Дисфункциональные модели руководства

Заманчиво возложить ответственность за фактор неудач в руководстве на внешние силы, цитируя Эврипида: «Кого боги хотят наказать, тех они сводят с ума!» Но ответственность за это надо искать гораздо ближе, на нашей теневой стороне. Давайте рассмотрим несколько наиболее типич­ных причин, которые приводят к неудачам в руководстве.

________________________ ФАКТОР НЕУДАЧ В ЛИДЕРСТВЕ________________________ 91

АНКЕТА 4.2
Каков Ваш стиль руководства?
Ответьте на следующие вопросы ДА или НЕТ, в зависимости оттого, насколько они близки к Вашей ситуации.   ДА НЕТ   · Обычно Вы стараетесь избегать конфликтов? · Иногда Вы бываете резки? · Вы обычно тонете в деталях? · Не кажется ли Вам, что Вы постоянно живете в аврале · Вас трудно застать в компании? · Вы вовлечены во внутренние интриги в Вашей компании? · У Вас еще нет приемника? Если Вы ответили ДА на большинство вопросов. Вы, возможно, ведете свою компанию к краху. Если этот так (и если Ваши ответы подтвердили другие люди, которые Вас хоро­шо знают), Вам лучше подумать о своем аиле руководства и как-то его изменить.

Стремление избегать конфликтов

Хотя мы привыкли думать о лидерах как о людях влиятельных и бес­страшных, многие из них склонны уходить от конфликтов. Большому количеству руководителей жизненно необходимо одобрение и любовь окружающих. Потребность в любви является ключевой темой их ГТКО, она отражается в каждой реплике их внутреннего театрального сцена­рия. Боясь сделать что-либо, угрожающее одобрению, они не могут (или не хотят) принимать сложные решения и осуществлять правление. Они становятся пустыми костюмами, не желая признавать тот факт (а это факт), что установка границ важнее улаживания разногласий. Уход от конфликтов не является ни успешным, ни популярным стилем управ­ления: лидеры, всегда потакающие желаниям других, похожи на чело­века, который кормит крокодилов в надежде, что его они съедят в пос­леднюю очередь. Нет ничего плохого в том, чтобы быть приятным че­ловеком, но приходит момент, когда лидер должен сказать: «По-моему или никак». У меня нет точной формулы успеха, но я точно знаю фор­мулу неудач: пытаться угодить всем.

92 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

Хорошим примером ухода от конфликтов был бывший президент Клинтон. Я иногда говорю, что лучший источник информации о муж­чине-лидере — его мать. Если нам повезет, она откроет некоторые скрытые черты личности сына. Так было с матерью Клинтона. В сво­ей автобиографии его покойная мать написала, что если бы ее сын во­шел в комнату со ста людьми, из которых девяносто девяти он бы нра­вился, а одному нет, то он бы потратил все свое время и огромную энер­гию на то, чтобы завоевать этого последнего противника. Однако он понимал дисфункциональность своего поведения и, пока бы прези­дентом, использовал начальника администрации для принятия непри­ятных ему решений.

Ричард Бренсон обладал сходными характеристиками. Он считал себя главным судьей своей компании и хотел нравиться всем. Как и Клинтон, он осознавал эту слабость, и обычно неприятные решения за него при­нимали другие люди. Более того, Бренсон часто заново брал на работу уволенных из компании другими.

Третирование подчиненных

Другая модель поведения, которая приводит к некомпетентному ру­ководству, — третирование подчиненных. Эта модель описывает чин-гисханов делового мира — тех резких (а иногда и садистских) руко­водителей, которые с отличием закончили Школу управления Иосифа Сталина. Им нравится «чувствовать запах напалма по утрам». Роберт Максвелл, склонный к жестокому поведению, был явной главой этой категории людей. Бывший премьер-министр Маргарет Тэтчер тоже об­ладала некоторыми чертами тирана. Она могла, например, сказать: «Мне безразлично, сколько разговаривают мои министры, до тех пор, пока они делают то, что хочу я», или «Я невероятно терпелива, если в конце все делается по-моему». «Железная» леди бывала похожа на буль­дозер.

Сравнительно недавним примером разрушительно резкого поведе­ния может служить Ал Данлоп по прозвищу «Бензопила Ал», бывший президент компаний Scott Paper и Sunbeam. До абсурда ценивший инте­ресы акционеров, он считал, что важно только краткосрочное планиро­вание. То, что произойдет с компанией в результате его вмешательства, его не волновало. Шесть из восьми компаний, с которыми он работал, больше не существует. Когда он начал сотрудничать со Scott Paper, он сразу уволил 70% старших менеджеров и 30% рабочих. Однажды он ска-

________________________ ФАКТОР НЕУДАЧ В ЛИДЕРСТВЕ________________________ 93

зал: «Вы работаете не для того, чтобы нравиться:.. Если вам нужен друг, заведите собаку. А я не пытаюсь; у меня уже две собаки!» Однако, в кон­це концов, его стиль руководства покончил с ним: члены его совета ди­ректоров уволили его после того, как он занялся «креативной бухгалте­рией», пытаясь представить суммы продаж в лучшем свете.

Третирование подчиненных иногда вызывает то, что Анна Фрейд называла «синдромом идентификации с агрессором». Неосознанно под­ражая «агрессору» (т. е. жестокому начальнику), подчиненные приоб­ретают черты руководителя и из тех, кому угрожают, становятся теми, кто угрожает, из беспомощной жертвы превращаются во властных дея­телей. Это защитный механизм, попытка контролировать сильный страх перед агрессором. Люди с низших должностей надеются получить часть власти агрессора. К сожалению, они просто сами становятся агрессора­ми, поднимая, таким образом, общий уровень агрессии в компании.

Микроменеджмент

Другой причиной крушения лидеров является микроменеджмент.В этом случае руководители столько внимания уделяют деталям, что не могут уступить часть контроля. Не веря, что кто-либо может выполнить их работу так же хорошо, как они сами, микроменеджеры нехотят делегировать полномочия. Однажды я консультировал предпринимателя, который довольно успешно продвигал свою компанию.

Другой причиной крушения лидеров является микромнеджмент

. Однако он был помешан на конт­роле. Например, у него была привычка вскрывать все письма, приходившие в компанию, и он хотел, что­бы ему пересылали все входящие электронные со­общения. Такой уровень участия был доступен, пока

компания находилась в начальной фазе становления, но как только ее капитал достиг 20 млн. долларов, недостаток веры предпринимателя в возможности служащих имел удушающий эффект для процессов в компании.

Для того чтобы проиллюстрировать данную дисфункциональную модель с другой стороны, я расскажу вам об одном комиксе. В нем был нарисован руководитель, который, приходя, домой, говорил жене: «Я это сделал! Я уволил всех 324! Теперь я буду сам управлять заводом!» Ка­ким бы смешным ни был этот комикс, микроменеджмент не поможет добиться от людей лучших результатов. По сути, единственное, на что он годится — разрушение боевого духа и самой компании.

94 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА------------------------------------------------------------------------------

Маниакальное поведение

Маниакальные руководители, одержимые совершенно неиссякаемой энергией, толкают себя и других на крайности. Но они настолько гипер­активны, что не всегда замечают, что они делают (даже если это совер­шенно неправильно). Есть огромная разница между тяжелой и разум­ной работой.

История компании Xerox показывает воздействие несвязного, ма­ниакального поведения. В 1976 г. компания владела 88% рынка копи­ровальных аппаратов. Шесть лет спустя их доля составила лишь 15%.

_________________ Но руководители Xerox продолжали идти своим

Лидеры не должны смотреться в зеркало; они должны смотреть в окно!

путем. Компания стала лучшей по ремонту аппаратов и продаже копировальной бумаги, но ник­то не задумывался о технологических нововведе­ниях. Никто не заметил, что покупатели не так ин­тересовались сломанными машинами, как руко­водство компании. Клиентам нравились беспроблемные машины. Canon, конкурирующая японская фирма, следившая за потребностями покупателя, определила слабости Xerox и решила за­воевать главенствующее положение на рынке. Она преуспела в этом за довольно короткий срок.

Маниакальное поведение заставляет компании упускать из виду глав­ные задачи. Маниакальные лидеры так сосредотачиваются на внутрен­ней жизни, что забывают об основной составляющей: своих клиентах. Лидеры не должны смотреться в зеркало; они должны смотреть в окно! Только если они сосредоточены на внешней жизни, они смогут поддер­живать контакт с клиентами.

Недоступность

Недоступность руководства является еще одной общей проблемой. Не­которые руковбдители настолько полны своей значимости, что у них не остается времени для других. Им не приходит в голову послужить приме­ром или пройти по рабочим местам и магазинам и послушать, что гово­рят их клиенты. Далекие и неприступные, они прячутся за многочислен­ными секретарями и помощниками и политикой закрытых дверей. Слу­жащий одной из компаний сказал мне: «Наш президент похож на снеж­ного человека. Его иногда видят в высоких местах». Подобные руководи­тели ищут общения с более величественными людьми, или они боятся,

________________________ ФАКТОР НЕУДАЧ В ЛИДЕРСТВЕ________________________ 95

что если люди подойдут к ним слишком близко,- то они обнаружат мо­шенника, которому нечего сказать?

Интриги

В каждой компании есть свои «дельцы» — политические существа, ма­стера подсчитывать власть. Как и маниакальные и недоступные руко­водители, эти игроки могут говорить и думать только о себе; их вни­мание отключается, когда говорят другие (только если предмет обсуж­дения не они сами). Более того, их личные цели доминируют над целя­ми компании.

Игроки следуют собственному золотому правилу: доверие растет, а мусор сокращается. Они не дают своим подчиненным сиять, исполь­зуя их и даже злоупотребляя ими, вместо того, чтобы помогать расти и развиваться; при этом они делают все возможное, чтобы привлечь вни­мание вышестоящих к себе. Они стараются прибрать к рукам внима­ние, вне зависимости от того, направлено оно ниже или выше их. Они не хотят планировать передачу полномочий преемнику, завидуя вся­кому, кто может занять их место. Не удивительно, что игроки практи­куют текучесть рабочего персонала. Они удачно следуют совету Энн Ландерс: «Не считайте восхищение вашей собаки решающим подтвер­ждением того, что вы замечательны».

Показателем эффек­тивного лидерства яв­ляется то, насколько люди в компании до­веряют своему руко­водству

Все перечисленные модели поведения формируют два Н неудачного ' руководства: недоверие и недомогание. Показателем эффективного ли­дерства является то, насколько люди в компании доверяют своему руководству. Если уровень дове­рия низок, значит, существует какое-то недомога­ние (проблемы); это неизбежно. Хотя детали мо­гут различаться от компании к компании, есть и универсальные симптомы: творческое мышление обычно подавлено, господствует психология «каж­дый за себя», возникает «бюрократическая патоло­гия» (избыток бумажной работы и вспомогатель­ной документации). Если эти два Н прокрались в компанию, они могут нанести большой ущерб, в особенности, если впустивший их руководи­тель занимает высокую должность.

Что же происходит с лидерами, если они позволяют этим двум Н проникнуть? Другими словами, как замечательные руководители ста­новятся монстрами? Предшествующее обсуждение различных факто-

96__________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА____________________________

ров неудач отчасти дает ответ на этот вопрос, но для полной картины мы должны обратиться к западне переноса.

Западня переноса

Хотя семинаров по менеджменту, представляющих «новые» способы руководства, довольно много, то, чему они учат, является переработан­ной версией старых идей. Если, вместо того, чтобы следовать современ­ным тенденциям и технологиям, мы оглянемся на эти старые идеи, мы обнаружим некоторые полезные вещи. Например, такие философы, как Платон, Аристотель и Сократ, могут рассказать много интересного об организациях и руководителях, а их идеи часто помогают объяснить причины крушения лидеров.

В чем заключается западня переноса

В жизни мало универ­салий, но перенос — одна из них: абсолют­но вездесущий эле­мент человеческого состояния

На самом деле, это очень старая идея, лежащая в основе загадки неудач руководителей — идея, правившая человеческими отношениями во все времена, хотя четко определена она была только в начале XX века. Соот­ветствующий ей клинический термин — перенос. По Фрейду и Юнгу, перенос — это альфа и омега работы с пациентами. Многие врачи, за­нимающиеся ментальным здоровьем, скорее всего, согласятся, что это наиважнейшее понятие в психотерапии. В «реальном мире» оно тоже важно. Всякий, кто надеется понять межличностные столкновения на более высоком, чем интуиция, уровне, должен понимать идею переноса. Перенос означает, что ни одно из наших отношений не является но­вым; все они окрашены предыдущим опытом взаимоотношений. И на­иболее длительное воздействие, окрашивающее почти каждый после­дующий опыт, имеют те отношения, которые были у нас в раннем возрасте. Так, мы часто обращаемся с людьми в настоящем так, как если бы они были кем-то из прошлого: например, мы ведем себя по отношению к ним, как дети с родителями, забы­вая, что мы уже взрослые.

Не зная об этом, мы запутаемся в человеке, вре­мени и месте. По мере того, как мы раскрываем эти ранние первичные взаимоотношения, возникают стереотипные модели поведения. Таким образом, сегодняшнее поведение коренится в ранних

 

________________________ ФАКТОР НЕУДАЧ В ЛИДЕРСТВЕ________________________ 97

взаимоотношениях с близкими нам в то время людьми. В жизни мало универсалий, но перенос — одна из них: абсолютно вездесущий элемент человеческого состояния, это то, как каждый из нас обрабатывает инфор­мацию и организует опыт.

Давайте рассмотрим пример. Допустим, когда Вы росли, Ваш отец был довольно авторитарным человеком, и Вы часто с ним спорили. Учи­тывая это, вполне вероятно, что впоследствии, когда Вы встретите кого-то, кто напомнит вам Вашего отца, Вы снова вернетесь к той дисфунк­циональной модели поведения. Не понимая причины (так как реакции переноса происходят на подсознательном уровне), Вы ввяжетесь в бит­ву. И потом не сможете объяснить свое поведение. «Я не знаю, что на меня нашло», скажете Вы. «Я набросился на нового менеджера по про­дажам без всякого повода!» Поведение других может быть настолько же необъяснимо. Допустим, Вы мягким и приятным голосом просите сде­лать небольшое исправление в документе, а Ваша помощница начинает плакать. Вполне возможно, что за этой вспышкой лежит подсознатель­ная реакция переноса.

Так почему же эти ранние взаимоотношения имеют такую длитель­ную силу? Давайте взглянем на их динамику. Вернитесь к тому момент во времени и представьте, что Вы едете на трехколесном велосипеде. Вы радостно катаетесь по окрестностям, как вдруг появляется хулиган и пу­гает вас. Большой хулиган. Что Вы делаете? Понимая, что с его длинны­ми ногами он легко догонит Вас, если Вы будете спасаться бегством, Вы, вероятно, останетесь на месте и скажете, собрав все свои силы, что-ни­будь вроде: «Я скажу все моему папе (или маме, или старшему брату или сестре). Он повалит тебя парой ударов; он защитит меня». Это нор­мальная реакция, учитывая Ваше ощущение беспомощности; Вы ста­раетесь получить силу от тех, кого Вы считаете сильными. Очевидно, что первыми в голову приходят Ваши близкие.

Этот вид реакции является первым шагом в процессе идентифика­ции, идеализации и внутреннего запоминания важных в нашей жизни людей. Этот процесс составляет неотъемлемую часть нарциссического развития каждого человека, т. е. развития самооценки и самомнения. Вспомните маленьких детей и их склонность подражать своим близким. Иногда родители почти слышат собственные слова из уст ребенка. В кон­це концов эти интроекции «усваиваются», «раздуваются», и каждый ре­бенок оставляет свой отпечаток на них.

Наряду с этим трехчастным процессом, кульминацией которого ста­новится интернализация важных для нас людей, важной составляющей

 

98__________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА____________________________

переноса является «зеркальное отражение». Вернитесь вновь в прошлое, в то время, когда Вам в первый раз удалось удержаться на двухколесном велосипеде. «Смотри, смотри, как я еду на велосипеде!», — кричали Вы в восторге. А Ваши родители, скорее всего, говорили: «Здорово, потряса­юще — ты молодец!» Они не говорили (только если Вы не были одним из тех несчастных): «Не делай этого; ты можешь разбить лицо». Вместо этого они старались подбодрить Вас, «отражая» Ваш восторг, Ваше чув­ство мастерства. Не удивительно, что для ребенка первым зеркалом ста­новятся улыбающиеся глаза матери. Она служит для него подтвержде­нием его самого.

Таким образом, по мере того, как мы развиваем чувство самоуваже­ния — устанавливаем чувство внутренней безопасности — мы усваи­ваем («interject») важных для нас людей и подталкиваем их к «отраже­нию» того, что мы делаем, чтобы получить признание наших способно­стей. Хотя реакции переноса могут принимать различные формы, эти две — идеализация и отражение — являются основными. Во многом именно они делают нас такими, какими мы становимся.

Как именно? Предположим, мы снова взрослые; мы уже не маленькие дети. Мы руководим отделом, или офисом, или целой компанией, посте­пенно накапливая власть и авторитет. Нам уже не надо отождествлять себя с сильными людьми для защиты; другие почтительно смотрят на нас как на объект идентификации. И все-таки, какими бы взрослыми или маленькими мы ни были, какую бы незначительную или высокую долж­ность в организации мы ни занимали, определенные модели поведения -наши характерные модели — могут возникать снова. Динамика идеали­зации и отражения не исчезает просто потому, что люди поднимаются по карьерной лестнице. Некоторые могут больше нуждаться в отражении, другие — в идеализации. Кто-то ищет в людях свое отражение, чтобы по­лучить ту ответную реакцию, которую им бы хотелось. Эта реакция по­могает им укрепить чувство самоуважения. Другие ищут людей, которы­ми они могли 6ы восхищаться, «идеализировать». Они надеются, что, если они будут отождествлять себя с предметом восхищения, часть славы это­го человека отразится и на них. Эти примеры показывают, что наиболее часто встречающиеся модели переноса — это идеализация и отражение.

При анализе явления отражения и идеализации, встречающихся на рабочем месте, мы должны понимать, что первой «организацией», с ко­торой мы сталкиваемся, является семья. То, как мы относимся к власти и авторитету в семье, определяет наши дальнейшие отношения с власт­ными фигурами. Господствующие модели взаимодействия бросают

________________________ ФАКТОР НЕУДАЧ В ЛИДЕРСТВЕ________________________ 99

Люди во власти обла­дают незаурядной способностью пробуждать процессы пе­реноса в себе и других

длинную тень как на наш внутренний процесс идеализации и отраже­ния, так и на более поздние отголоски этих процессов. Другими слова­ми, во взрослой жизни мы легко можем найти от­голоски наших детских моделей поведения по от­ношению к власти. Идеализация и отражение мо­гут иметь особенно разрушительный эффект в ус­ловиях компании, если они проходят бесконтроль­но. Люди во власти обладают, сами того не зная, незаурядной способностью пробуждать процессы переноса в себе и других.

Например, какой будет Ваша реакция, если Вас

остановит, скажем, полицейский за превышение скорости? Будете в тре­воге стараться угодить ему или броситесь в бой? Если Вас просят пойти в центральный офис и сделать презентацию для президента Вашей ком­пании, Вы будете спокойны или взволнованы? Какая реакция будет по душе этим властным людям? Какая картинка занимает их внутренний мир? Что происходит в Вашем внутреннем мире? Начинают ли действо­вать процессы идеализации и отражения? Если Вы знаете ответы на эти вопросы, Вы можете соотнести природу Ваших отношений с властны­ми людьми из детства.

Мир лжецов

Давайте рассмотрим другой пример последствий процессов переноса. Допустим, Вы руководите компанией. Вы проводите совещание по про­екту. После совещания несколько членов команды подходят к Вам и хва­лят за прекрасно проведенное совещание. Это, конечно, приятная от­ветная реакция, но Вы могли бы задуматься, что стоит за ней. Были ли искренни Ваши служащие, действительно ли они считали, что Вы хоро-шо поработали, или они просто хотели угодить Вам? Если правильно последнее, то, возможно, что они намеренно льстили Вам, чтобы набрать политические очки. Однако, вполне вероятно, что это был неосознан­ный ответ на реакцию переноса. Возможно, они из тех, кому нужен иде­ал, и они идеализируют Вас.

Но у Вас тоже может наблюдаться реакция переноса. Если Вам нра­вится отражаться в других, подобный положительный отзыв может быть настолько приятен, что Вы к нему пристраститесь. Желая быть отражен­ным, Вы нуждаетесь в «пище». Люди, которые дошли до того, что больше не могут жить без ежедневной «дозы» восхищения, способны даже уво-

100_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА_______________________________

лить тех, кто не хвалит их. Им нужен подобного рода кислород каждый день. Эта крайность поведения подразумевает нарциссическое расстрой­ство личности — нарциссическое поведение (которое вполне допустимо в пределах нормы), доведенное до максимума.

О чем говорит этот пример? Во-первых, о том, что все руководите­ли окружены «лжецами». Они должны понимать, что многие их подчи­ненные «лгут» в той или иной степени — сознательно (из политических целей) или неосознанно (из-за реакции переноса). В иерархической си­туации люди склонны говорить вышестоящим то, что, как они думают, те хотят услышать. Те, кто не признает этот факт, обманывают сами себя. Из-за того, что искренность бежит от власти, неосмотрительные руко­водители, в конце концов, будут окружены льстецами. От этого можно защититься, создав культуру компании, поощряющую честность. Руко­водители должны постоянно спрашивать себя, не провоцирует ли их собственная потребность в отражении нечестность их сотрудников.

Позвольте привести вам пример. Известный американский киномаг­нат Сэмюэл Голдвин не был мягким человеком. По сути, он был чрезвы­чайно авторитарным руководителем. Среди его знаменитых высказыва­ний есть такие: «Не говорите «да», пока я не закончу говорить», «Я не хочу видеть вокруг себя вечно согласных людей; я хочу, чтобы люди гово­рили мне правду, даже если это будет стоить им работы» или «Когда мне будет нужно ваше мнение, я дам его вам». Очевидно, что подобные выс­казывания не создают открытую атмосферу участия. Голдвин поддался эгоцентризму, угрожающему любому человеку у власти.

И не он один. Я провел много времени среди директоров компаний и видел, как пугают людей власть и атрибуты должности. Кроме того, я видел, как власть приводит к зависимости и даже физическим недомога­ниям у других людей. Возможно, правы руководители, говорящие: «У меня нет язвы; от меня зарабатывают язву». Многие руководители не осозна­ют, какое количество людей проецирует на них свои фантазии; сколько подчиненных из чувства собственной незащищенности и беспомощнос­ти склонны говорить им то, что они хотят услышать; как сильно хотят подчиненные приписывать особые качества кому-либо только потому, что он или она руководят компанией. Даже те, кто понимают эти тенденции, не всегда противостоят им. А это может привести к краху компании. По сути, компании просто повезет, если она выживет после этого.

Как сказал Джонатан Свифт: «Единственная польза от лести состоит в том, что, услышав о том, чем мы не являемся, мы узнаем, кем мы дол­жны быть». Но я сомневаюсь, что руководители, поощряющие лесть,

 

________________________ ФАКТОР НЕУДАЧ В ЛИДЕРСТВЕ_____________________________ 101

именно так воспринимают ее. Было бы гораздо лучше, если бы они го­ворили в ответ на лесть подчиненных: «Не говорите мне, что я думаю. Я знаю, что я думаю. Скажите мне, что вы думаете!» Или они могли бы сказать что-нибудь вроде: «С Вами так легко иметь дело. Почему бы Вам не задать мне действительно сложный вопрос. Например: «Какова сум­ма Ваших опционов на акции компании?» или «Собираетесь ли Вы про­вести сокращение штата?» или «Когда нам, наемным рабочим, повысят зарплату?»

Роль власти в руководстве, т. е. предположения, что авторитетные люди являются таковыми только благодаря своей должности, хорошо показа­на в фильме «Being There», основанном на романе польского автора Ежи Козинского, с Питером Селлером в главной роли. Это фильм о жизни не­грамотного, замкнутого и довольно медлительного садовника по имени Шанс, которому однажды приходится вдруг покинуть защищенный мир своего сада и попасть в совершенно незнакомую обстановку. Он был сбит машиной, когда переходил улицу. Женщина-водитель, желая загладить свою вину, приводит его в свой дом и знакомит со своим мужем, финан­совым магнатом.

Когда хозяин спросил Шанса, что тот думает об экономике, бедный человек даже не понял, о чем он говорил. Найдя спасение в том мире, который ему был известен, Шанс ответил: «Надо начинать с корней». Эти простые слова были поняты хозяином как великое откровение. Из-за этой «мудрости» Шанса представили президенту страны, который задал ему тот же вопрос. На этот раз, после некоторого раздумья, он ответил: «За зимой всегда идет весна». Так и есть. Все думают, что Шанс великий мыс­литель. Его имя появляется в передовицах газет, за него пишут его авто­биографию (ведь он неграмотный), его имя заносят в свои списки раз­ведки других стран. Пародия продолжается, когда Шанс становится канди­датом в президенты. Разве не Бернард Шоу сказал: «Королями не рожда­ются: ими становятся благодаря всеобщей галлюцинации»?

Однажды я участвовал в симпозиуме вместе с сэром Джоном Харви Джонсом, который в то время был телеведущим специальной програм­мы ВВС, посвященной проблемам компаний. До этого он был президен­том фармацевтической компании ICI. Он рассказал мне, что когда стал президентом ICI, ему сказали, что следует заменить его старую машину на новую. И не на любую. Ему сказали, что президент ICI должен ездить на «роллс-ройсе», демонстрируя доверие к британской промышленности.

По тому, как люди пытались изменить его, чтобы он соответствовал определенному образу руководителя, он понял, что они проецировали

102________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА_______________________________

на него свои желания. Они хотели, чтобы у него были все атрибуты-ловушки его должности; они хотели, чтобы он выделялся; они хотели, чтобы он уверенно распоряжался властью. И они хотели все эти вещи, чтобы иметь возможность разделить его власть.

Джону Харви Джонсу было трудно не поддаться этому давлению. Но он не поддался. Он хотел остаться самим собой и помнил, кто он; он не собирался впасть в «зависимость». К счастью, у него была жена, кото­рая помогала ему в этих испытаниях. Руководителям, не имеющим по­добную поддержку дома или среди друзей, может понадобиться помощь (профессиональная или иная), чтобы сохранить свою личность.

Символические ловушки власти, появляющиеся на верхних уровнях, добавляют вероятность того, что руководитель станет сосредоточием

_________________ желаний своих подчиненных. Большие шикарные

Благоговение само по себе не так уж плохо

кабинеты, машина с шофером, частный самолет, энергичный помощник, секретари, подлизываю­щиеся и угождающие, — все это создает благого­вение, окружающее многих руководителей. Благо­говение само по себе не так уж плохо. Неприятности возникают, когда руководители начинают верить в собственную значимость и вести себя соответствующим образом. Когда завоеватель въезжал на колеснице в Рим, у него за спиной всегда стоял раб, который говорил ему: «Ты чело­век, Цезарь, ты человек». Однако некоторые не прислушивались к сво­им рабам.

Развращение властью — настолько скрытый процесс, что без этого шепота они и не замечали, как исчезала их человечность. Главные акте­ры этого действа — руководители высшего звена, являющиеся объек­тами надежд окружающих их людей, и подчиненные, идеализирующие своих начальников, — просто не осознают, что с ними происходит, не могут видеть, как они вовлекаются в процесс. Руководители с крайне нарциссическим мышлением используют своих подчиненных как про­должение самих, себя: они похожи на мать, которая, когда голодна сама, говорит своему ребенку: «Ты не голоден?» И ребенок, готовый хотеть есть, если этого хочет мать, отвечает: «Да, я голоден».

Избегаем ловушки переноса

Роман Джозефа Хеллера «Уловка 22» рассказывает о нескольких летчиках с суицидной миссией. В нем описываются сумасшедшие выходки одно­го подразделения военно-воздушных сил на острове в Средиземном море

________________________ ФАКТОР НЕУДАЧ В ЛИДЕРСТВЕ________________________ 103

в середине Второй мировой войны. Со временем подразделение все мень­ше думает о главных целях войны: закончить конфликт как можно быст­рее и с наименьшими потерями. В романе Хеллера процедура становит­ся важнее сути. Командиры сосредоточились на количестве вылетов и плотных бомбардировках. Летчики, чьими жизнями рискуют, все больше разочаровываются — и не удивительно.

Однажды лейтенант Шайскопф — замечательная фамилия, в перево­де с немецкого означает «дерьмовая голова» — умолял летчика объяснить ему причину их низкого боевого духа и несоответствующей строевой подготовки. Одному из летчиков, Клевингеру, очень хочется сделать это, несмотря на советы его более проницательного друга Йошариана:

«Я хочу, чтобы кто-нибудь сказал мне об этом, — умолял их лейтенант Шайскопф. — Если в этом есть моя вина, я хочу, чтобы мне об этом сказали».

«Он хочет, чтобы ему кто-нибудь рассказал», — сказал Клевингер.

«Он хочет, чтобы все молчали, идиот», — ответил Йошариан.

«Ты разве его не слышал?» — возразил Клевингер.

«Я слышал его, — ответил Йошариан. — Я слышал, как он громко и очень четко сказал, что хочет, чтобы все молчали, если хотят себе добра».

«Вы не будете наказаны», — поклялся лейтенант Шайскопф.

«Он говорит, что не накажет меня», — сказал Клевингер.

«Он кастрирует тебя», — ответил Йошариан.

«Я клянусь, вы не будете наказаны, — сказал лейтенант Шайскопф. — Я буду благодарен тому человеку, который скажет мне правду».

«Он будет ненавидеть тебя, — сказал Йошариан. — Он будет ненавидеть тебя до самой своей смерти».

Но Клевингер настоял, попался в ловушку и сказал лейтенанту Шай-скопфу правду. В результате гнева лейтенанта он предстал перед трибу­налом по обвинению в организации заговора среди летчиков. Его на­дежда на смену политики — окончание «уловки 22» — была напрасной.

Таким образом, понятно, что когда люди на руководящих позициях (будь то в армии или в бизнесе) говорят: «Я хочу получить конструк­тивные замечания», они имеют в виду: «Я хочу услышать похвалу». Так­же очевидно, что когда руководители получают правдивый ответ, они обычно наказывают того, кто его дал. Как гласит пословица: «Скажи боссу, что ты думаешь, и правда освободит тебя» — освободит от рабо­ты. Но последствия лжи не лучше. Ирония заключается в том, что гово­рит ли служащий правду или лжет, общение, создающее путаницу, ког-

104 МИСТИКА ЛИДЕРСТВА

да вам говорят и не говорят, приводит к подавлению конфликта и лож­ному согласию, мешает взаимному доверию и приводит к беспомощно» сти в принятии решений.

Давайте рассмотрим другой пример. Недавно я проводил семинар по развитию лидерства для группы служащих крупной фармацевтичес­кой компании, переживающей последствия слияния. Они не были счас­тливыми отдыхающими, как я говорю, потому что на них давила необ­ходимость получить прибыль в довольно сложных обстоятельствах. Од­нажды во время семинара я попросил их представить себе, что им дали шкалу веселья на работе, от одного до десяти, причем десять — это наи­высший бал, а один — наименьший. Я попросил их сказать, куда бы они поставили себя на этой шкале. Первый ответил «три», следующий — «четыре», третий — «три» и так далее. Очевидно, что моральное состоя­ние было очень плохим, в основном из-за всех деловых перестановок, которые происходили в компании. После семинара я выразил свое бес­покойство одному из вице-президентов по кадрам, который присутство­вал на семинаре.

Менее чем через неделю я провел этот же семинар с другой группой служащих этой компании. Как и в случае с предыдущей группой, пред­ставлены были все уровни организации. Но было одно маленькое отли­чие: в этот раз на семинаре присутствовал председатель совета директо­ров. Ему захотелось послушать меня. Когда я задал вопрос о шкале весе­лья, ответы были совершенно другими. Первый служащий сказал «во­семь», второй — «девять» и так далее. После я разговаривал с вице-пре­зидентом по кадрам и прокомментировал удивительные изменения, про­изошедшие в компании. Какая перемена в отношении за такое корот­кое время! Как я уже говорил, откровенность бежит от власти.

Откровенность бежит от власти

Одной из самых важных задач любой компании, таким образом, яв­ляется создание атмосферы, в которой бы люди спокойно поддержива­ли честные отношения с руководителями высоко­го ранга. Эффективная работа компании требует от людей здорового неуважения к начальнику, сво­боды в выражении чувств и мнений, спокойного подшучивания и взаимных уступок. Еврейский писатель Шолом-Алейхем однажды сказал: «Если кто-то сказал вам, что у вас ослиные уши, не обращайте внимания. Но если это сказали вам двое, купите себе седло».

Из тех средств создания открытости в компании, что я знаю, систе­ма круговой оценки является одной из самых эффективных. При ней

________________________ ФАКТОР НЕУДАЧ В ЛИДЕРСТВЕ_______________________ 105

служащие компании получают обратную связь не только со своими на­чальниками (как в случае с традиционной системой похвал), но и со сво­ими коллегами и подчиненными. Создающееся в итоге общение изме­няет отношения начальник — подчиненный, укрепляет более откры­тую корпоративную культуру, подвигает к конструктивному диалогу, слу­жит системой раннего оповещения при необходимости изменений и пре­достерегает людей от их слабых сторон.

В одном комиксе нарисованы два руководителя, беседующие в кори­доре. Один говорит другому: «Меня беспокоит не круговая похвала, а пос­ледующее круговое осуждение». Понятно, что если силен страх неодобре­ния, система круговой оценки не будет работать, просто не сможет. Как показывает этот комикс, руководителям, которые хотят применить дан­ную систему в своей компании, понадобится решимость столкнуться со всей неприятной правдой, которую окружающие расскажут про них. Бо­лее того, им придется разработать и провести всестороннюю образова­тельную программу, позволяющую участникам «попрактиковаться» в честности в безопасной обстановке; они должны будут пообещать лю­дям, что их не накажут за правду; и они должны быть готовы перестать извиняться за дисфункциональное поведение и что-то с ним сделать. Эта перемена не проста, но ее можно совершить. Такие компании, как General Electric, Intel, ЗМ, Nokia и Goldman Sachs, успешно применили систему кру­говой оценки, сделав указание «Возражай своему начальнику» важной частью своей корпоративной культуры.

Исследования показывают, что только 10% руководителей безоши­бочно оценивают себя. Среди тех, кто делает это неправильно, в