Трагедии успеха и полууспеха

В жизни есть две тра­гедии: одна — быть не­удачником; другая, как ни парадоксально,— быть удачливым

Из того, что рассказывали мне руководители выс­шего звена на протяжении нескольких лет, я вы­яснил, что в жизни есть две трагедии: одна — быть неудачником; другая, как ни парадоксально, — быть удачливым. Все мы можем понять несчастье быть неудачником, отчасти потому, что все мы когда-нибудь были в этой роли. Но как успех мо­жет стать причиной несчастья?

Синдром Фауста

Многие преуспевающие руководители страдают от так называемого «синдрома Фауста» (по имени «Фауста» Гете) — меланхолии или сожа­ления, которые появляются, как только карьерные задачи достигнуты. Эти руководители успешны, они добрались до вершины, стали генераль-

ФЕНОМЕН ДИЛБЕРТА 143

иыми директорами или членами совета директоров (в зависимости от того, что они хотели), они «приехали», И все же они подавлены. Они задают себе вопрос: неужели это и есть вся жизнь? Ради этого я заложил свою жизнь? Стоит ли награда уплаченного?

Я помню, как один генеральный директор говорил на семинаре, что переезжал со своей семьей по всему свету, чтобы достичь ту долж­ность, которую он занимал. Его жизнь руководителя была очень насы­щенной, как и первые годы продвижения по карьерной лестнице, так что у него не было много времени участвовать в семейных мероприя­тиях. Его жене пришлось пожертвовать своей карьерой, когда они по­женились, чтобы стать хорошей «хозяйкой», «женой-компаньоном» и заботиться о детях. Недавно у него было несколько приступов меланомы, и хотя он страдает доброкачественной формой рака, диагноз зас­тавил его задуматься о своей карьере и жизни в целом. «Возможно, мне следует постараться проводить больше времени с женой и деть­ми», сказал он группе. «Для меня они важнее, чем моя работа». Реак­ция нескольких других руководителей была болезненно резкой: «Ду­маете, Вы все еще нужны им?»

Паника «закрывающихся ворот»

Некоторые руководители подавлены от того, что достигли своих целей, дру­гие же впадают в отчаяние от того, что они не достигли их, даже если сло­жившаяся карьера, по мнению окружающих, очень успешна. Они страда­ют от того, что в переводе с немецкого буквально означает «паника от того, что ворота закрываются». Понимая, что их ранние мечты, связанные с ка­рьерой, еще не осуществились (и, что хуже, вряд ли когда-нибудь станут реальностью), они боятся уходящего времени. Некоторые сдаются сразу; другие впадают в неистовые попытки достичь желаемого, но так ничего и не добиваются. Хотя тяжелая работа на время защищает от депрессивных настроений, руководители, которые не переоценивают свои приоритеты в свете недостигнутых целей, рискуют прийти к чувству подавленности.

На одном из моих семинаров по лидерству присутствовал руково­дитель, который был хорошим «солдатом» своей компании. Во время обсуждения он понял то, что успешно подавлял в себе на протяжении многих лет: хотя он неуклонно двигался по иерархической лестнице ком­пании, траектория его карьеры не успеет привести его на уровень сове­та директоров за оставшееся ему время; перед ним были другие, более квалифицированные кандидаты. Осознание этого ввергло его в депрес-

144_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

сию, которая могла убить его. Однако после семинара он смог справиться со своей депрессией с помощью психотерапевта, который посовето­вал ему изменить направление карьеры, в результате чего он занял бо­лее высокий пост в другой компании.

Обман реальный и воображаемый

Некоторые преуспевающие руководители, занимающие позиции топ-ме­неджеров, чувствуют себя обманщиками. Они сомневаются в своих способ­ностях и боятся, что не настолько компетентны и умны, как думают другие. К сожалению, они иногда правы. Не многие руководители достигают своих постов обманом (как случайно сделал садовник Шанс, упомянутый в главе 4) или благодаря семейным связям. Подобные люди часто становятся луч­шими клиентами консалтинговых фирм, которые помогают им блистать.

Однако другие сомневающиеся хороши во всем, кроме самооценки: они чувствуют себя обманщиками, но они вполне компетентны. Они при­писывают свой успех везению, упорной работе или внешним факторам, таким, как внешняя привлекательность или миловидность. Они не могут признать, что обладают умственными способностями и дарованиями, и удивляются, что их мнимая некомпетентность не очевидна. Они живут в постоянном страхе, что их обман будет раскрыт, что они не смогут соот­ветствовать ожиданиям других, и за этим последует катастрофа. Из-за своего стремления к совершенству они сверхчувствительны к отказам и социальным неудачам. Сомнение в своих способностях, заложенное в них на раннем этапе близкими людьми, преследует их всю жизнь.

Я помню одну женщину, присутствовавшую на моем семинаре (са­мого способного руководителя, которого я когда-либо встречал), у ко­торой был настоящий талант умаления собственных достижений. Она все время была недовольна тем, что делала, находила ошибки там, где другие ничего не замечали. Даже когда что-то было бесспорно положи­тельно, она не хотела хвалить себя, предпочитая, чтобы другие аплоди­ровали ей. Она просто не могла признать свой замечательный талант добиваться успеха для компании, в которой работала.

Комплекс Нобелевского лауреата

Некоторые руководители впадают в столбняк, когда достигают верши­ны. После стольких лет стремления к определенной должности (напри­мер, генерального директора) они терпят неудачу, как только добивают-

ФЕНОМЕН ДИЛБЕРТА 145

ся ее. Они боятся зависти окружающих (состояние, которое называют «комплексом Нобелевского лауреата»), поэтому они склонны «выхва­тывать поражение из рук победы». Из-за того, что они боятся выделить­ся и быть замеченными другими, они иногда неосознанно выбирают саморазрушающую линию поведения.

Покойный президент США Ричард Никсон был хорошим приме­ром комплекса Нобелевского лауреата на работе. Для Никсона успех был двойственен, поэтому он развил в себе сверхъестественную способность вредить себе (Уотергейт — тому пример). Отец Никсона был импуль­сивным, жестоким человеком, не испытывавшим любви к сыну, кото­рый терпел неудачи во всем, что бы ни делал. Его мать была деспотич­ной главой семьи с большими амбициями относительно своего сына, которая легко справлялась со своим трудным мужем. Беспомощность и страх, который Никсон испытывал по отношению к отцу, заставили его связать себя с матерью. Но жизнь семьи оставила в наследство злость, горечь, подавленную враждебность и потребность в контроле.

Иногда двойственность успеха связана с тем, что приходится оставить

Иногда двойствен­ность успеха связана с тем, что приходится оставить семью, отда­литься от нее

семью, отдалиться от нее. Те, кому не удалось благо-

получно разобраться с соревновательными двой­ственными чувствами к родителям и родственникам, смотрят на успех как на «Эдипов триумф» — желае­мый и устрашающий. Если бояться расплаты от со­перника, то успех, в лучшем случае, сомнительная победа. Руководители, приходящие к вершине при

Одиночество власти

Не все руководители успешно справляются с «одиночеством власти». Как бы банально ни звучали эти слова, в них много правды. Руководители сред­него звена могут общаться со многими равными людьми, которые разде­ляют их трудности и разочарования. Когда же человек достигает верши­ны, он оказывается один. Сложная система защиты, которая существует на нижних уровнях, исчезает, когда в нее вторгается руководитель выс­шего звена. Подчиненные всегда помнят, что высшее руководство при­нимает решения по вопросам, касающимся их продвижения по службе, увеличения зарплаты и т. д. Поэтому они держатся на расстоянии. Не имея в компании выхода своей естественной потребности в привязанности, высшие руководители чувствуют себя изолированными. Если они не бу-

146________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА____________________________

дут внимательны, они могут оказаться изолированными и от реальности, когда не с чем будет сравнивать свое восприятие.

На фоне тех сражений, которые вели и в которых побеждали многие руководители на пути к вершине, это может показаться незначитель­ным и неважным. Но это не так. Людям на вершине нужно с кем-то общаться; им нужно удовлетворять свое желание зависеть от кого-то и поверять кому-то свои тревоги, связанные с работой. Так что же они могут сделать?

Одни едут на знаменитые ежегодные саммиты в Давосе, Швейцария, где сотни генеральных директоров общаются друг с другом, счастливые от мысли, что они не одиноки в своих проблемах. Другие посещают мои се­минары по лидерству. Многие участники говорили, что семинар стал для них первой возможностью справиться с одиночеством лидера, и что они рады завязать тесную дружбу с людьми, с которыми могут поделиться сво­ими проблемами. Третьи нанимают консультанта или психотерапевта. За­дача многих консультантов (хотя это и не значится на их визитных карточ­ках) состоит в том, чтобы заботиться об одиноких руководителях. Всем нам нужен друг, человек, с которым можно поговорить, который создаст «ат­мосферу поддержки».

Краткий рецепт воскрешения

Считается, что хирург сэр Уильям Ослер в конце 1900-х гг. сказал, что лучшее, что может произойти с человеком, — это легкий инфаркт лет в 40. В этом возмутительном предположении есть доля правды. Пре­бывание в больнице с подсоединенными к телу трубками заставляет лю­дей задуматься о приоритетах в их жизни, определить, что им действи­тельно нравится.

Тем из нас, кто не «благословлен» инфарктом, следует периодически заниматься переоценкой того, что мы ждем от жизни, и того, что мы получаем от нее. Мы должны пощупать наш воображаемый пульс, что­бы определить состояние своего эмоционального здоровья, а потом ис­кать лекарства, которые помогут нам чувствовать себя лучше. Мы дол­жны искать признаки того, что мы:

* Продолжаем стремиться к чувству личного роста через самопознание.

* Удивляем себя и других.

* Уравновешиваем работу и личную жизнь.

___________________________ ФЕНОМЕН ДИЛБЕРТА____________________________ 147

* Развиваем заботливые и доверительные отношения с другими.
* Остаемся физически активными.

* Контролируем свою собственную жизнь.

Это минимальный список, который можно усовершенствовать следующим образом. В личной жизни мы должны стараться «снова открыть» для себя своего супруга, по возможности порывая с рутиной, которая проникает в супружеские отношения, и начать вместе заниматься чем-то новым. Дру­гой способ: проводить больше времени с детьми и внуками, расширять круг друзей и знакомых, включая туда людей, отличающихся от привычных нам, развивать эстетический вкус (для стимуляции и для отдыха).

Если мы будем без­действовать в семье или на работе или не сможем уравновесить работу и дом, мы па­дем жертвами стресса

В общественной жизни мы должны искать стимулы для роста, при­нимая новые вызовы кратко- и долгосрочных проектов, попадающихся нам на работе; присматривая за молодыми сотрудниками (процесс, за­канчивающийся благодарностью, если протеже успешно работает), воп­лощая давние мечты, как сделал Гоген, когда бросил работу банковского служащего и уехал на полине­зийский остров рисовать; и, наконец, более активно участвуя в общественно полезных мероприятиях.

Если мы будем бездействовать в семье или на работе или не сможем уравновесить работу и дом, мы падем жертвами стресса. Примерно у 20% ру­ководителей проявляются те или иные симптомы психиатрических болезней. У одного из пяти! Депрессия и злоупотреб­ление алкоголем стоят у них на первом месте, в особенности среди руко­водителей-мужчин. (У женщин процент депрессий выше, в то время как злоупотребление алкоголем у них ниже.)

Бездействие и неурав­новешенность руково­дителя вредят компании

Бездействие и неуравновешенность руководителя вредят компании. Как может подавленный или пьяный руководитель (или чрезмерно аг­рессивный, мстительный, высокомерный, эгоистичный или слишком отдалившийся) создать творческую, плодотвор­ную корпоративную культуру? Комикс, в кото­ром нарисован руководитель, выходящий из дома, и его жена, машущая ему рукой и говоря­щая: «До свидания, дорогой, будь милосерден», возможно, и забавный, но он показывает патологию, свойственную всем компаниям. В следующей главе мы рассмот­рим патологии — то, что ненормальный руководитель может выплес­нуть на свою компанию.

Пороки на вершине

Убедить себя не значит победить в споре.

РОБЕРТ ХАЛЬФ

В мире много кактусов, но необязательно на них садиться.

УИЛЛ ФОЛИ

Чем больше невежество, тем сильнее догматизм.

СЭР УИЛЬЯМ ОСЛЕР

В

се мы по-разному думаем, воспринимаем, по-разному испытываем эмоции, имеем разный субъективный опыт и разные модели дея­тельности, связанные с различными формами невротического поведе­ния. Как было показано ранее, эти уникальные способы взаимодействия с окружающей реальностью основаны на глубоко заложенных и широ­ко распространяющихся моделях, которые остаются с нами надолго. «Фантазии» или сценарии, создающие внутренний мир человека, — сте­реотипные, хорошо отрепетированные, постоянно повторяющиеся мо­дели поведения и действия, которые определяют индивидуальную ког­нитивную и аффективную карту — очень важны для его понимания.

Много лет назад вместе со своим коллегой Дэнни Миллером я напи­сал книгу «Unstable at the Top» («Нестабильность на вершине»). В этой книге мы утверждали, что в компаниях, в которых власть сконцентри­рована в одних руках, существует заслуживающая внимание связь меж­ду личностью, стилем руководства и корпоративной культурой, страте­гией и структурой. Наша работа основывалась на книге «DSM IV (Diagnostic and Statistical Manual for the Mental Disorders)» и аналогич­ных материалах, а также на наших собственных наблюдениях. Нас инте-

__________________________ ПОРОКИ НА ВЕРШИНЕ____________________________ 149

ресовали несколько организационных структур — стратегических и структурных конфигураций компании — которые падают вместе.

В этой книге, так же как и в более ранней («Neurotic Organization», также написанной в соавторстве с Дэнни Миллером), мы проводим раз­личие между драматическими, мнительными, отчужденными, депрессив­ными и принуждающими организациями и стилями руководства. Во всех перечисленных стилях есть элемент успеха, но все они приведут к не­удаче, если ими злоупотреблять. Конечно, жизнь человека чаще бывает серой, чем белой или черной: большинство лидеров смешивают несколь­ко стилей, плавно переходя от одного к другому по обстоятельствам, но предпочитают один, который мы можем назвать их «невротическим сти­лем» или доминирующей ГТКО. Крайние проявления любого стиля могут служить сигналом значимой психопатологии, которая в состоя­нии серьезно ухудшить деятельность компании.

Как отдельный человек предпочитает определенный «невротический стиль», так и группа людей выбирает один доминирующий стиль, по­стоянно проявляющийся, особенно в стрессовых ситуациях. Поэтому при изучении высших руководителей и компаний я посчитал целесооб­разным провести параллели между индивидуальной патологией (неуме­ренным использованием одного невротического стиля) и патологией компании, которая выражается в плохих результатах работы.

Испанская поговорка тоже говорит о связи неэффективного лидера и упадка: «Рыба начинает гнить с головы». В компаниях, где власть скон­центрирована в одних руках (т. е. где принятие решений осуществляет­ся централизованно одним человеком или небольшой однородной груп­пой), граница между человеком и компанией настолько тонкая, что лю­бое «гниение» наверху очень быстро распространяется. В компаниях, где власть распределена, т. е. культура и стратегии определяются несколь­кими руководителями, взаимосвязь стиля руководства и патологии ком­пании более слабая.