Принуждающие личности/компании

Принуждающие личности часто пробиваются на вершину карьеры. Хотя они и специалисты в некоторых областях менеджмента, их общее влия­ние может быть совершенно ужасным. Давайте посмотрим.

164 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

Потребность в контроле

Руководители с принуждающим стилем управления боятся отдаться на милость людей или событий. Поэтому они озабочены тем, как получить контроль над всеми и всем, что может повлиять на их жизнь. В отноше­ниях для них важны вопросы господства, подчинения и настойчивости (причем власть оказывается на их стороне), чтобы все делали по их указа­ниям. Они могут быть почтительными и льстивыми по отношению вы­шестоящим (хотя с некоторой долей обиды), а в следующее мгновение явно деспотичными со своими подчиненными.

Подобные люди страдают от педантизма, который мешает им ви­деть картину в целом. Они заняты незначительными деталями, прави­лами и директивами. Из-за того, что их отвлекает рутина, они с трудом отклоняются от намеченного курса, им не хватает спонтанности, они не могут расслабиться. Их огорчает, если они чего-то не знают. Часто фор­ма для них важнее содержания. Педантичность, догматизм и упрям­ство — вот общие черты принуждающих лидеров, проявляющих чрез­мерный интерес к порядку, организации и эффективности. Поскольку они боятся совершить ошибку и нарушить драгоценную результатив­ность, они нерешительны и склонны к промедлению в важных вопро­сах. Хотя они могут показаться трудолюбивыми, так как всегда чем-ни­будь заняты, их поведение жестко, в нем проявляются повторяемость и недостаток воображения. Работать много не значит работать умно. И, наконец, принуждающие руководители слишком преданы своей рабо­те, но не строят приятные и продуктивные личные взаимоотношения.

Бюрократическая культура, принуждающие компании

Так какой же тип компании создают подобные руководители? В при­нуждающей компании царит полное недоверие между лидером и его подчиненными. Для того чтобы влиять на координирование, руководи­тель скорее полагается на формальные средства управления и прямое наблюдение, чем на добрую волю, общие задачи или талант менедже­ров. В результате в каждом решении есть оттенки подозрительности и манипулирования. Более того, навязчивый страх лидера потерять конт­роль лишает подчиненных свободы действий, инициативы, участия, личной ответственности и энтузиазма.

Кроме всего прочего, бюрократичная культура неиндивидуальная и жесткая, ее создает желание высшего руководства контролировать лю-

___________________________ ПОРОКИ НА ВЕРШИНЕ____________________________ 165

дей, операции и внешнее окружение. Разработано множество правил, стандартных операций для всего, от А до Я, и спецификаций для вы­полнения задач и управления служащими. Все эти средства высшее ру­ководство использует для того, чтобы контролировать компанию. По­добные лидеры управляют скорее с помощью правил, чем личным при­мером или указаниями (даже если большинство правил — это наследие прошлого, схематичные представления основателя компании о том, как следует управлять преуспевающей организацией).

Работа принуждаю­щей компании риту­альна и сосредоточена на внутренней жизни

Принуждающие компании созданы таким образом, чтобы можно было избежать сюрпризов и следить за тем, что происходит внутри фирмы. В таких условиях могут выжить только бюрократы, которым нравится следовать прави­лам, и которые боятся проявлять инициативу. Не­зависимые руководители скоро понимают, что им не предоставляется достаточная свобода действий, и поэтому они уходят. Даже при наличии надеж­ной группы поддержки высшее руководство не хо­чет уступать часть контроля над операциями, чтобы позволить другим участвовать в принятии решений. Так как правила компании основаны не на объективных и адаптивных требованиях, а на пристрастиях ли­дера, их не обсуждают.

Работа принуждающей компании ритуальна и сосредоточена на внутренней жизни. Каждая деталь заранее тщательно планируется в стандартном порядке. Особо подчеркиваются тщательность, завер­шенность и приверженность установленным процедурам.

Как и в случае мнительной компании, принуждающие фирмы выде­ляют формальные средства управления и систему информации, но меж­ду ними есть существенное различие. В принуждающей компании сред­ства управления созданы для того, чтобы отслеживать внутренние опера­ции (например, эффективность производства, расходы, график и выпол­нение проектов), в то время как в мнительной компании средства управ­ления в основном позволяют следить за внешними условиями. Средства управления в принуждающей фирме стандартизируют процедуры и фор­мализуют правила. Последние относятся не только к производству и дей­ствиям на рынке, но и к форме одежды, собраниям (частым и наполнен­ным деталями) и отношению персонала к администрации.

Тот факт, что принуждающие компании сосредотачивают свое вни­мание на внутренней жизни, отражается в их стратегии. Руководство по­добных организаций получает удовольствие, например, от того, что ком-

166_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА_______________________________

пании занимают первое место на рынке, и продолжают производить но­вую продукцию, даже если инновации неприемлемы при условиях, суще­ствующих на рынке. Так как сфокусированность вовнутрь мешает ответ­ственным лицам видеть внешнюю картину в целом, перемены даются с трудом. Из-за этого принуждающие компании переходят от смелых ин­новаций к тривиальной продукции, от лидерства в расходах к пагубной бережливости, от высококачественного руководства к бесполезности.

Для того чтобы восстановить баланс, принуждающим компаниям следует предпринять следующие меры:

* «Взорвать» существующие бюрократические структуры.

* Заняться диверсификацией в родственные области промышленности.

* Вкладывать деньги в научно-исследовательские работы.

 

* Поощрять предпринимательство и стратегические инновации.
* Стать более чуткими к потребностям клиентов и рынка.

* Равняться на фирмы, лидирующие в своих направлениях.

Размышления по поводу пяти видов

При описании пяти наиболее распространенных видов дисфункции, я, ради упрощения, сосредоточился на характеристиках «чистых» видов. Однако в реальности клиническая картина руководителей и компаний обычно выглядит более сложной из-за комбинации нескольких видов в разных пропорциях. На страницах Fortune, Forbes, Business Week, Financial Times и Wall Street Journal появляются гибриды, например, мнительно-принуждающий, депрессивно-принуждающий или замкнуто-депрессив­ный виды.

Еще больше усложняет дело тот факт, что компании переходят от одного вида к другому, в зависимости от того, кто стоит во главе фир­мы, и на каком этапе жизненного цикла она находится. Более того, один стиль может быть очень эффективным в определенный момент исто­рии компании, но позднее стать губительным, и наоборот. К патологии приводит неумеренность в стиле управления; а (учитывая тонкую грань между нормой и патологией) предпочтение одного и того же стиля в изменяющемся окружении может означать неумеренность (а значит, может привести к корпоративной патологии).

Важно подчеркнуть, что хотя личность топ-менеджера может ока­зать решающее влияние на компанию, верна и обратная связь. Неудачи

ПОРОКИ НА ВЕРШИНЕ 167

компании, связанные с разочарованием, могут; например, вызвать депрессию у руководителя. Таким образом, очевидно, что установка компании и стиль руководства взаимосвязаны. Как

Как правило, наблю­даются двусторонние причинно-следствен­ные связи

правило, наблюдаются двусторонние причинноследственные связи.

Для руководителей и совета директоров, озабо­ченных неудачами компании, лекарство будет важ­нее, чем причинно-следственная связь. Для них го­раздо важнее корреляция установки компании и стиля руководства, чем то, что являлось причиной, а что следствием. Однако для правильного применения лечения важно понимать эту связь. Рассмотренные нами пять видов помогут аналитикам оценить состоя­ние компании и проследить патологию следующим образом:

* Исследуются общие виды (а также психологические и культурные факторы, лежащие в основе), избегая сложного подхода, при кото­ром рассматривается одна переменная за другой.

* Личность рассматривается в общем виде, т. е. производится поиск основных адаптивных стилей, которые мотивируют и характери­зуют большинство вариантов поведения, при этом более узкие вопросы аффекта и познания остаются в стороне.

* Выявляется суть стратегических, структурных и культурных про­блем компаний.

Отнесение компании к определенному виду может предупредить ана­литиков о ряде незаметных, но часто связанных симптомов (и, таким образом, помочь в выборе соответствующей стратегии вмешательства). Вместо того чтобы уделять все внимание симптомам, связанным, ска­жем, с распределением власти или структурой информационной систе­мы, аналитики могут начать поиски причин, лежащих в основе ряда раз­личных симптомов.

Имея на руках информацию о причинах, аналитики могут перейти к разработке изменений. Но любые рекомендации перемен невротическо­го стиля компании должны учитывать невротический стиль ее главы. Так как личный стиль поведения имеет глубокие корни, изменить генераль­ного директора будет очень сложно, особенно если он наделен властью. Другими словами, рекомендации, противоречащие индивидуальным осо­бенностям генерального директора, будут отклонены, а те, что будут при­менены, не подойдут под общую структуру компании (а значит, будут

168_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

неприемлемы и недейственны). По этой причине значительные измене­ния в компании требуют либо серьезного разрушения власти генераль­ного директора (как следствие неудачи компании или по постановлению совета директоров), либо назначения нового генерального директора.

Примеры

Давайте взглянем на то, как характерные черты того или иного стиля проявляются в реальной жизни руководителей.

Драматический

Как вы помните, драматический стиль свойственен людям с театраль­ным, циклотимическим и нарциссическим складом личности (хотя пос­ледние встречаются в деловом мире гораздо чаще). Джон Делореан из компании Delorean Motors является прекрасным тому примером. Его нарциссический склад личности привел к появлению новой машины, новой жены, нового лица, кокаина и многого другого. Благодаря своим драматическим способностям он мог быть очень соблазнительным, но нарциссизм, который создал его величие, в конце концов привел его к крушению. Бернар Тапи, предприниматель, очень известный во Фран­ции, обладал сходными чертами. Он был деловым магнатом, министром, кинозвездой. Кем он только не был. Однако кончилось это все времен­ным тюремным заключением за непристойное поведение, включая взя­точничество. Сенди Уил, генеральный директор компании Citygroup, крупнейшей мировой финансовой империи, является еще одним при­мером. Каждый, кто хотя бы немного знал его, понимал, что его слова о преимуществах совместного управления (когда шла речь о слиянии Citybank и Travellers) были простой пропагандой. Уил никогда бы не стал делить внимание с кем-либо другим. Учитывая его гигантское эго, ожи­дали, что он, в конце концов, будет управлять финансовой империей, получившейся после слияния. Подобная роль удовлетворила бы его же­лание грандиозности. Как показывают эти примеры, люди с нарцисси-ческими склонностями, свойственными всем драматическим личнос­тям, часто забывают ограничивать себя.

___________________________ ПОРОКИ НА ВЕРШИНЕ____________________________ 169

Мнительный

У кого нет скелета в шкафу?

Дж. Эдгар Гувер, известный покойный директор ФБР, сразу приходит на ум, когда я думаю о мнительном виде. Просто удивительно, скольких пре­зидентов и прокуроров пережил Гувер. Благодаря своей сверхъестествен­ной способности собирать информацию, он стал не­прикосновенным. В конце концов, у кого нет ске­лета в шкафу? Хотя Гувер, возможно, и был доволь­но способным в начале своей карьеры, его руковод­ство (и его организация) со временем стали ужас­ными. Упадок отразил особенности его личности. Например, по сведени­ям из его биографии «No left turns» («Никаких левых поворотов»), Гувер был настолько против «левых» (с коммунистическим значением этого слова), что когда он ехал на машине, то запрещал поворачивать налево; приходилось делать много правых поворотов, чтобы добраться до места на левой стороне улицы.

Более того, чтобы попасть в его офис, приходилось сначала пройти через несколько двойных дверей в комнату, украшенную почетными значками, грамотами об отличии, трофеями, медалями и другими пред­метами, свидетельствовавшими о величии Гувера. Потом надо было пройти еще через две таких же комнаты! И, наконец, вы попадали в ка­бинет, меньший по размерам, центром которого был Гувер, сидящий в роскошном кресле за столом. (Так как и кресло, и стол стояли на возвы­шении, Гувер смотрел на посетителей сверху вниз.)

Теперь давайте перейдем от правительственных структур к деловому миру. Об авторе книги под названием «Only the Paranoid Survive» («Только параноики выживают»), председателе компании Intel Энди Гроуве, стоит сказать в первую очередь. Но Гарольд Дженин, бывший руководитель ком­пании ITT, со стилем управления, похожим на Гувера, послужит лучшей иллюстрацией. Хотя Дженин и создал великолепную компанию, его стран­ности начали преследовать ITT на последней стадии ее жизненного цик­ла. Люди говорили: «Работать в ITT — это как сидеть в запертой комнате с кабельным телевидением и жучком у вас в заднице».

Характерен для атмосферы паранойи в компании тот факт, что кон­тролеры дочерних компаний во многих странах, где работала ITT (а их было примерно 400 человек), должны были докладывать напрямую Дженину. Он постоянно искал неоспоримые факты, на которых мож­но основать свое решение. И он не успокаивался до тех пор, пока не собирал кучу фактов. Люди говорили, что в ITT живут чайки, т. е. люди,

170_______________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

которые прилетали, ели, производили много шума, кричали на всех и снова улетали.

Раз в месяц руководители всех представительств ITT должны были приезжать в Нью-Йорк или Брюссель на совещание. Там с каждым из них разговаривал незнакомый британский бухгалтер, у которого была при­вычка жить в отелях, и который читал цифры, пока приехавшие руково­дители спали. Потом он говорил в комнате, похожей на военные бункеры из фильмов про Джеймса Бонда, в которой проводились встречи: «Госпо­дин X, я не понимаю; цифры на странице 27 не совпадают с цифрами на странице 223. Вы можете это объяснить?» Если руководитель, в отчаянии пытавшийся разобраться в цифрах, хотя бы минуту колебался с ответом, это было началом конца. Служащие Дженина чувствовали запах крови и готовы были убить.

Кроме тех людей, которых вышвыривали, многие уходили по соб­ственной воле. Компанию часто называли Университетом Дженина из-за высокой текучести кадров. Тех, кто остался, привлекали деньги; как говорили люди, «Дженин купил их за кадиллаки».

Как я уже говорил, один из показателей качества руководства в компа­нии — это процесс ухода. Проходит ли передача власти гладко, или при этом возникает множество проблем? Другой показатель — то, как компа­ния работает после ухода руководителя. В случае ITT не только возникли серьезные проблемы после ухода Дженина (он пытался, с переменным успехом, уничтожить нескольких своих преемников), но и компании при­шлось пережить несколько процессов разъединения. Сейчас от былой компании осталась только внешняя оболочка.

Отчужденный

Неуловимый Говард Хьюз — хороший пример отчужденного руково­дителя. Он управлял своими предприятиями, среди которых компания по производству инструментов, TWA и казино, с минимальным личным участием. В своей квартире в отеле Беверли Хилз, в которой совмещал­ся офис и жилые комнаты, он создал «стерильную зону», пространство посередине комнаты, где он поставил мягкое белое кожаное кресло, та­кой же диван, маленький журнальный столик и телефон. Все это он ста­рательно чистил, чтобы обезопасить их от инфекции.

В последние годы своей жизни он отказывался выходить на улицу даже ради важных встреч и запретил навещать себя даже близким дру­зьям. Он стал таким затворником, что сделался фактически узником в

__________________________ ПОРОКИ НА ВЕРШИНЕ 171

своей собственной штаб-квартире. Он часто не отвечал на срочные звонки из Калвер-Сити (штаб-квартиры компании Hughes Aircraft), к величайшему расстройству своих топ-менеджеров. Их желание про­яснить стратегические вопросы и вопросы власти оставалось незаме­ченным, что приводило к жестоким битвам внутри компании и под­вергало опасности поставки для ВВС США. После 1965 г.Хьюз не про­сто отдалился; он стал умственно неполноценным.

Рональд Рейган, хотя и выглядел очень представительным человеком, был довольно отчужденным руководителем. Ему как-то удавалось казаться совершенно далеким от сути его работы в качестве президента США. Од­нажды ему показали комикс, в котором он был нарисован сидящим за столом. На столе стояли две корзины с одинаковыми надписями «удалить».

Депрессивный

Существует немного примеров компаний, находящихся на стадии деп­рессии, так как в нашем новом нерегулируемом мире компании, прояв­ляющие депрессивные качества, не долго удерживаются на плаву. Они становятся банкротами, поглощаются другими компаниями или удиви­тельным образом находят путь к обновлению.

Руководители Disney считали, что привле­кательность Мики, До­нальда и Гуфи будет бесконечной

Например, в компании Disney Corporation смерть Уолта Диснея в 1966 г. ускорила фактичес­кую кодификацию взглядов, вкусов и идей осно­вателя. Подобная идеализация привела к глубокой нерешительности и кризису управленческого духа, от которого руководители Disney еще долго оправ­лялись. Бесконечная изобретательность их основа­теля казалась настолько неуязвимой, что они считали, что привлекатель­ность Мики, Дональда и Гуфи будет бесконечной. Организация продол­жала дрейфовать, пока ее не спас племянник Диснея, который в 1984 г. привел новую команду руководителей, ожививших компанию.

Принуждающий

Два человека, о которых я уже говорил, являются примерами принуж­дающих лидеров, ведущих компании на мель. Это Генри Форд (см. главу 5) и Кеннет Олсон (см. главу 3).

Первый девиз Генри Форда («Любой цвет, до тех пор, пока это чер­ный») был изначально только зрительным: он создал сборочный кон-

172 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

вейер и сделал дешевые машины массового производства. Но времена изменились; вкусы покупателей стали более изощренными. В связи с этим нацеленность Форда на одну модель и на использование приемов массового производства (которая была блестящей вначале) стала его «ахиллесовой пятой». Как было сказано в главе 5, модель Т оставалась прежней с 1908 г. по 1927 г. (Как понял сын Форда Эдсель, не всякое из­менение — хорошее изменение.)

Пока Форд, не желая приспосабливаться к изменившимся обстоя­тельствам, продолжал работать по той же формуле, компания General Motors захватила 2/3 его доли на рынке. Он не мог признать тот факт, что покупатели пойдут к другим, так же, как не мог признать необходи­мость перемен. Он винил во всем пропаганду General Motors (и в этом его поддерживали во всем согласные руководители, которых он нанял).

Только после смерти Форда его внук смог изменить направление ком­пании. И очень вовремя: компания висела на волоске от банкротства. Таким образом, хотя Форд и был организационным и технологическим гением, он практически уничтожил созданную им компанию. Его траге­дия была в том, что он зациклился. Судьба Кеннета Олсона из компании DEC, тоже креативного и проницательного лидера вначале, была такой же. Придерживаясь идеи о бесполезности персонального компьютера, он привел компанию DEC на край гибели (Анкета 7.1).

ПОРОКИ НА ВЕРШИНЕ 173

АНКЕТА 7.1.
Какой стиль управления Вы предпочитаете?
Какой вид организации больше всего соответствует Вашей компании?   СПИСОК ВИДОВ ОРГАНИЗАЦИЙ Теперь, когда Вы поняли взаимосвязь между стилем управления и корпоративной куль­турой, структурой и стратегией, пора определить, какой стиль предпочитаете именно Вы. Хотя это довольно сложная анкета, потратьте время на ответы на каждый вопрос. Полученные результаты помогут Вам понять аспекты Вашего стиля управления и позво­лят Вам лучше понимать корпоративную культуру Вашей компании. На каждый вопрос в каждой части, от А до Е, ответьте «ДА» или «НЕТ»; потом в соответ­ствии со шкалой от 1 до 3 обведите ту цифру, которая отражает Вашу реакцию на по­ставленное условие (или ее отсутствие). ДА НЕТ 1=положительная 2=нейтральная 3=отрицательная   Часть А   · В Вашей компании власть сконцентрирована в руках генерального директора? · Корпоративная культура настолько сильна, что на всех уровнях руководства все смотрят на вещи одинаково? · Многие служащие возвышают фигуру генерального директора? · В Вашей компании избавляются от оппозиционных мнений и игнориру­ ют «восставших»? · Не кажется ли, что генеральный директор перегружен работой, так как он или она стараются все сделать сами? · Рискованные или грандиозные предприятия уменьшали финансовые ре­ сурсы компании? · Генеральный директор быстро принимает решения, не консультируясь с другими людьми? · В компании происходит быстрая диверсификация, введение новой продукции или услуг или расширение географии в ущерб ресурсам компании? · Генеральный директор кажется тщеславным или эгоистичным? · Лицемеров повышают по службе в обход тех, кто высказывает свое мнение?	Реакция     1 2 3

174 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

АНКЕТА 7.1. продолжение
ДА НЕТ   · Информация в основном идет сверху вниз, а не снизу вверх по иерархической лестнице? · Большая часть стратегической информации находится в голове у генерального директора? · Не кажется ли Вам, что развитие и расширение компании проходят радиних самих?   Часть В ДА НЕТ   · В компании присутствует атмосфера мнительности и недоверия? · Руководители винят внешних «врагов» (правительство, конкурентов) в неудачах компании? · Использует ли руководство систему информации для определения несоответствий и установления виновных? · Есть ли в компании «шпионы», докладывающие руководству обо всем происходящем на нижних уровнях компании? · Является ли преданность компании важным фактором при оценке результатов работы служащих? · Есть ли у генерального директора «ментальность осажденного», т. е. защищается ли он постоянно от воображаемых атак извне? · Стратегия компании нацелена в основном на копирование действий других компаний, а не на использование новых, уникальных методов? · Много ли секретности вокруг информации о результатах работы, заработной плате, принятии решений и так далее? · Можно ли Лазать, что компания слишком избегает рисковать? · Можно ли сказать, что внимание компании не сфокусировано?   Часть С ДА НЕТ   Можно сказать, что компания расколота, что между разными функциональными подразделениями много разногласий?	реакция 1 2 3     реакция 1 2 3     реакция 1 2 3

 

___________________________ ПОРОКИ НА ВЕРШИНЕ____________________________ 175

АНКЕТА 7.1. продолжение
ДА НЕТ Часто ли происходят политические распри? Ведет ли генеральный директор, затворнический образ жизни, воздерживаясь отличного контакта и предпочитая общаться через записки или по электронной почте? Есть ли в компании «вакуум управления»? Откладывается ли принятие решений из-за скандалов? Оказываются ли личные амбиции руководителей выше целей компании? Стратегия компании плохо структурирована, из-за чего она колеблется? от одной крайности к другой в соответствии с тем, что одобряет генеральный директор? Занят ли генеральный директор внешними делами, из-за чего он не уделяет достаточно внимания компании и ее проблемам? Высшее руководство принимает мало решений, из-за чего компания бездействует. Трудно ли понять, чего именно хочет генеральный директор?   Часть D ДА НЕТ   · Есть ли у генерального директора и высшего руководства ощущение, что они не могут повлиять на ход событий? · Находилась ли компания в застое, в то время как другие фирмы двигались вперед? · Устарела ли продукция и услуги компании? · «Сканирование» внешнего окружения компании проводится очень редко? · Условия работы плохие и неэффективные? · Стратегии компании ограниченные и противостоят изменениям? · Ощущаются ли недостаток действий, атмосфера «паралича в принятии решений»? · Много ли молодых, активных руководителей уходит из компании из-за удушливого климата и недостатка возможностей продвижения по службе? · Проявляется ли консерватизм в вопросах расходования капитала? · Заменили ли бюрократические правила общение и обдуманные решения?	реакция 1 2 3

 

 

176 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

АНКЕТА 7.1. продолжение
Часть E ДА НЕТ   · Поощряются ли в компании бюрократическая волокита, правила, формальные средства управления и различные процедуры? · Есть ли тенденция обращаться к прецеденту в решении проблемы вместо ее анализа и обсуждения? · Сохраняется ли стратегия практически неизменной в течение многих лет? · Медленно ли компания адаптируется к тенденциям на рынке? · Копит ли генеральный директор власть? · Заботится ли генеральный директор в основном об одном двух элементах стратегии (например, эффективности, продуктивности, качестве, расходах) в ущерб прочим? · Оставил ли предыдущий генеральный директор в наследство стратегию, которую нынешние руководители считают неприкосновенной? · Четко ли сформулирована стратегия, вплоть до малейших деталей? · Предоставляет ли система информации правдивые или приукрашенные данные о реакции покупателей? · Предпочитает ли генеральный директор подчиненных, которые четко следуют указаниям и воздерживаются от споров? · Много ли внимания уделяется должности и статусу?   Подсчеты o Посчитайте количество ответов «ДА» в каждой части и напишите ниже общее количество. o Посчитайте количество ответов «НЕТ» в каждой части и напишите ниже общее количество. o Суммируйте обведенные цифры в каждой части и напишите ниже общее количество. Количество: Ответов «ДА» Ответов «НЕТ» Ответов «Реакция»     Название части: Часть А: Драматическая компания. Часть В: Мнительная компания. Часть С: Отчужденная компания Часть D: Депрессивная компания Часть E: Принуждающая компания	реакция 1 2 3

.

___________________________ ПОРОКИ НА ВЕРШИНЕ____________________________ 177

 

НКЕТА 7.1. продолжение

ТОЛКОВАНИЕ ОТВЕТОВ Шаг 1: Определите, в какой части больше всего ответов «ДА». Если Вы утвер­дительно ответили только один два раза на вопросы части, возможно, Вы работаете в компании не этого вида. Если Вы ответили утвердитель­но больше чем на половину вопросов части, Вы, скорее всего, работаете в компании этого вида.   Шаг 2: Получив сумму баллов для каждой части, Вы сможете определить, ка­кой вид компании подходит Вам больше всего. Чем выше Ваш счет для конкретной части, тем меньше этот вид Вам подходит.   Каковы Ваши результаты? Подходите ли Вы и компания друг другу? По­думайте над полученными ответами.

Порочный круг компании

Беспричинная тревога или дисфункциональные коллективные фантазии легко отвле­кают служащих от глав­ных задач компании

Компании, во главе которых стоят (или стояли) лидеры, страдающие расстройствами, описанными в предыдущих разделах, могут попасть в порочный круг (см. рис. 7.1). Хотя обычно при­чиной являются расстройства существующего ру­ководителя, призраки прошлого управления мо­гут посещать коридоры компании. Став частью компании, они продолжают играть важную роль. Дисфункциональные руководители дают на­чало некоторым моделям социальной защиты, которые отвлекают компанию от работы. Беспри­чинная тревога или дисфункциональные коллективные фантазии легко отвлекают служащих от главных задач компании, что приводит к побе-

178 мистика лидерства------------------------------------------------------------------------------------

 

Рис. 7.1. ПОРОЧНЫЙ ЦИКЛ КОМПАНИИ: «НЕВРОТИЧЕСКИЕ» КОМПАНИИ

де формы над содержанием. Это, в свою очередь, вызывает моральные проблемы у сотрудников.

Показателями ухудшающегося морального духа компании являют­ся такие факторы, как ослабление мотивации, более высокая, чем обыч­но, текучесть кадров, низкое удовлетворение работой. Подобные лич­ные проблемы»влияют на показатели работы компании в целом: умень­шение прибыли, увеличение расходов, плохая клиентская служба и, в конце концов, понижение курса акций (если они торгуются на фондо­вой бирже). Реакцией компании могут стать увольнения, заморажива­ние зарплаты (или даже ее уменьшение), сокращение учебных программ и использование временных работников — факторы, которые еще боль­ше подрывают ухудшающийся моральный дух и начинают новый ви­ток порочного круга.

ПОРОКИ НА ВЕРШИНЕ 179

Многие генеральные директора, постоянно работая в этом пороч­ном круге, начинают страдать от четырех составляющих дисфункцио­нального руководства:

* Они привыкают к власти.

* Они хотят все более дорогостоящих привилегий.

* Они хотят больше времени находиться в центре внимания.

* Они требуют непомерной зарплаты.

Многие руководители, которые в какой-то момент своей карьеры об­ладали звездной репутацией, стали жертвами этих четырех пристрас­тий. Среди тех, кого погубили власть и внимание, оказался Ян Карл­сон из компании SAS, Ли Якокка из Chrysler и Майкл Яйснер из Disney. Привилегии и зарплата тоже принесли немало вреда. Многие генераль­ные директора продолжают назначать себе высокую зарплату, опцио­ны на покупку акций компании и бонусы — и давать доходную рабо­ту родственникам и друзьям — несмотря на ухудшение показателей компании.

В качестве примера возьмем Сола Стайнберга, председателя компа­нии Reliance Holding Group. Хотя его компания в 1999 г. потеряла 318 млн. долл., он продолжал выплачивать себе зарплату в 3,6 млн. долл. С 1991 г. Стайнберг получил более 48 млн. долл. в виде зарплаты и бонусов. За тот же период курс акций понизился на 95% (тогда как прирост стоимо­сти акций аналогичных страховых компаний составил 666%). Более того, Стайнберг и его брат (вице-президент компании с аналогичным уров­нем зарплаты) пользовались главной привилегией компании — само­летом «Боинг-272». Для сравнения, Уоррен Баффет, председатель ком­пании Berkshire Hathaway, платил себе в 1999 г. 100 тыс. долл. при чистой прибыли в 1,56 млрд. долл. Он получал такую зарплату последние 18 лет.

Соотношение между самой низкой и самой высокой зарплатой в компании много говорит о ней и ее лидере. Платон писал в «Республи­ке», что никто в общине не должен зарабатывать больше, чем пятикрат­ная зарплата среднего рабочего. Как показывает пример Стайнберга, это соотношение стало историей. Хотя это соотношение быстро меняется, в Японии оно приблизительно равно 17, в континентальной Европе -20, в Великобритании — 40, а в США — более 300. Чтобы стал понятен масштаб, скажем, что годовая зарплата Майкла Айснера в Disney равня­лась ВНП Гренады (или, что ближе, зарплате 4000 садовников в «Дисней

180_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

Уорлд» во Флориде). С такими цифрами как может средний служащий

быть мотивированным и чувствовать, что его ценят?

Соотношение между самой низкой и самой высокой зарплатой в компании много гово­рит о ней и ее лидере

Наша задача — помешать четырем пристрас­тиям завоевать устойчивое положение в компании, с тем, чтобы здоровая фирма не стала патологией. Мы должны создавать фирмы, подготовленные к испытанию успехом и новшествами, чьи сотрудни­ки, от дальнего до цокольного офиса, были бы от­крыты переменам.

Изменяем себя и компанию

Фанатик — это тот, кто не может * передумать и не изменит тему.

уинстон черчилль

Для того чтобы пойти в другую сторону, надо остановиться.

ЭРИХ ФРОММ

Дайте мне спокойствие, чтобы принять то, что я не могу изменить, мужество, чтобы изменить то, что я могу, и мудрость, чтобы понять разницу.

РЕЙНХОЛЬД НИБУР

В

большой аквариум, разделенный на две части стеклянной перегородкой, поместили огромную щуку. В ее распоряжении была целая половина аквариума; в другой плавало множество мелких рыбе­шек. Будучи по природе плотоядной, щука предприняла много неисто­вых попыток добраться до рыбешек. Однако каждый раз она натыка­лась на стекло. В конце концов щука сдалась, поняв, что достать рыбе­шек невозможно. Потом стеклянную перегородку убрали из аквариума, и рыбы перемешались. Но хотя рыбешки плавали вокруг щуки, она их не замечала! Щука попалась в ловушку модели поведения, которую она не могла позабыть, — по крайней мере, без посторонней помощи.

Перемены — непростой процесс, и не слишком приятный. Забыва­ние привычных образцов может вызвать сильную тревогу. Как и та щука, люди часто склонны придерживаться одних и тех же дисфункциональных моделей, которые могут показаться другим нелогичными; и, кажется, они не могут изменить свой взгляд на мир, не предприняв для этого

182_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

значительных усилий. Причину, по которой люди так упрямо держатся за привычное положение вещей, не так просто определить, поскольку существует множество сознательных и подсознательных препятствий на пути к переменам. Но мы продолжаем держаться, не обращая внима­ния на предупреждение поговорки: «Все меняется, меняемся и мы».

Процесс перемен

Перемены — непрос­той процесс, и не слишком приятный

Несмотря на обещания осуществить мгновенные преобразования, ко­торые дают многие изворотливые проходимцы, естественное человечес­кое сопротивление переменам имеет свое отражение в сфере компаний. Хотя условия на рынке изменяются каждый день — новые технологии соперничают с улучшением коммуникаций, — многие компании пред­почитают сохранять прежнее положение вещей. Но в наш неоднозначный век выживут только те ком­пании, которые смогут эффективно отвечать на из­меняющиеся запросы окружения. Как, в таком слу­чае, корпоративные лидеры могут заранее запус­тить процесс перемен в компании? Как они могут провести их максимально эффективно? Как они могут прим