Типы организаций. Характеристика механических и органистических организаций

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ. ХАРАКТЕРИСТИКА МЕХАНИЧЕСКИХ И ОРГАНИСТИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Каждая организация представляет собой сложную технико-экономическую и социальную систему. Описать ее можно по характеру взаимодействия элементов: «организация – внешняя среда», «подразделение – подразделение», «индивид – организация».

В соответствии с теорией и практикой менеджмента, взаимодействия на уровне «организация – внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического и органического подходов. Взаимодействие на уровне «подразделение – подразделение» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или матричной. На уровне «индивид – организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалистский» или «корпоративный» характер (рис.15).

 

 

Рис.15. Типы организаций

 

Механистическая организация спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для осуществления производственных организаций. Для нее характерна узкая специализация работ, работа по правилам, четкая иерархия, объективная кадровая работа и вознаграждения, формальные отношения. Такие организации универсальны, предсказуемы и производительны при следующих условиях: стабильное окружение, четкие и определенные цели и задачи, измеряемая работа с мотивируемой оплатой, признание власти членами организации.

Органический тип свободен от недостатков механистического. Для него характерна широкая специализация, размытая иерархия, субъективная работа с персоналом и оплата, неформальные отношения. Для функционирования их необходимо выполнение следующих условий: нестабильное окружение, нечеткие и неопределенные цели и задачи, сложно измеряемая работа, признание власти авторитета. В чистом виде это организации будущего.

ТРАДИЦИОННЫЕ,ДИВИЗИОНАЛЬНЫЕ И МАТРИЧНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Традиционные организации являются комбинацией линейной и функциональной департаментизации. Простейшими здесь являются линейные и функциональные организации, на практике в настоящее время используются в основном линейно – функциональные структуры (рис.16.)

 

 

 

 

Рис.16. Линейно-функциональная организация

 

Для линейно – функциональной структуры характерно разделение прав и ответственности между разными органами, руководящими разработками, снабжением, производством, сбытом. Одним из условий эффективности этих структур может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

Дивизиональные организации являются в основном следствием развития диверсификации производства. Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Различают функциональные, продуктовые, региональные и потребительские дивизиональные структуры. Функциональные структуры объединяют взаимосвязанные технологией отделения. Примером их служат вертикально-интегрированные нефтяные компании. Структуризация по продукту объективно оправдана, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством каких-либо продуктов. За счет такой структуризации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры.(рис.17).

 

 

 

Рис. 17. Продуктовая дивизиональная структура

 

Дивизиональные схемы имеют большие преимущества в различных отраслях, особенно они эффективны там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры. Однако внутри производственных отделений может наблюдаться тенденция к «укорачиванию» целей, централизованное распределение ключевых ресурсов может привести к развитию межотделенческих конфликтов.

Матричные структуры являются логическим развитием проектных. Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. В матричной структуре создаются проектные команды, члены которых подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают.

В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. Они отвечают также за планирование проекта и ход его выполнения. Введение проектного управления связано с тем, что линейно-функциональная структура не может обеспечить осуществление множества проектов. Поскольку линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее рассматривать как механизм преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как замену.

 

Рис. 20. Адхокритическая организация

 

В современных условиях динамичного развития организации часто подвергаются реорганизации, что связано со значительными трудностями и затратами. Между тем появляются организации, которые могут адаптироваться к изменениям без перестройки. Такие организации называются многомерными.

Необходимость в организации вытекает из разделения труда. Существует три направления разделения труда в организации, а следовательно, и три типа организационных единиц:

1. Функционально определенные структуры, продукт которых потребляется внутри организации (вход системы). Это отделы снабжения, финансовый, НИОКР, производственные отделения и цехи.

2. Структуры, определенные по продукции или услугам, результаты которых потребляются вне организации (выход системы). Это заводы и отделения, входящие в крупные корпорации.

3. Рыночные структуры, определяемые по классификации внешних клиентов организации, которым данная организация продает свою продукцию.

Рис. 21 Предпринимательская организация

 

Следующий снизу уровень организации выполняет три основных блока. Это ресурсы организации (люди, деньги, технология, информация и т.д.); подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их тем, кто делает бизнес; консультанты, помогающие своим опытом и интуицией делать бизнес. Предпринимательские ячейки являются небольшими автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают. По статусу это центры прибыли или даже самостоятельные фирмы большой компании. При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес, что повышает мотивированность людей и эффективность работы.

Рис.21. Иерархия потребностей А.Маслоу

 

Теория А. Маслоу оказала влияние на развитие теории и практики мотивации, но одновременно было выявлено, что она имеет ряд весьма уязвимых мест:

1. На возникновение потребностей сильно влияют ситуационные факторы.

2. Не обязательно наблюдается жесткое следование групп потребностей.

3.Удовлетворение верхней группы не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.

Теория К. Альдерфера также исходит из того, что потребности могут быть объединены в группы, но таких групп должно быть три: существования, связи и роста (рис.22.)

 

 

 

 

 

Рис.22. Иерархия потребностей К.Алдерфера

 

Потребности существования соответствуют двум группам потребностей А. Маслоу: безопасности и физиологические. Группа потребностей связи корреспондирует с потребностями безопасности, принадлежности и причастности. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения и самоутверждения.

Процесс движения вверх по уровням Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей, а вниз – процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребности. Это дает дополнительные возможности использования мотивации, увеличивает потенциал мотивирования человека.

Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда связана с изучением и описанием влияния потребностей достижения, соучастия и властвования. Потребности эти рассматриваются как приобретенные под влиянием опыта и обстоятельств.

Потребность достижения выражается в стремлении достигать целей более эффективно, чем ранее. Более высокий уровень формируется при условии самостоятельности постановки целей, при выполнении сложных задач. Успешный предприниматель имеет высокий уровень потребности достижения.

Потребность соучастия выражается в стремлении к дружеским отношениям, к поддержке окружения.

Потребность властвовать имеет два полюса: стремление к большой власти, отказ от притязаний властвовать.

Потребности достижения, соучастия и властвования не исключают друг друга и не образуют иерархии. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение сильно зависит от их взаимовлияния. Так, например, если человек находится на руководящей позиции с высокой потребностью к власти, то для успешной деятельности желательно, чтобы потребность в соучастии у него была бы относительно ослаблена. Негативен результат для менеджера комбинации сильной потребности властвования и достижения, т.к. это ориентирует на достижение личных интересов менеджера.

Психолог и менеджер-консультант Ф. Герцберг предложил двухфакторную содержательную теорию мотивации. Двумя факторами являются «неудовлетворенность – удовлетворенность» или «внешние – внутренние факторы».

В контексте работы существует набор внешних условий:

· вознаграждение (зарплата);

· гарантия рабочего места;

· условия труда;

· статус;

· деятельность фирмы;

· качество руководства;

· качество внутрифирменных отношений.

Наличие данных условий, удовлетворяющих индивида, необязательно мотивирует его. Но их отсутствие сказывается на удовлетворенности работников, т.к. они нуждаются, по крайней мере, в поддержании уровня, который можно назвать отсутствием неудовлетворенности, поэтому внешние условия называются гигиеническими факторами.

Существует также система внутренних условий, связанных с самим содержанием трудового процесса:

· достижение;

· признание;

· ответственность;

· продвижение;

· собственно работа;

· возможность роста.

Отсутствие этих условий не является показателем большой степени неудовлетворенности. Но если они присутствуют в трудовом процессе, то придают ему сильные мотивационные стимулы. Называют их факторами мотивации (рис.23.).

 

I. Традиционная точка зрения

 

Высокая степень Высокая степень

неудовлетворенности удовлетворенности

 

 

II. Двухфакторная модель Герцберга.

 

Низкая степень Высокая степень

удовлетворенности удовлетворенности

(факторы мотивации)

 

Низкая степень Высокая степень

неудовлетворенности неудовлетворенности

(гигиенические факторы)

Рис. 23. Типы удовлетворенности - неудовлетворенности

 

Основной вывод теории Герцберга: менеджер при наличии у работников неудовлетворенности должен первостепенное влияние уделить гигиеническим факторам (устранить неудовлетворенность). После этого нужно пытаться мотивировать с помощью факторов мотивации.

Определенный интерес представляет теория мотивации поведения Стивена Рейсса (университет штата Огайо, США).

В соответствии с этой теорией руководят человеком 16 желаний: власть, независимость, любознательность, одобрение, порядок, экономия, честь, идеализм, обучение, семья, положение в обществе, месть, любовные отношения, еда, физические упражнения, спокойствие.

Подавляющее большинство этих желаний имеют генетическую основу(кроме одобрения и идеализма), а комбинация формирует личность. Более того, большая часть из этого перечня характерна для животных и имеет значение для выживания. Одним из выводов теории является следующий: трудоголики не хотят уходить от жизненных проблем, просто у них сильное желание добиться власти и положения в обществе.

Рис.24. Модель мотивации Портера - Лоулера

 

Теория постановки целей утверждает, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой. Постановка целей при этом рассматривается как сознательный процесс. Осознанные цели определяют поведение. Суть теории заключается в следующем: человек с учетом эмоциональных реакций осознает и оценивает события в окружении. Определяет цели, к которым намерен стремиться, осуществляет действия, достигает результата и получает удовлетворение. Уровень исполнения при этом зависит от четырех характеристик целей:

1. Сложность, отражающая степень профессионализма и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Чем сложнее цель, тем лучших результатов человек добивается.

2. Специфичность – отражает количественную ясность цели (точность и определенность).

3. Приемлемость – степень восприятия цели как своей личной.

4. Приверженность – готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели.

Цепочку мотивации завершает удовлетворенность, являющаяся исходным моментом для следующего цикла мотивации. При этом удовлетворенность(неудовлетворенность) определяется двумя процессами:

1. Внутренние, приводящие к удовлетворенности. Человек оценивает полученные результаты с точки зрения цели. Цель достигнута и задача выполнена – появляется чувство удовлетворенности.

2. Внешние процессы – реакция на результаты со стороны окружения, оценка этим окружением исполнения. Положительная реакция ведет к удовлетворению, отрицательная– неудовлетворению.

Теория справедливости (С. Адамса) рассматривает расхождения, которые выявились после сравнения отношения вкладов и результатов личности и эталона для сравнения. Основные понятия теории:

1. Личность – человек, воспринимающий справедливость и несправедливость.

2. Эталон для сравнения – любой человек или группа людей, используемые личностью как эталон при рассмотрении отношения вкладов и результатов.

3. Вклады – характеристики личности, вложенные ею в дело. Они могут быть приобретенными (навыки, опыт, знания) или просто приписанными (возраст, пол, национальность).

4. Результаты – это то, что личность получила, выполнив работу (признание, зарплата, доля в прибылях и т.д.).

Справедливость установлена, если личность обнаружила, что отношение ее вкладов к результатам эквивалентны аналогичным отношениям у эталона. Несправедливость имеет место, если эти отношения неэквивалентны (рис.25).

 

	Рис. 25.Теория справедливости мотивации

 

 

Теория справедливости предлагает способы восстановления чувства справедливости:

1. Изменение вкладов.

2. Изменение результатов.

3. Изменение позиции.

4. Изменение эталона сравнения.

5. Изменение вкладов и результатов эталона сравнения.

6. Изменение ситуации.

Рис. 28. Этапы процесса контроля

 

Первый этап контроля включает в себя как установление стандартов (нормативных показателей), так и показателей результативности. Такими показателями обычно являются учетно-отчетные технико-экономические показатели деятельности организации. Они должны устанавливаться обычно методами укрупнения или агрегирования стандартных или нормативных показателей на определенные временные сроки (годовые, квартальные, месячные и др.). Именно по ним судят о функционировании организации, они используются для составления отчетов, балансов и др. Особое значение имеет точность установления таких показателей, т.к. от этого будет зависеть эффективность контроля.

Измерение фактических результатов осуществляется по обоснованным ранее показателям результативности. Важной проблемой здесь является выбор скорости и частоты измерения. Для этого должны использоваться организационные коммуникации, в том числе и информационно-компьютерные.

Сравнение результатов с нормативными показателями связано с установлением реальных допусков отклонений. Для экономичности контроля используют принцип исключения – система контроля срабатывает только при наличии существенных отклонений. При этом чем больше размер бизнеса, тем большим может быть допустимый масштаб отклонений. Установление этого масштаба означает установление верхних и нижних границ для важнейших показателей. Расчет этих границ должен производиться с использованием методов статистического контроля.

За корректирующими воздействиями должны следовать изменения производственной деятельности, с тем чтобы вернуть ее в русло приемлемых нормативных (плановых) показателей.

Традиционный контроль (сверху вниз) предполагает, что для внесения необходимых изменений менеджеры используют официальные властные полномочия: побуждают работников к более интенсивному труду, перепроектируют технологические процессы и т.п. Современные подходы требуют от менеджмента определить корректирующие воздействия совместно с сотрудниками (возможно, с помощью проблемных групп или кружков качества). Достижение удовлетворительных результатов способствует установлению позитивной обратной связи.

В некоторых случаях в коррективах нуждаются сами нормативные и плановые показатели. Если организации в течении длительного времени не удается достичь поставленных целей (либо нормативы постоянно превышаются), менеджеры могут прийти к заключению о том, что установленные ориентиры непомерно высоки или слишком низки. Точно так же при возникновении влияющих на результаты деятельности организации непредвиденных обстоятельств может потребоваться переход от действующих к более реалистичным, обеспечивающим позитивную мотивацию сотрудников показателям. Обратная связь также должна срабатывать и при позитивных результатах контроля. В этом случае необходимо позитивное подкрепление вплоть до вознаграждения.

 

8.3. Направления эффективности контроля

Для того чтобы контроль мог выполнить свою основную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать определенными важными свойствами.

1. Стратегическая направленность контроля. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их

2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решать задачи, стоящие перед организацией.

3. Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно для организации. Неэффективный механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

4. Своевременность контроля. Своевременность контроля заключается не в высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение – величина наиболее подходящего временного интервала определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

5. Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Без достаточной степени гибкости система контроля будет не действенна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до сих пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.

6. Простата контроля. Простейшие методы контроля требуют меньших затрат, усилий и более экономичны. Если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, - такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующие ее.

7. Экономичность контроля. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести более простой контроль. Для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные. Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути.

8. Информационная обеспеченность контроля. Большая часть информации, а основании которой принимаются, получается неформальным путем. Количество информации, формирующейся в организации, а также скорости, с которой эта информация изменяется, делает необходимость для руководства применение формальных методов сбора и обработки информации. Количество информации и возникающие при этом проблемы заметно увеличиваются с ростом размеров организации.

Справиться с возрастающим потоком информации так, чтобы администрация могла принимать эффективные решения и успешно вести дела, может помочь информационно-управляющая система. Ее определяют как формальную систему для выдачи администрации информации, необходимой для принятия решений.

Информационно-управляющая система должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем. Она должна отслеживать все относящиеся к делу события внутри организации и вне ее. Общей целью этой системы является облегчение эффективного выполнения функций планирования, контроля и производственной деятельности. Самой важной ее задачей является выдача нужной информации нужным людям в нужное время. Однако она не является единственной всеобъемлющей интегрированной системой для удовлетворения всех потребностей администрации в информации. Информационно-управляющая система организации состоит из ряда формализованных и неформализованных систем, каждая из которых служит для принятия решений в некоторой конкретной области.

Значительное место в информационно-управляющих системах занимает компьютеризация. Для целей контроля любого типа компьютеры могут давать управляющим информацию, которая помогает сравнивать плановые и фактические результаты, своевременно обнаруживать расхождение в них и вносить коррективы для разрешения возникающих проблем. Наибольший эффект в этом могут дать системы поддержки принятия решений и экспертные системы.

9. Выбор эффективного стиля контроля. Выбор стиля эффективного контроля зависит от двух факторов: стиля управления, который используют руководители и желание подчиненных работников принимать участие в контроле. В результате комбинации значений этих факторов формируется пять стратегий контроля (рис.29).

 

 

 

 

Рис.29.Стратегии (стили) контроля

Стиль А характеризуется направленностью на внешний жесткий контроль с элементами принуждения. Стиль В ориентирован на внутреннюю мотивацию с мотивацией подчиненных к участию в развитии мастерства. Стиль С ориентирован на внутреннюю мотивацию при наличии принуждения. Стиль Д предполагает использование внешнего контроля с учетом неопределенности оценки. Стиль Е предполагает использование стратегии внутренней мотивации подчиненных.

Рис.33. Группы в организации

 

Рабочие группы представляют собой совокупность людей, выполняющих одно задание. Командная группа состоит из рабочей группы и руководителя. Комитеты - это группы формируемые для решения особых проблем организации. Они могут быть временными или постоянными.

Неформальные группы формируются в результате спонтанного взаимодействия, как реакция на неудовлетворенные потребности. В организации формируется разветвленная сеть таких групп по различным интересам.

Основные особенности групп в организации:

1. Члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой.

2. Взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов.

3. Наряду с формальным распределением ролей обязательно складывается неформальное распределение ролей, которое может не совпадать с формальным.

Функционирование группы происходит под влиянием следующих факторов:

1. Характеристики членов группы (личностные, способности, образование, жизненный опыт).

2. Структурные характеристики группы (коммуникации и нормы, поведения, статусы и роли, симпатии и антипатии, сила и конформизм).

3. Ситуационные факторы (размер групп, пространственное положение членов, решаемые задачи, система вознаграждения).

Влияние индивида и группа всегда взаимное, именно в группе строятся взаимоотношения. Однако группа всегда меняет поведение человека по следующим направлениям:

1. Группа меняет восприятие человека, мотивацию, сферу влияния и систему оценок.

2. Группа определяет позицию каждого члена.

3. Группа помогает индивиду обрести новое видение своего «я», идентифицирует каждого с группой.

4. Группа повышает творческий потенциал индивида.

5. В группе у индивида формируется способность к принятию большого риска.

При этом взаимодействие с группой может носить характер кооперации (доверительные и благожелательные отношения), слияния (органическое целое всех индивидов) и конфликта (противопоставление интересов, борьба за разрешение противоречий). Чаще всего конфликты порождаются организационными и эмоциональными факторами. К последним относятся: страх, зависть, ненависть и др. В любом случае встает проблема адаптации к группе, которая всегда индивидуальна. У каждого человека есть две степени свободы поведения в системе:

1. Принимать или не принимать нормы системы.

2. Разделять или не разделять философию и ценности системы.

Приемлет Отношение к нормам Не приемлет Разделяет

Отношение к ценностям Преданный и дисциплинированный	«Оригинал»
«Приспособленец»	«Бунтарь»

Не разделяет

Рис.34. Матрица типов включения человека в организацию

Преданный индивид полностью принимает нормы и старается быть дисциплинированным. Результаты его работы зависят личных способностей и возможностей.

«Приспособленец» не приемлет ценности, но старается подчиниться. В любой момент он может покинуть организацию.

«Оригинал» приемлет ценности, но не нормы поведения. Все делает правильно, но у него возникает много трудностей во взаимоотношениях. Иногда для него есть смысл изменить некоторые нормы.

«Бунтарь» все не приемлет, создает конфликтные ситуации. Чаще всего это лишний человек в организации.

Многие проблемы адаптации решаются подбором кадров для организации. Второй подход – влияние на человека через «научение поведению». Выделяют три типа научения:

1. Связан с рефлекторным поведением. Например, всякое появление начальника вызывает у некоторых подчиненных страх.

2. Индивид делает выводы из последствий своего опыта и корректирует соответствующим образом свое поведение.

3. Обучение на основе наблюдения чужого поведения и его последствий. Это ведет часто к перенятию стиля и манер поведения.

В процессе обучения человек изучает свою функциональную роль, учится выполнять формальные процедурные действия, учится понимать и занимать свое место в системе, приобретает навыки решения своих задач в системе (в том числе и личные проблемы).

Само научение поведению является функцией последствий его поведения. Последствия действий зависят от того, что делал человек, как и кто оценивал его действия. При этом человек осуществляет компенсацию за действия и усилия. В менеджменте используется четыре типа компенсации:

1. Положительная через вознаграждение, ведущем к приятным последствиям.

2. Отрицательная компенсация. Желаемое поведение сразу приводит к устранению нежелательных обстоятельств, раздражителей.

3. Наказание за неприятные последствия поведения.

4. Гашение нежелательного поведения. Осуществлявший действия, за которые ранее поступала положительная реакция, прекращает их, если прекратилась реакция на них.

Выбор типа компенсации важен, как и важна частота ее для научения. На практике используется либо непрерывная компенсация (после каждого случая), либо периодическая (через определенные интервалы).

 

 

Таблица 19. Содержание стилей лидерства К. Левина

 

	Стили
Авторитарный	Демократический	Пассивный
Природа стиля	Сосредоточение власти и ответственности Прерогатива установления целей и средств	Делегирование полномочий Решения с участием	Снятие с себя ответственности Возможность самоуправления
Сильные стороны	Возможность предсказания результата	Личные обязательства с участием	Невмешательство
Слабые стороны	Сдерживание инициативы	Стиль требует много времени	Неуправляемость группы

Исследования Мичиганского университета привели к выделению двух переменных лидерства: внимание к работе и внимание к работникам. Директивный лидер по данному подходу:

· поддерживает с работником хорошие отношения;

· использует групповой, а не индивидуальный подход;

· устанавливает предельно высокий уровень заданий.

Позже эти виды были положены в основу «Систему управления 1, 2, 3 и 4» Р. Лайкерта (рис. 37).

 

 

Рис. 37. Система управления Р. Лайкерта

 

Стили Лайкерта трактуются следующим образом: 1 – авторитарно-эксплуататорский, 2 – благосклонно авторитарный, 3 – демократический, 4 – стиль участия.

 

Рис. 38. Управленческая решетка

 

В модели Блейка-Моутона принята девятибальная шкала по двум факторам: интерес к людям, интерес к работе. В результате формируется пять стилей лидерства:

1.1. Обедненное управление. Лидер прилагает минимальные усилия в попытке сохранения занимаемой позиции.

9.9. Управление участием. Наилучший стиль базирующийся на отношении доверия и уважения.

9.1. Управление работой. Все внимание на работу и минимум внимания человеческому фактору.

1.9. Управление людьми. Создание дружественной атмосферы и темпа работы.

5.5. Управление посередине (сбалансированное управление).

В концепции «вознаграждение-наказание» лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания (рис. 39).

 

Рис. 39. Типы лидерского поведения «вознаграждение-наказание»

 

На практике вознаграждение эффективно при превышении обычного уровня усилий. Наказание по разному влияет на усилия и удовлетворенность от работы (как и вознаграждение без учета работы). Наказание без учета ситуации всегда отрицательно влияет на эффективность.

С. Керр и Дж. Джермейер выдвинули предложение о наличии заменителей лидерства. Они сводят на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовлетворенность. К заменителям отнесли следующие:

1. Подготовка и профессионализм подчиненного.

2. Независимость и безразличие к вознаграждению подчиненного.

3. Формализованность или рутинность работы.

4. Отсутствие контакта с подчиненным.

5. Невозможность гибкости в отношениях с подчиненным.

6. Отсутствие средств для вознаграждения у лидера и др.

 

Таблица 20. Типы харизматического лидера

 

Харизматический лидер
Неэтический	Этический
Использует власть в личных интересах	Используют власть в интересах других
Продвигает только свое личное видение	Формирует видение в соответствии с нуждами последователей
Пресекает критику в свой адрес	Считается с критикой, извлекает уроки
Требует беспрекословного выполнения решений	Стимулирует творческий подход к делу
Коммуницирует только от себя вниз	Поощряет открытую двустороннюю коммуникацию
Нечувствителен к нуждам последователей	Делит свою славу с другими
Использует мораль для удовлетворения своих интересов	Полагается на мораль для удовлетворения организационных интересов

Следующий шаг связан со способностью передать значение своего видения последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска, совершение неординарных поступков. На заключительном этапе лидер должен продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Для этого последователем ставит напряженные и значимые задачи, привлекают их к участию в управлении, вознаграждают за результаты.

Концепция преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общими, создания атмосферы доверительности и убеждение последователей в необходимости саморазвития.

Модель преобразующего лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного для творческого решения проблемы в кризисной ситуации (рис.45).

 

Рис.45. Типы лидерства