Влияние различных стилей лидерства

Как мы определили ранее, лидер — это человек, который использует свое влияние, чтобы вести группу сотрудников к достижению желаемой цели внутри определенной системы. В этом плане лидер выступает в роли:

1) того, кто помогает отношениям, и

2) фокуса задачи.

Чтобы успешно выполнять обе эти задачи, лидеру важно более осознанно и более гибко использовать свой стиль лидерства. Одним из принципов лидерства и коммуникации является то, что определенные стили лидерства и коммуникативные стратегии могут оказаться эффективными в одном контексте и неэффективными — в других.

Один из факторов, влияющих на выбор коммуникативной стратегии и стиля лидера, связан с культурой его сотрудников. Культура часто складывается из аксиом и правил. Правила устанавливают ограничения и отражают убеждения и ценности. Лидеру важно, во-первых, идентифицировать ограничения, убеждения и ценности и обращаться к ним, а во-вторых, подумать, какие аксиомы связаны с его собственным стилем и стилями других людей.

Другой фактор, оказывающий влияние на коммуникативную стратегию и стиль лидера, — логический уровень, к которому относятся изменения, необходимые для достижения цели. Например, к вопро-

Ш1¥М; Глава 7

сам на уровне ценностей и этики следует подходить не так, как к вопросам на уровне поведения и процедур. В то время как на уровне поведения наиболее эффективным подходом может стать прояснение и направление коммуникации, к вопросам на уровне ценностей лучше подходить не прямо. Прямые высказывания на тему ценностей и этики могут быть восприняты как «нравоучение». В этом случае «действия будут говорить больше слов». Таким образом, ценности часто сообщаются более эффективно путем метасообщений, отношений и взаимодействий, не связанных прямо с конкретной задачей. Аналогичным образом, факт изменения на уровне ценностей и этики имеет достаточно косвенные индикаторы, такие как качество отношений между людьми и действия, которые могут быть прямо не связаны с выполняемой задачей.

Лидер может с различной степенью осознанности воспринимать поведенческие сигналы, метасообщения, групповую динамику и т. д., и это часто сказывается на выборе стиля и стратегии ведения группы. Человек часто неосознанно понимает какие-то вещи, не отдавая себе в этом отчет.

Убеждения и допущения лидера также влияют на то, как он управляет группой или ведет себя в конкретной ситуации. Убеждения и допущения человека часто определяют, что именно он будет рассматривать в качестве очевидных фактов на разных стадиях реализации проекта или в процессе взаимодействия и как он будет интерпретировать поведенческие сигналы, метасообщения, групповую динамику и т. д.

Очевидно, что нет единственно верного способа вести индивида или группу. Различные стили порождают различные процессы между частями системы. Иногда сотрудники должны поближе узнать конкретный стиль, чтобы он стал эффективным в этой группе.

Наиболее важная причина для изучения стилей лидерства — повышение эффективности ваших действий в более широком диапазоне ситуаций. Этого можно достичь за счет повышения способности подгонять ваш стиль к требованиям конкретной ситуации или окружения.

Ситуационное лидерство

Одна из наиболее распространенных и популярных моделей лидерских стилей — модель ситуационного лидерства, разработанная Бланкардом и Херси. Ситуационное лидерство — это именно то, что

Стили лидерства _______ Ш№Г &

имел в виду Николе, определяя микролидерство, которое «фокусируется на выборе такого стиля лидерства, который позволяет создать эффективную рабочую атмосферу и выработать у сотрудников стремление к кооперации в процессе выполнения работы путем подбора подходящего стиля по обеим осям: задача и отношения. Выбор стиля лидерства зависит от конкретных подчиненных и работы/задачи, которая должна быть выполнена. Он, таким образом, зависит от ситуации и условий... лидер направляет людей в организации к выполнению определенной работы или задачи. Если стиль лидерства выбран правильно, люди выполняют свою работу охотно и в деловой атмосфере».

Согласно Херси (Hersey, 1984), модель ситуационного лидерства «обеспечивает структуру для диагностики различных ситуаций и устанавливает, какие действия лидера обеспечат наибольшую вероятность успеха... ситуационное лидерство основано на взаимодействии между: 1) поведением лидера, связанным с задачей; 2) поведением лидера, связанным с отношениями; 3) показываемой сотрудниками степенью готовности выполнять определенную задачу... Когда вы стараетесь повлиять на других, ваша задача: 1) определить степень готовности людей выполнять определенную задачу; 2) обеспечить стиль лидерства, уместный в данной ситуации».

1. Поведение, связанное с задачей, определяется как «степень, в которой лидер проговаривает обязанности и ответственность индивида или группы. К нему относится сообщение людям, что они должны сделать, как, когда и где и кто именно должен это сделать».

2. Поведение, связанное с отношениями, определяется как «степень, в которой лидер участвует в двух- или многосторонней коммуникации с другими людьми. Сюда относится слушание, поощрение, помощь, прояснение и обеспечение социальной и эмоциональной поддержки».

3. Готовность определяется как «степень способности и желания сотрудников выполнять определенную задачу», где «способности — это знания, опыт и навыки, используемые индивидом или группой при выполнении определенной задачи. Желание — это уверенность, обязательства и мотивация выполнить определенную задачу».

Выделяют четыре стиля ситуационного лидерства, соответственно четырем уровням готовности.

&лш_

Глава 7

1. Стиль 1 (S1) — в случае недостатка у сотрудников как способности, так и желания.

Данный стиль характеризуется «количеством» поведения, связанного с задачей, выше среднего и «количеством» поведения, связанного с отношениями, ниже среднего. Это директивный стиль. Лидер говорит индивиду или группе, что они должны сделать, как, когда и где и кто именно должен это сделать. Стиль можно классифицировать как одностороннюю коммуникацию, в процессе которой лидер направляет сотрудников к выполнению задачи и достижению цели.

2. Стиль 2 (S2) — при наличии у сотрудников некоторых способностей и некоторого желания.

Стиль 2 характеризуется и «количеством» поведения, связанного с задачей и связанного с отношениями, выше среднего. Данный стиль все еще обеспечивает руководство. Действия и высказывания лидера демонстрируют уменьшение количества поведения, связанного с задачей. В то же время лидер дает объяснения и обеспечивает возможности для понимания.

3. Стиль 3 (S3) — если у сотрудников есть способности, но нет желания.

Стиль 3 характеризуется «количеством» поведения, связанного с отношениями, выше среднего и «количеством» поведения, связанного с задачей, ниже среднего. В этом случае поведение лидера обеспечивает поощрение, поддержку дискуссий и просьбы о содействии со стороны сотрудников.

4. Стиль 4 (S4) — у сотрудников имеются в наличии и способности и желание.

Данный стиль характеризуется и «количеством» поведения, связанного с задачей, и связанного с отношениями, ниже среднего. В этом случае лидер в некоторой степени направляет и обеспечивает определенный невысокий уровень двухсторонней коммуникации и поддерживающего поведения (рис. 7.1).

Херси определяет стиль лидерства как «паттерн поведения (слов и действий) лидера, как он воспринимается другими людьми. Стиль лидерства всегда описывает действия лидера с точки зрения наблюдателя. Это не то, как человек воспринимает себя по существу, но то, как его воспринимают другие люди, на кого он пытается повлиять».

Стили лидерства ^¥Ш)МЯ Ш&

Отношения

Рис. 7.1. Стили ситуационного лидерства

Согласно этому определению, стиль — это в первую очередь вопрос отношений. Стиль лидерства в меньшей степени определяется выполняемой задачей и в большей — отношениями и «атмосферой», которую лидер пытается создать в отношениях с сотрудниками. Что самое важное — он определяется в отношении субъективной реакции сотрудников на лидера.

Однако, вразрез с этим определением, в модели ситуационного лидерства лидер выбирает тип поведения, основываясь на собственном восприятии готовности сотрудников выполнять внешнюю задачу. Модель ситуационного лидерства (как явствует из самого названия) рассматривает ответ на существующую ситуацию, как ее воспринимает лидер, не рассматривая влияние восприятия сотрудников. Таким образом, она не обращается к таким вопросам стиля лидера, как индивидуальность, стиль мышления, ценности сотрудников, их восприятие контекста и т. д. Некоторым образом модель ситуационного лидерства скорее является моделью менеджмента, а не лидерства.

Трансформационное/Изменяющее/ Преобразующее {transformational) лидерство

Басе (Bass, 1985) выделяет два основных класса лидерства: транз-акционное и трансформационное. Транзакционное лидерство ориентировано в первую очередь на действия, в то время как трансформационное — скорее обращается к более высокой степени видения. В некоторых случаях лидерство подразумевает развитие в первую

^ШШ Глава 7

очередь транзакционных навыков, а в других требует трансформационных процессов.

Трансформационное лидерство определяется в координатах «видения» и «действия», а не «задачи» и «отношений». «Видение» связано с созданием образа будущих целей. «Действие» связано с непосредственным поведением. Основная идея здесь та, что «видение без действия остается только мечтой, а действие без видения — бессмысленной суетой».

Далее Басе, основываясь на выделенных параметрах, определяет несколько стилей лидерства. Ниже перечислены стили и их характеристики.

Не-лидерство

Laissez-faire. Избегает решений, при необходимости отстраняется, не вовлекается и не занимает никакой позиции.

Транзакционное лидерство

Менеджмент исключений. Вмешивается, только когда сотрудники отклоняются от задуманного направления. Если все идет, как ожидалось, не пытается ничего менять. Дает отрицательную обратную связь, если что-то не соответствует установленным стандартам.

Условное вознаграждение. Устанавливает вознаграждение в зависимости от усилий. Говорит сотрудникам, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение. Гарантирует сотрудникам, что они получат то, что хотят, в обмен на приложенные усилия. Устанавливает определенную форму благодарности за хорошую работу.

Менеджмент задач. Создает у сотрудников четкое представление о желаемой цели и фактах, которые будут свидетельствовать о ее достижении. Поощряет сотрудников использовать собственные способности и ресурсы¹.

Интеллектуальная стимуляция. Идеи лидера побуждают сотрудников пересмотреть собственные представления. Старые проблемы решают новыми способами. Делает акцент на интеллекте, рациональности и осторожном решении проблем.

' «Менеджмент задачи» на самом деле не был определен и оценен Бассом. Я, однако, включил его в перечень, поскольку считаю, что это распространенный и важный стиль лидерства и что он вписывается в предложенную Бассом модель.

Вдохновляющий. Действует как «капитан команды болельщиков», мотивируя и вдохновляя сотрудников делать все, на что они способны, или чуть больше. Основной акцент делает на ценностях и усилении убеждения в будущих возможностях.

Индивидуальный подход. Уделяет персональное внимание всем сотрудникам, обучает каждого члена группы, выступает в роли тренера и советчика.

Харизматический (идеализированное влияние). Сознает видение и миссию, дает сотрудникам чувство цели. Представляет собой образец для подражания сотрудников. Заслуживает уважения и доверия.

В качестве простой (и метафорической) иллюстрации того, как эти стили могут выглядеть в ситуации микролидерства, давайте вернемся к супружеской паре, описанной в предыдущей главе (когда мы говорили о контексте сообщения). Допустим, жене не нравится, как расставлена мебель в их гостиной (диван, телевизор и т. д.), и она хочет ее переставить. Таким образом, она оказывается в роли лидера, а муж — сотрудника.

Если жена придерживается стиля laissez-faire, она может просто сказать: «Тебе нравится, как расставлена наша мебель?», и ей остается надеяться, что муж получит сообщение, что она хочет что-то изменить, но не будет настаивать на своем представлении о расстановке мебели.

В том случае, если жена решила вести себя более «транзакцион-но», она может прямо попросить мужа переставить мебель. Однако если она придерживается стиля менеджмент исключений, то не даст ему указаний, что куда поставить. После того как он передвинет диван, она может посмотреть и сказать: «Нет, здесь мне не нравится. Передвинь в другое место». «Нет, здесь тоже плохо. Почему бы тебе не попробовать передвинуть еще раз?» Такое взаимодействие может продолжаться до тех пор, пока муж, к счастью, не найдет подходящее место для дивана.

Если она предпочитает стиль условного вознаграждения, она может давать более конкретные указания. Она может сказать: «Нет, если поставить диван здесь, он окажется слишком близко к окну, и я буду все время жаловаться на холод. Если ты подвинешь его на пару футов левее, то там все еще будет достаточно света от окна и в то же время нам будет удобно смотреть телевизор». «Так немного лучше. Спасибо, что хорошо потрудился. Я приготовлю на ужин твое любимое блюдо, когда закончишь. Теперь лампа. Думаю, будет лучше...»

/j ^ jFfftJ PГлава 7

При более «трансформационном» подходе в стиле менеджмента задач жена может начать с четкого объяснения, как она хочет расставить мебель. Она может нарисовать точный план комнаты, где будет указано положение каждого предмета меблировки, и изложить мужу соображения, которыми она при этом руководствовалась, не забыв при этом высоко оценить, как его способность справиться с такой громоздкой мебелью, так и его желание помочь ей.

Если жена придерживается стиля интеллектуальной стимуляции, она может начать с того, что вместе с мужем обсудит новую расстановку мебели. Она может указать на проблемы, которые возникают у нее в связи с нынешним положением дел, и спросить его, что он думает по поводу их решения. Она может высказать свои собственные идеи по перестановке и получить обратную связь, периодически задавая мужу вопрос: «Что ты думаешь на этот счет?» Узнав его мнение, она может задать уточняющие вопросы, чтобы выяснить, какими соображениями он руководствовался, высказывая ту или иную идею.

Выбрав вдохновляющий стиль, жена может заговорить о том, как «чудесно» и «увлекательно» будет по-новому расставить мебель в комнате. Она может выразить уверенность, что им будет еще приятнее проводить время в гостиной и при этом в ней будет гораздо легче прибираться. Она может также напомнить, какое удовольствие получил муж, когда прошлый раз принимал участие в благоустройстве дома, и подчеркнуть, что совершенно незначительные усилия приведут к совершенно грандиозным переменам.

Придерживаясь индивидуального подхода, жена может сесть рядом с мужем и подробно обсудить, что ему нравится, что не нравится и какой он хотел бы видеть их гостиную. Она может спросить: «Что бы ты хотел получить в результате этого проекта?» Она может подчеркнуть, как важны его чувства и ценности, дав ему время всесторонне обдумать каждый вопрос. Она может также попытаться поставить себя на его место и спросить, что могло бы облегчить и сделать более эффективной работу по перестановке мебели.

Ну а если жена придерживается харизматического стиля, она может изложить свое общее видение отношений с мужем и их совместной жизни. Она может заговорить об их доме и о том, что каждая комната является отражением этого видения. Она может также упомянуть, что помощь мужа, даже в мелочах вроде деталей расстановки мебели, является важной частью их отношений и дает ей доказательство его преданности их браку и того, что он разделяет ее видение их совместного будущего.

Стили лидерства Щ Щ1<^

Очевидно, что каждый стиль подразумевает больший или меньший акцент на одном из компонентов пары «задача»—«отношения» и «видение»—«действие». Кроме того, каждому стилю присущи собственные допущения о качестве отношений между «лидером» и «сотрудником» («сотрудниками»), а также о навыках и способностях.

Согласно этой модели, чем больше трансформационных факторов сотрудники видят в лидере, тем более эффективным он будет, независимо от конкретной ситуации. Задача лидера — изменить свое поведение таким образом, чтобы сотрудники видели в нем больше трансформационных качеств.

Хотя данная модель имеет множество преимуществ, она не лишена и недостатков. Например, модель не предлагает поведенческих навыков или когнитивных стратегий, которые указали бы лидеру, каким образом менять свое поведение так, чтобы повлиять на восприятие сотрудников. Очевидно, такие навыки микролидерства должны включать способность посылать определенные метасообщения вместе с сообщениями — в противном случае поведение покажется вынужденным или фальшивым.

Возможно, еще более важно то, что модель не особенно принимает во внимание существующие между ситуациями, задачами, целями и сотрудниками различия, которые могут сделать определенный стиль (даже транзакционный) более уместным в данном контексте, чем все остальные.

Например, будучи отцом двух маленьких детей, я обнаружил, что в транзакционных стилях можно найти кое-что ценное в смысле эффективного руководства их поведением. Если они весело играют друг с другом, с моей стороны необходимость в «лидерстве» отсутствует. Мое участие может только помешать проявлению их творчества и воображения. Поэтому я придерживаюсь стиля «менеджмент исключений», то есть не вмешиваюсь, если не слышу плача или шума драки. И даже если нечто подобное происходит, я все равно могу сначала посмотреть, не решат ли они возникшую проблему сами.

Однако когда для них наступает время убирать комнату или отправляться в постель, я должен сменить стиль на «менеджмент задачи» и «условное вознаграждение» (а в некоторых случаях даже на «вдохновляющий»). Для приготовления домашних заданий больше всего подходит «интеллектуальная стимуляция». Ну а в случае какого-то события, вызвавшего бурные эмоции и слезы, необходима хорошая порция «индивидуального подхода».

В действительности, как мне кажется, перечисленные здесь стили образуют естественную последовательность. Лидер начинает с пред-

ставления своего видения, затем обращается к сотрудникам индивидуально, чтобы лучше понять их убеждения и ценности. Воодушевляющий подход нужен, чтобы связать эти убеждения и ценности с видением. Затем интеллектуальная стимуляция помогает рассматривать способы достижения видения. После этого могут быть определены конкретные задачи и начинает работать система вознаграждений. Если все эти стадии были успешно пройдены, лидерство переходит к сотрудникам и сам лидер может действовать уже в стиле менеджмента исключений.

Оценка стиля лидерства

Кажется вполне очевидным, что каждый человек имеет свой, наиболее естественный для него стиль лидерства, который будет более или менее эффективным в зависимости от культуры, контекста, личных качеств сотрудников и желаемого результата. Одно из условий эффективной коммуникативной стратегии для лидера — научиться лучше осознавать особенности своего стиля лидерства и обогатить его, чтобы успешно действовать в более широком диапазоне ситуаций.

На следующей странице помещен «Бланк оценки стиля лидерства», с помощью которого вы сможете оценить свой стиль. При этом важно помнить, что Басе, выделяя стили лидерства, скорее основывался на субъективном мнении сотрудников, чем на собственной оценке лидера. Следовательно, от вас потребуется способность взглянуть на себя со второй позиции, т. е. глазами сотрудников. Заполняя бланк, вначале выберите конкретного сотрудника и какую-то обычную ситуацию, из тех, с которыми вы сталкиваетесь. Чтобы оценить свой стиль, рассмотрите свое поведение в этой ситуации двух позиций: наблюдателя и вашего сотрудника.

Другой способ работы с бланком — вначале заполнить его, оценивая свой стиль с собственной позиции восприятия, а затем попросить сотрудника сделать то же самое и сравнить полученные результаты.