнику проходит спокойно. Период совместной работы старого и нового руководителей часто сглажи­вает переход, хотя некоторые руководители с тру­дом работают с выбранным преемником во вре­мя передачи полномочий из-за ощущения глу­бокой утраты.

После завершения процесса передачи полномочий жизненный цикл генерального директора начинается заново.

Зависть поколений

Когда я спрашиваю у генеральных директоров, как долго руководитель должен находиться на своем посту, обычный ответ — семь лет, плюс минус два года. Однако когда речь заходит об их собственной карьере, многие директора хотели бы работать подольше. Большая часть руко­водителей высшего звена, на самом деле, вовсе не хочет уходить на пен­сию. Некоторых приходится выносить в гробу, как это произошло с по-

___________________________ ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ____________________________ 125

койным директором Occidental Petroleum Армандом Хаммером. Только 16% руководителей сами хотят сойти с дистанции. Однако ирония зак­лючается в том, что при растущем давлении со стороны акционеров сред­няя продолжительность жизненного цикла генерального директора бы­стро сокращается.

Процесс передачи полномочий для многих руководителей не прост. Множество сознательных и подсознательных сил, вступающих в игру, делают его чрезвычайно трудным. Но, так как генеральные директора обычно молчат о своих страхах и чувствах, преемственйость среди топ-менеджмента покрыта тайной. Нам приходится читать между строк Wall Street Journal, Fortune, Financial Times, чтобы получить слабое представ­ление о трудностях, присущих процессу наследования.

Признание неизбежной потери власти, к которой приводит отступ­ление, пугает наше глубокое желание верить в собственное бессмертие. Приходится признать: передача полномочий преемнику вызывает глу­бинный страх смерти. По этой причине многие генеральные директора предпочитают не думать о преемственности, а преданные коллеги ста­раются не затрагивать эту тему, чтобы не показалось, что они хотят ус­корить «конец» генерального директора. В результате этого двойного уклонения многие руководители остаются на посту слишком долго, ис­правляя то наследие, которое они надеются оставить. Другие же откла­дывают уход из офиса, потому что боятся злобы и разочарования тех своих коллег, которых обойдут при новом назначении.

Иногда руководители, обычно при участии совета директоров, откла­дывают неизбежное с помощью выборного комитета. Они долго ищут идеального преемника и в результате приходят к заключению, что никто ни в компании, ни за ее пределами, за исключением, конечно, действую­щего генерального директора, не обладает необходимыми качествами. Ес­тественно, срок полномочий действующего руководителя продлевается. Как ни странно, хотя 30% руководителей высшего звена совсем не плани­руют сдать полномочия, те, кто делает это очень активно, вырабатывая сложные планы наследования, меньше всего хотят уходить. Они вряд ли посчитали бы смешным комикс, который я однажды видел: несколько ста­риков собираются вместе и один говорит: «В таком случае, принимается предложение сделать возраст принудительного ухода на пенсию 95 лет».

Многим руководителям сложно иметь дело со своими преемника­ми, даже если они сами выбрали «наследного принца». Главная причина состоит в том, что генеральный директор, по определению, мастер каль­куляции власти; для них власть — их главная собственность, и они зна-

126_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА_______________________________

ют, как накапливать и использовать ее. Назначение же преемника меня­ет условия уравнения власти. Она начинает перетекать к новому канди­дату, как только его назначили, и генеральный директор практически сразу ощущает едва уловимые изменения в моделях отношений власти. Быстро меняется верность окружающих; преобразовываются отноше­ния; начинают возникать новые властные структуры. Я часто в шутку говорил, что основная задача для руководителя — найти своего возмож­ного преемника и убить его. К сожалению, если ради того, чтобы удер­жать власть, вы обеспечиваете крушение наследника, это часто приво­дит к катастрофическим результатам для компании.

Случалось, что генеральный директор передумывал и решал остать­ся уже после того, как выбрали преемника. Как я говорил ранее, уходя­щие руководители очень чувствительны к изменениям во власти, и не­которые просто не могут смириться с ее потерей. История бизнеса зна­ет много тому примеров, особенно в ситуации семейного бизнеса. Вспом­ните о первом Генри Форде и его сыне Эдселе. Почти на каждое предло­жение Эдселя, касавшееся изменения методов управления компанией, его отец накладывал вето. Некоторые даже думали, что непреклонность Генри Форда способствовала развитию раковой язвы желудка, от кото­рой умер молодой человек. На похоронах Эдселя его вдова подбежала к старому Генри и сказала: «Вы убили моего мужа».

Другим примером проблем, с которыми сталкивается семейный бизнес в процессе наследования, может быть случай Марселя Дассо, покойного главы французской семейной фирмы-гиганта, работавшей на военную отрасль. Он руководил компанией до 94 лет, не приобщая своего сына Сержа к работе. Еще пример: несколько лет назад я кон­сультировал президента одной семейной фирмы, человека 90 лет, ко­торому нужна была моя помощь, чтобы передать сыну бразды правле­ния. Когда я заговорил об этом с сыном, он сказал мне, что сам хотел бы уйти!

Статистика выживания семейных фирм ужасна. Многие из тех про­блем, с которыми сталкиваются подобные компании, связаны с насле­дованием. В каждой из трех фирм это происходит во втором поколе­нии; только в одной из десяти — в третьем. Как говорят: «Нищие в трех поколениях». Иногда я в шутку говорю предпринимателям-собствен­никам, что им не следует жениться; вместо этого им следует стать мона­хами. Обеспечив отсутствие детей, они облегчат свою карьеру. Тем вла­дельцам компаний, у кого уже есть взрослые дети, в особенности, если это мальчики (которые являются угрозой их власти и авторитету), я,

___________________________ ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ ____________________________ 127

шутя, советую развестись и жениться на «призовой жене». Маленькие дети от второго брака никогда не считаются большой угрозой.

Мужчинам-предпринимателям особенно трудно иметь дело со сво­ими взрослыми сыновьями. (С дочерьми все обстоит гораздо лучше,

но это совсем другая история.) Они склонны «кас- ______________

Не случайно отце­убийство было столь популярной темой в литературе

трировать» своих старших, т. е. унижать их по лю­бому поводу. Упомянутый ранее Эдсель Форд был жертвой подобной модели поведения. В Ветхом Завете, признавая трудности, с которыми сталки­ваются старшие дети, устанавливалось, что их на­следство вдвое больше наследства остальных де­тей. Взрослые сыновья, участвующие в семейном бизнесе, всегда пред­ставляют символическую (а иногда и реальную) угрозу политическому влиянию отцов. Поэтому боссы боятся (иногда обоснованно), что их сыновья хотят свергнуть их. Не случайно отцеубийство было столь по­пулярной темой в литературе.

Однако семейные предприятия не единственное место, где разыгры­ваются драмы наследования. Крупные акционерные компании подвер­жены, хоть и в меньшей степени, тем же процессам. Возьмем, в качестве примера, покойного Уильяма Пейли из CBS, человека с «блуждающим взглядом и блуждающими руками», который постоянно увольнял сво­их преемников, несмотря на то, что мало занимался бизнесом из-за раз­врата и прочих рискованных дел. Покойный Питер Грейс из W.G.Grace — другой печально известный пример. Он «убил» своего преемника, когда уже был на смертном одре, уволив молодого человека на основании сфаб­рикованного обвинения в сексуальных домогательствах. Несколько лет назад в компании AT&T Боб Аллен и его коллеги никак не могли найти достойного преемника (хотя людей нанимали и увольняли). В конце кон­цов, членам совета директоров, не работавшим в компании, это надое­ло, и они назначили нынешнего генерального директора Дона Армст­ронга, у которого теперь начались свои собственные проблемы.

Показателем отличного руководства является то, что происходит после ухода руководителя. Насколько гладко прошла передача полномо­чий? Прошел ли процесс без каких-либо драм? Продолжает ли компа­ния хорошо работать после ухода старого генерального директора? Воз­можно, Вам и Вашим сотрудникам следует задать себе вопрос: Есть ли у Вас преемник на случай, если Вас собьет автобус при переходе улицы? Если нет, то поразмышляйте над высказыванием Шарля де Голля о том, что кладбища мира полны незаменимыми людьми. Если после размышле-

АНКЕТА 5.1
Как обстоят дела в Вашей компании?
Если Вы руководитель или член совета директоров, ответьте «ДА» или «НЕТ» на следующие утверждения.   ДА НЕТ   1. Генеральный директор и совет директоров как минимум дважды в год обсуждают вопрос, кто возьмет на себя управление в случае непредвиденного кризиса наследования 2. Члены совета директоров периодически сравнивают внутренних и внешних кандидатов.. 3. Члены совета директоров периодически сравнивают внутренних и внешних кандидатов. 4. Все потенциальные кандидаты регулярно встречаются с советом директоров. 5. Подающие надежды кандидаты получают задания от совета директоров, позволяющие им продемонстрировать себя. 6. Денежная компенсация генерального директора связана с развитием и планированием наследования. 7. СЕО развивает культуру наследования, в соответствии с которой падающие надежды кандидаты получают должности, позволяющие, им расти. Чем больше утвердительных ответов Вы дали, тем лучше подготовлена Ваша компания к процессу наследования.

128_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА________________________

НЕТ

ния Вы все еще считаете себя незаменимым, опустите палец в стакан с водой, выньте и посмотрите на дырку, которая осталась после Вас.

Осознавая, что незаменимых нет, генеральный директор должен обес­печить преемственность; но, понимая, что вопросы наследования тяже­ло нагружены багажом бессознательного, он должен делиться всеми ре­шениями, связанными с этим вопросом. Как я уже говорил, члены сове­та директоров должны участвовать в процессе наследования, регулярно знакомясь с потенциальными кандидатами из компании и извне, созда­вая систему поощрений, подталкивающую генерального директора за­ниматься вопросом наследования и развитием способных служащих компании (Анкета 5.1).

У компаний-долгожителей, таких, как Procter&Gamble, Coca-Cola, General Electric и Merck, планы наследования находятся в лучшем со-

___________________________ ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ____________________________ 129

стоянии, чем у их менее успешных конкурентов. Подобные организации тратят большие средства на развитие руководителей, и делают это на по­стоянной основе. Они не урезают финансирова­ние развивающих программ в моменты денежных трудностей. Напротив, они рассматривают такие трудности как сигнал к увеличению инвестиций в развитие.

У компаний-долго­жителей планы насле­дования находятся в лучшем состоянии

Феномен Дилберта

Что касается болезней, сделайте своим правилом: помогать или хотя бы не вредить.

Недостаточно много работать; муравьи тоже все время работают. Вопрос, что именно вы делаете?

Каждому из нас нужно время для умственного самовосстановления.

К

омиксы про Дилберта, нарисованные и написанные Скоттом Адам-сом, стали очень популярны в наши дни. Бесконечный поток элек­тронных сообщений от служащих дает Адамсу новые темы для пароди­рования деловой жизни. Популярность Дилберта показывает, в какой степени люди, работающие в условиях сегодняшнего рынка, испытыва­ют профессиональное отчуждение и цинизм. Так как во многих органи­зациях люди понимают расхождение между реальностью и картинкой компании, они подозрительно относятся к слоганам вроде «Люди -наше главное богатство», или «Мы из главного офиса и мы поможем вам», или «Главное — обучение». Как и Дилберт, люди по всему миру противостоят бюрократическому абсурду и глупости руководства, ежед­невно стараясь выжить в тесных помещениях (метафорических или ре­альных). Из-за того, что в компаниях, говорящих в своих ежегодных отчетах об «уважении к индивиду» (в компаниях, где человеческий ка­питал воспринимается как должное, несмотря на все заявления), к ним относятся как к винтикам в машине, эти люди теряют заинтересован­ность в работе (Анкета 6.1).

 

 

ГИППОКРАТ

ГЕНРИ ТОРО

УИТТ ШУЛЬЦ

___________________________ ФЕНОМЕН ДИЛБЕРТА 131

АНКЕТА 6.1
Насколько хорошо Вы знаете своих подчиненных?
Чем занимаются Ваши служащие вне работы? Можете ли Вы сходу или после беседы рассказать о жизни пяти-шести из них?   Многие руководители удивляются, узнав, насколько верными, креативными, энергич­ными и одаренными воображением бывают их сотрудники — кроме тex восьми часов, что они проводят на работе.

Как было сказано в главе 3, популярность изменения структуры компаний вызвала разрыв в психологическом контакте работодателя и служащего. Верность организации больше не вознаграждается ста­бильной, предсказуемой зарплатой, регулярными продвижениями по службе и пожизненной трудовой и финансовой защищенностью. Учи­тывая изменение организационной модели, компании больше не пре­доставляют той защиты, что существовала в прошлом. Люди, рассчи­тывающие, что фирма будет заботиться о них длительное время, ока­зываются сильно разочарованными. К 40-50 годам они понимают, что некоторым из их надежд на продвижение не суждено сбыться. Это так­же похоже на Дилберта.

Стрессы и напряжение, связанные с работой в компании, плохо сказываются на людях. Если служащий не имеет возможности вос­станавливаться, он вскоре начинает страдать от монотонности и пе­реутомления. В 25 лет талант есть у каждого (как гласит поговорка); попробуйте сохранить его до средних лет. Многие сорокалетние про­сто «спят на ходу» на протяжении всей своей дальнейшей жизни. Как однажды удачно сказал поэт Роберт Фрост, «мозг — замечательный орган; он начинает работать, как только вы просыпаетесь утром, и не останавливается, пока вы не приходите в офис». Многие служащие «удаляются» от работы. Вся их энергия бережется для занятий после работы. (Это в гораздо большей степени относится к мужчинам, чем к женщинам. Последние обычно бывают более активными в среднем возрасте, часто меняя характер работы; и их интересы разнообраз­нее.) (Анкета 6.2.)

132_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

АНКЕТА 6.2
Страдаете ли Вы от переутомления?
Подумайте, верны ли для Вас следующие утверждения? Старайтесь отвечать как можно правдивее   Верно Неверно   · Большую часть времени я чувствую себя подавленным · Я все время уставший · Я плохо сплю · Я редко хочу есть · Я постоянно жалуюсь · Я чувствую большое напряжение на работе · Почти все время я расстроен или зол · Мне кажется, что никому нет дела до меня · Я погряз в своих обязательствах · Я близок к полному упадку сил   Если верны три или более утверждения, возможно, что Вы страдаете от переутомления. Пересмотрите свою текущую ситуацию на работе и дома и постарайтесь найти возмож­ности для восстановления. Возможно, Вам нужна профессиональная помощь.

Душевное безразличие

Психиатрические явления алекситимии и ангедонии имеют отношение к нашему рассказу. Первый термин, имеющий греческие корни, создан психиатром Питером Сифнеомосом в 1970-х гг., буквально переводит­ся как «нет слова для эмоций»; второй, тоже греческого происхождения, означает неспособность получить удовольствие от обычно приятных вещей. Два французских психиатра заложили основу для дискуссии, выс­казав идею о «pensee operatoire» («оперативная мысль») — практичес­ком способе мышления и взаимодействия.

Алекситимия

В психиатрии термин «алекситимия» используется для описания лю­дей, похожих на дохлую рыбу; от былого огня в них остались только тлеющие угли. Подобные люди с переменным успехом стараются по-

___________________________ ФЕНОМЕН ДИЛБЕРТА____________________________ 133

нять свои эмоции и настроения, но они не могут понять их тонкости. Так как они не уверены, что именно чувствуют, то с трудом выражают эмоции. Вместо того чтобы проявить чувства, они сосредотачиваются на физических проблемах. (Помните, что язвы вызваны не тем, что вы едите, а тем, что ест вас.)

Несмотря на странное название, определить алекситимию не сложно. Ее симптомы: бедное воображение, недостаток внутреннего эмоционального опыта, неспособность выразить веселье,

Алекситимики остаются спокойными в тех усло­виях, которые бы по­трясли обычных людей

склонность говорить безжизненно и слишком де­тально. Более того, от людей с подобным расстрой­ством психики исходит некое ощущение механич­ности, которое мешает всякой спонтанности. (Уин-стон Черчилль, описывая русского политика Вячес­лава Молотова, ухватил эту особенность: «Я никог­да не видел человека, который бы лучшим образом воплощал современ­ное представление о роботе».) Алекситимики остаются спокойными в тех условиях, которые бы потрясли обычных людей. Смерть близкого, невер­ность партнера, потеря возможности продвинуться по службе — ничто не трогает их. Все события проваливаются в черную дыру невыразитель­ности и пустоты.

Алекситимики не способны ни к сочувствию, ни к самоанализу. Это, в сочетании с их механическими реакциями на конфликт, приводит к психологической безграмотности. Они думают о конкретном и объек­тивном; метафоры, аллюзии и скрытые смыслы для них — иностран­ный язык.

Рабочая атмосфера, в которой вращается большинство руководите­лей, способствует развитию алекситимии. Так, в рутинной жизни неко­торых страховых компаний и банков просто нечему удивляться или ра­доваться, нечем интересоваться. Безжизненность умирающей компании заставляет руководителей подавлять свои эмоции — процесс, отнима­ющий много энергии. Подобно тяжелоатлету, старающемуся поднять большой вес, руководители, подавляющие свои эмоции, в конце концов приходят к изнеможению (Анкета 6.3).

В наши дни в компаниях существует эмоциональное разделение тру­да: чем выше пост, который человек занимает, тем больше ему придется сдерживать себя. Среди членов руководства — от менеджеров до стар­ших рабочих — практикуются более строгие правила управления свои­ми эмоциями, возможно, из-за экспансии «белых воротничков» и сек­тора услуг. Многие компании уделяют внимание выражению определен-

134 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

 

 

АНКЕТА 6.3
Насколько бодро Вы себя чуствуете?
Подумайте над следующими вопросами и ответьте на них «ДА» или «НЕТ». ДА НЕТ · У Вас есть сложности в общении с другими людьми? · Вы скорее опишете событие в деталях, чем расскажете о тех ощущениях, которые испытали по его поводу? · Вы используете действие как замену выражения чувств? · Можете ли Вы найти подходящие слова, когда говорите о своих чувствах? · Вам трудно описать, что Вы чувствуете по отношению к другим людям? · Вам проще говорить о физических недомоганиях, чем о чувствах? · Вам кажется, что Ваше воображение и фантазию можно улучшить? · Сны и грезы занимают мало места в Вашей жизни? · Вы предпочитаете боевики психологическим драмам? · Вы больше сосредоточены на том, что происходит в Вашем окружении, чем в Вашей внутренней эмоциональной жизни? · Жизнь кажется Вам скучной большую часть времени? · Вы редко испытываете или демонстрируете возбуждение? · Вам кажется, что люди избегают Вас? Если Вы ответили на большинство вопросов утвердительно (и если близкие Вам люди подтвердили Ваши ответы). Вы, возможно, страдаете «дальтонизмом» в эмоциональной сфере.

 

НЕТ

 

 

.ных эмоций. Например, компания «Диснейленд», которую иногда назы­вают «фабрикой улыбок», требует от своих сотрудников, чтобы они «иг­рали» счастье. В других компаниях дают понять, что выражение глубо­ких и сильных чувств неуместно. Немногие поняли, что подавление эмо­ций (или слишком строгое управление чувствами) приводит к регрес­сивному поведению и инфантилизации и вызывает симптомы стресса (Анкета 6.4).

АНКЕТА 6.4

Устаете ли Вы в своей компании?

Так как симптомы стресса легче распознать, чем симптомы алекситимии, уровень Вашей усталости на работе — важный указатель невыраженного эмоционального недомогания. 1 2 3 4 Ответьте на следующие утверждения, обведя 1 (редко), 2 (иногда), 3 (часто), 4 (всегда). · Я ясно представляю себе, куда движется наша компания · Я уверенно чувствую себя на своем посту в компании · Я считаю, что могу повлиять на развитие моей карьеры · У меня много возможностей заняться новыми делами · Мой начальник меня вдохновляет и поощряет · В нашей компании люди испытывают доверие и всеобщее уважение · В нашей компании люди очень открыты · Люди в компании ценят и признают мои заслуги · Я считаю, что имею значение для компании · В нашей компании весело работать · Правила и процедуры компании применяются справедливо · В нашей компании у людей есть чувство ответственности · В нашей компании мне предоставляется возможность получать новые знания · В нашей компании очень справедливая система поощрений · Я полностью контролирую свой объем работы · Сотрудники нашей компании верят в уравновешенный стиль жизни   Сложите баллы.   Результаты: 34 и менее: Вы работаете в очень стрессовой обстановке. 35—51: Вы работаете в условиях стресса, но можете с ним справиться. 52 и более: Вам должно быть приятно работать в такой позитивной обстановке.

___________________________ ФЕНОМЕН ДИЛБЕРТА____________________________ 135

.

136_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

Ангедония (эмоциональная анестезия)

Доктрина гедонизма, открытая древними греками, гласит, что удоволь­ствие, т. е. удовлетворение чувственных желаний, есть наивысшее бла­го. Хотя большинство людей до сих пор придерживаются этой теории, слишком многие страдают от ангедонии — неспособности испытывать

__________________ удовольствие. Ангедоники испытывают чувство

Доктрина гедонизма, открытая древнимигреками, гласит, что удовольствие есть наивысшее благо

полной апатии, потери интереса и неприятия к обычно приятным занятиям; они мертвы внутри. Им не хочется искать новых ощущений, у них ос­лаблено внимание, им не хватает жажды жизни.

Настоящая ангедония является серьезным пси­хиатрическим синдромом. Здесь же нас интересу­ет квазиангедония, т. е. легкая форма, которая раз­вивается в людях, способных испытывать удовольствие (и раньше они испытывали его). Однако даже квазиангедония высшего руководства мо­жет оказать разруш