Последствия синдрома устрицы для корпораций

Синдром устрицы очень часто встречается в компаниях. Позвольте мне показать его развитие. Раз в год, в феврале, журнал Fortune публикует хит-парад самых успешных компаний Америки. Критерием для отбора в этот список служат такие факторы, как качество управления, качество продуктов и услуг, креативность, инновации, объем долгосрочных ин­вестиций и финансовая прочность. Fortune опрашивает примерно 11 тыс. людей для составления списка, который первый раз был опубликован в 1983 г.

В первый год, в 1983 г., на 1-м месте была компания IBM; к 1997 г. она занимала уже 102-е место. Где именно она находится сейчас, сложно сказать, так как в 1998 г. рейтинговая система изменилась. (Теперь ком­пании располагаются по отраслям промышленности, за исключением первой десятки.) Конечно, управление IBM стало лучше в новом тыся­челетии, хотя произошло сильное разрушение капитала. Аналогичным образом, компания Eastman Kodak, которая была на 4-м месте с 1983 по 1997 гг., спустилась на 77-ю позицию. И она до сих пор переживает не­удачный период, проходя через ряд реструктуризации. Компания Digital Equipment Corporation оказалась в еще более серьезной ситуации: за последние 14 лет она опустилась с 7-го места на 386-е, а в 1998 г. была поглощена компанией-конкурентом Compaq.

Основной вопрос, который мы задаем: Почему рейтинги этих ком­паний так сильно понизились? Что было не так? Давайте зададим более узкий вопрос: Что произошло с компанией Digital Equipment Corporation (DEC)? Что происходило в этой компании, из-за чего ее рейтинг так стре­мительно упал?

Одной из проблем DEC стал человек, с самого начала ответственный за успех компании, ее основатель, Кеннет Олсон, и та корпоративная культура, которую он создал. В первые годы своей работы на DEC Ол­сон показал, что для будущего компании важно эффективное, соответ­ствующее времени руководство. Однако впоследствии он доказал, что лидерство, эффективное на одном этапе человеческой жизни, может обернуться катастрофой на другом.

Иногда я говорю, что для лидера компании самое плохое — по­явиться на обложке Business Week или Fortune. Это радостное событие становится первым шагом на пути к препятствиям, сопровождающим­ся «белыми пятнами» (и недостатком эмоциональной восприимчи-

72_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА_______________________________

Для лидера компании самое плохое — по­явиться на обложке Business Week или Fortune

вости), непреклонностью, поисками козла отпущения (отказ от персональной ответственности за ошибки) и изоляцией от реальности. Так как эти черты выводят из состояния равновесия связанные с ними ценности и динамику культуры компании, факторы, которые когда-то были сильными сторонами компании, становятся ее слабостями. В этом заключается парадокс успеха: верным указанием крушения является долгий период непрерывного успеха. И наоборот, неудачи создают ощущение сдержанности, что, будучи противоположностью высокомерию, подталкивает к действиям.

Олсон из DEC, «сраженный успехом», знает этот парадокс очень хо­рошо. После того как он увидел себя на обложке Fortune, слава и успех ударили ему в голову. Хотя при создании компании Олсон приветство­вал нововведения, со временем он стал устрицей. Выхода из этой ситуа­ции не было: он застрял. Он продолжал придерживаться устаревших идей относительно разработки изделий, в то время как рынок вокруг него менялся. Становясь все большим нарциссом и будучи уверенным в том, что знает все ответы, он перестал прислушиваться к клиентам и служа­щим. В 1997 г. Олсон сделал следующее «пророческое» заявление: «Нет причин для того, чтобы у человека дома был компьютер». Он стал окру­жать себя людьми, которые говорили ему то, что он хотел слышать. Тем временем развивающийся рынок прошел мимо него. Только после его увольнения компания смогла начать перестраиваться — эксперименти­ровать с другими культурными ценностями. Однако недостаточно быс­тро и хорошо для того, чтобы предотвратить поглощение.

Было ли то, что произошло с Олсоном и DEC, чистой случайностью? Во многом нет. История Олсона повторяется изо дня в день, от компании к компании, руководителями, которые поддались синдрому устрицы. Но все ли компании обречены двигаться от успеха к краху? Спад неизбежен? Опять же, во многом нет. Однако успех можно поддержать, только если компания в состоянии приспосабливаться к изменениям (Анкета 3.2).

Изменение модели компании

Мир вокруг нас меняется. Меняются компании и стили руководства. На протяжении большей части XX века организации строились по образцу католической церкви или армии. Компания General Motors была главным

СИНДРОМ УСТРИЦЫ 73

АНКЕТА 3.2
Каким Вы видите будущее Вашей компании?
Попробуйте предсказать, как Ваша компания (и ее положение на рынке) будет выгля­деть через три года. Какой сценарий Вы считаете наиболее вероятным?   СЕЙЧАС ТРИ ГОДА СПУСТЯ · Форма компании · Основные направления · Стиль руководства · Методы работы друг с другом · Клиенты · Положение на рынке   Сравните свои предсказания с тем, что думают члены Вашей компании, чтобы прийти к согласию. Возможно, Вы захотите поговорить с Вашими клиентами, чтобы узнать, какие изменения хотели бы видеть они.

 

прототипом подобной «современной» компании — удивительно долго­вечным прототипом. Книга Альфреда Слоана «My years with General» ста­ла библией многих поколений служащих и студентов бизнес-школ. В ней пропагандировалась пирамидальная структура, иерархичная организация, департаменты, принятие решений сверху, функциональная и филиаль­ная структура, власть в соответствии с должностью. Книга Слоана вышла во время правления технократов, когда потребности потребителей были отодвинуты на второе место, когда состояние компаний было довольно стабильным, бюрократическое руководство было нормой, а проблема цен­ностей акционеров была почти неизвестна. Однако теперь, в постиндуст­риальный век, с приходом того, что иногда называют «новой экономи­кой», появляются новые прототипы организаций. Они больше, чем их предшественники, соответствуют изменениям, которые происходят под влиянием увеличивающейся глобализации организаций и информаци­онной и коммуникационной революции.

С появлением новой нормы изначальный прототип лидерства и организаций стал менее важным. Во многих компаниях, основанных на том традиционном прототипе, принятие решений сверху привело к дик-

74__________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА____________________________

татарскому управлению, бюрократической культуре, раздутым корпо­ративным офисам и жесткой политике и процедурам. По мере того, как эти более «классические» организации разрослись, они стали обращать больше внимания на внутреннюю жизнь, всецело были поглощены соб­ственной политикой и совершенно забыли о своих покупателях, конку­рентах и акционерах. Многие из них зазнались.

С учетом растущего несоответствия традиционной модели встает воп­рос: какой образец лидерства и организации будет наиболее подходящим в XXI веке? Хотя сложно предсказать дискретность, можно выделились не­сколько тенденций. Давайте рассмотрим три из них, обратившись вначале к сдвигу в мышлении.

От трех С к трем I

В современном биз­несе люди и процессы стали главными

Организации, в которых преобладали контроль, послушание и иерар­хия (три С¹), уступили место организациям, сосредоточенным на идеях, информации и взаимодействии (три I²). В современном бизнесе люди и процессы стали главными. Поскольку в «виртуальный век» выжива­ние компании зависит от привлечения людей с над­лежащей квалификацией, хорошие люди сейчас стали еще большим дефицитом, чем капитал. Нуж­ны люди, которые знают, как использовать страте­гические инновации, обладающие предпринима­тельской жилкой, способные управлять компани­ей в глобальном мире.

Мы переживаем изменение модели жизни на рабочем месте. Старое мышление базировалось на стабильности, национальной, а не глобаль­ной ориентации, зависело от технологий, было иерархичным и склоня­лось к диктаторскому стилю управления. Новое мышление основано на постоянных и периодических изменениях, глобально ориентированно, за­висит от потребителя, нуждается в гибкой архитектуре организации и при­держивается стиля управления, основывающегося скорее на авторитете (уважении), чем на диктате (значимости должности).

Это изменение модели требует совершенно иной формы организа­ции. Есть несколько образцов современной организации: «виртуальная» (состоящая из частей, которые не жестко связаны), «химические супы»

¹ Control, compliance, compartmentalization.

² Ideas, information, interaction.

___________________________ СИНДРОМ УСТРИЦЫ___________________________ 75

(в которых новые соединения возникают постоянно) и «амебы» (кото­рые постоянно отделяют части). Такие компании, как Virgin, South Airlines, Gore Associates, Oticon, Patagonia и Goldman Sachs, организова­ны по этим новым моделям. Во всех подобных компаниях иерархия ме­нее важна. Они скорее плоские и систематизированные, чем иерархич-ные и фиксированные, и у многих новаторский дизайн, так как форма организаций может повысить их конкурентоспособность. Кроме того, они чрезвычайно подвижны и ориентированы на действия. Присоеди­няясь к лозунгу «ты либо быстрый, либо мертвый», они признают важ­ность скорости при принятии решений.

От традиционного психологического контракта к парадоксу пригодности к найму

С появлением новой парадигмы приходят и изменения в том, что час­то называют «психологическим контрактом», молчаливым понимани­ем обязательств работодателя и служащего в контексте трудовых отно­шений. При старой модели последствием этого психологического кон­тракта было то, что в обмен на лояльность к работодателю человек по­лучал гарантию занятости до пенсии и хорошую пенсию. Учитывая ра­стущую нестабильность в мире вокруг нас, организациям стало чрез­вычайно трудно осуществлять обязательства, предписываемые этим психологическим контрактом. По сути, его так часто нарушали, что обе стороны перестали притворяться, и взаимные обязательства были пе­реписаны так, чтобы они удовлетворяли современным обстоятельствам.

Модель отеческого подчинения, которая была характерна для пси­хологического контракта, теперь не жизнеспособна. Новая модель на­ходится где-то между независимостью (как ее видят борющиеся компа­нии) и индивидуализмом (как ее видят обманутые служащие). В наши дни компании в гораздо меньшей степени защищают своих людей; воп­рос «корпоративной заботы» стал гораздо менее важным (планы под­держки служащих и т. д.). Правило наняли-уволили, известное еще как управление с помощью освобождения («Либо ты вносишь вклад в об­щее дело, либо вылетаешь!»), конечно, не универсально, но обычно.

С распадом психологического контракта корпоративная лояльность много потеряла. Новые компании информационного века придержива­ются вместо этого идеи «возможности устроиться на работу». Их новый девиз: «Мы предлагаем вам возможности; вы строите свою карьеру». При­мерные члены корпораций больше не могут рассчитывать на стабильное

76__________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА____________________________

повышение и пенсию в итоге. Результат этого — новые, более «взрослые» (но менее личные) отношения между работодателем и служащим. Эти новые отношения поощряют служащих к активности в использовании образовательных возможностей, предоставляемых компанией (и, как по­бочный продукт потери лояльности, поощряют их самим искать воз­можности).

Китайская пословица гласит: «Дайте человеку рыбу, и он будет сыт весь день. Научите человека ловить рыбу, и он будет сыт всю жизнь». Эта поговорка позволяет понять парадокс пригодности к найму: даже если компании не привязывают своих людей, они поощряют их к тому, чтобы остаться. Если новый психологический контракт в конкретной организации подразумевает большое количество тренингов и развитие навыков — и если служащие сами заботятся о своей возможности уст­роиться на работу, постоянно совершенствуя навыки с тем, чтобы они могли работать на кого угодно, — то служащие фактически строят га­рантию занятости со своим работодателем. (Конечно, предполагается, что работодатель ценит высококвалифицированных и мотивированных служащих.) Аналогичным образом, организация, которая предлагает большое количество тренингов и развитие навыков, имеет больше шан­сов удержать работников, так как она создает стимулирующую обста­новку для людей с высокой мотивацией.

В наши дни руководство организации должно на­ходить способы привя­зать людей к компании

Звучит неплохо. Но, к сожалению, этот новый психологический кон­тракт превращения служащих в, так сказать, независимых подрядчи­ков не отвечает основным потребностям чело­веческой природы. Если они не удовлетворены, люди чувствуют себя оторванными от компа­нии; они теряют веру в то, что организация справедлива. В отсутствие реального проявления заботы в компании растет цинизм и отчуждение, что отражается на всех уровнях. При том, что менеджеры информационных технологий и банковских инвестиций теперь востребованы больше, чем когда-либо, и при той прибыли, которую приносят биржевые опционы, нет стимула оставаться с компанией, которой не хватает сердечности. В на­ши дни руководство организации должно находить способы привя­зать людей к компании.

СИНДРОМ УСТРИЦЫ 77

От диктаторской опеки к новым формам лидерства

Лидеры компаний, осуществивших смену модели, приняли на себя иную роль, чем их предшественники. Они больше не лидеры в традиционно отеческом, диктаторском смысле. Вместо этого они стали не только пре­зидентами, но и «управляющими информацией», передающими знание от одной части компании другой. Лучшим примером лидера, взявшего на себя эту роль, был Джек Уэлч, экс-президент General Electric. Уэлч понимал, что при столь разнообразной деятельности его компании фун­кция передачи информации и лучших практик была наиважнейшей.

Эффективные директора, кроме того, должны стать «главными рас­сказчиками», которые воодушевляют людей своими историями и объе­диняют их. По словам Ричарда Бренсона, предпринимателя, которым вос­хищаются все англичане: «Любой бизнес — это шоу-бизнес». Таким об­разом, президент становится ведущим актером, подающим пример (каж­додневной работой и периодическими символическими поступками), ука­зывая на те вопросы, которые он считает важными для будущего компа­нии. Джек Уэлч объяснил свои идеи последователям, сказав: «Компания без будущего — это компания, повернувшаяся лицом к своему президен­ту и спиной к своим клиентам».

Президенты новых компаний являются еще и «главными архитек­торами» инфраструктуры организации. Перси Барневик, создатель ком­пании ASEA Brown Boveri (ABB), специализировался на новых способах управления компаниями. Основав ABB в результате самого быстрого и самого крупного в то время иностранного слияния, он создал поистине глобальную компанию, состоящую из 230 тыс. человек, 1300 юридичес­ких лиц и 5 тыс. структурных подразделений в 136 странах. Его главное убеждение состоит в том, что компания (и каждый ее служащий) дол­жна полностью отвечать запросам потребителей. Он говорил, что «удов­летворять» клиента похоже на занятие любовью с гориллой весом 500 фунтов: вы уже закончили, а она только начинает. По его мнению, быть ближе к покупателю можно, создавая малые подразделения; таким образом, он поощряет создание «малых компаний внутри большой». Он хочет создать «глокальные» организации, т. е. организации, мыслящие глобально, а действующие локально. Чтобы подвигнуть людей к дей­ствию, а не просто мышлению, он говорит: «Лучше быть почти правым, чем полностью ошибаться».

Президенты компаний не только должны быть главными стратега­ми, от них должна исходить основная доза мотивации. Йорма Оллилла,

78_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА____________________________

работающий на Nokia, полностью соответствует этой задаче. Оллила, руководитель невероятного многомиллионного предприятия, начинав­шего как многопрофильный производитель бумаги и резины, считает, что работает в «бизнесе, соединяющем людей». От него исходит мотива­ция. Джон Чемберз из компании Cisco играет сходную роль «главного тренера». Свою главную задачу он видит в том, чтобы держать своих слу­жащих «на ферме», учитывая множество вакансий, которые им посто­янно доступны. «Главный тренер» вроде Чемберза проводит огромное количество времени, тренируя, развивая и помогая служащим сдержи­вать свою тревогу во время многочисленных стрессовых ситуаций, ко­торые порождает новая глобальная экономика.

Ни одна компания не может функциониро­вать без свода четко очерченных правил и процедур

При менее развитой иерархичности и большей системности структуры современные лидеры должны быть более внимательными, чем их предшественники, применяя усовершенствованные методики построения отношений и межфункциональной кооперации. Более того, сложность глобальных компаний вынуждает искать способы упрощения и ускорения процесса принятия решений (с тем, что бы избежать проблем, которые возникают на вершине компании).

Хотя новаторское лидерство необходимо для упрощения всех этих процессов, мы должны по­мнить об одном маленьком секрете: несмотря на возникшее внимание к сетевым структурам и ис­чезновение иерархии, плоские организации, тем не менее, нуждаются в определенной диктатуре и дисциплине. Ни одна ком­пания не может функционировать без свода четко очерченных правил и процедур. Более того, иерархия является частью состояния человека; люди не могут жить без нее. Как было сказано в предыдущей главе, мы можем просто посмотреть на своих близких родственников, человеко­образных обезьян, чтобы увидеть иерархию в действии (Анкета 3.3).