Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Теория лидерства «путь—цель» Р. ХаусаСодержание книги
Похожие статьи вашей тематики
Поиск на нашем сайте
Еще один известный ситуационный подход предложил Р. Хаус, разработав его на основе трудов своих предшественников21. Эта теория восходит к теории ожиданий, Использование термина «путь—цель» обусловлено тем, что данная теория уделяет основное внимание тому, как лидер влияет на восприятие подчиненными целей работы и своих личных целей, а также на связи, или пути, между этими двумя наборами целей. Теория лидерства «путь—цель» Р. Хауса утверждает, что основной функцией лидера является адаптация своего поведения таким образом, чтобы оно дополняло возможности, предоставляемые ситуацией. Теория исходит из предпосылки о том, что основной функцией лидера является адаптация своего поведения таким образом, чтобы оно дополняло возможности, предоставляемые персоналу ситуацией на рабочем месте. Если лидер в состоянии компенсировать отсутствие каких-либо факторов на рабочем месте, подчиненные, скорее всего, будут им удовлетворены. Например, лидер может помочь устранить двусмысленность работы или продемонстрировать, каким образом хорошее выполнение работы ведет к повышению оплаты труда. Производительность должна расти по мере воздействия на взаимосвязь 1) усилий при выполнении работы — и ожиданий результата её выполнения 2) выполнения работы, ведущего к ценному вознаграждению — и средств для выполнения задания. Хаус выделяет четыре типа поведения лидера — директивный, поддерживающий, ориентированный на достижение и соучаствующий — и две категории ситуационных переменных: свойства подчиненных и свойства рабочего места. Поведение лидера меняется таким образом, чтобы дополнять ситуационные переменные и воздействовать на степень удовлетворенности подчиненных, приятие ими лидера и мотивацию на выполнение задания. Директивное лидерство диктует подчиненным задания и то, как их следует выполнять; оно очень похоже на инициирующее поведение, рассмотренное ранее. Поддерживающее лидерство делает акцент на потребностях подчиненных, их благополучии и продвижении по карьерной лестнице в доброжелательной рабочей атмосфере; оно сходно с уважением. Лидерство, ориентированное на достижение, придает основное значение постановке трудных и интересных задач, блестящему выполнению заданий и демонстрации уверенности в способности подчиненных добиться высокого качества выполнения работы.
Соучаствующее лидерство делает акцент на консультациях с подчиненными и учете их предложений при принятии решений.
Важными характеристиками подчиненных являются авторитаризм (ограниченность, ригидность), ориентация на экстернальность или интернальность и способности. Основными факторами на рабочем месте является природа заданий, выполняемых подчиненными (структурированность задания), система формальной власти и первичные рабочие группы. Предсказания на основании теории «путь—цель». В соответствии с рассматриваемой теорией директивное лидерство оказывает положительное воздействие на подчиненных, если они сталкиваются с выполнением неоднозначного задания; в случае ясного задания эффект будет прямо противоположным. Кроме того, из теории вытекает, что в тех случаях, когда неоднозначные задания выполняют ограниченные подчиненные, им необходимо еще более сильное директивное руководство. Поддерживающее лидерство будет способствовать повышению чувства удовлетворенности у тех подчиненных, которые выполняют одни и те же задания или задания, которые считаются неприятными, вызывающими стресс или фрустри-рующими; поддерживающее поведение лидера помогает компенсировать негативные стороны работы. Так, большинство сочтет работу на традиционном автосборочном конвейере очень монотонной, даже, возможно, неприятной и фруст-рирующей. Поддерживающий мастер может помочь сделать эту работу более приятной. Лидерство, ориентированное на достижение, будет побуждать подчиненных сделать все возможное для повышения качества выполнения работы; такой лидер уверен в способности своих подчиненных достичь поставленных целей. Если подчиненные выполняют неоднозначные, немонотонные задания, то такой стиль лидерства повысит их ожидания относительно того, что усилия ведут к желаемому результату.
Рис. 11.3. Основные отношения «путь—цель» согласно подходу Р. Хауса к лидерству Соучаствующее лидерство должно повышать чувство удовлетворенности трудом при выполнении подчиненными немонотонных заданий. Например, в ходе работы над сложным исследовательским проектом личное участие позволит работникам почувствовать, что они успешно справляются с работой. При выполнении монотонных заданий подчиненные, обладающие широким кругозором и не склонные к авторитаризму, также будут удовлетворены лидерством, подразумевающим их личное участие. Если при выполнении задания работники должны часами закручивать гайки и болты, тем из них, кто не склонен к авторитаризму, будет приятно иметь лидера, позволяющего им каким-либо способом внести разнообразие в монотонность работы. Оценка и применение. Подход «путь-цель», предложенный Р. Хаусом, применяется уже более 30 лет. Результаты первых исследований в общем подтвердили эту теорию и прогнозы, сделанные на ее основе. Однако теория согласуется лишь с незначительным числом результатов, полученных за последнее время23. Модель ситуационного лидерства Херши и Бланчарда. Как и все остальные ситуационные подходы, модель ситуационного лидерства, разработанная П. Херши (P. Hersey) и К. Бланчардом (К. Blanchard), утверждает, что не существует одного-единственного, самого лучшего способа лидирования23. П. Херши и К. Бланчард делают акцент на таком аспекте ситуации, как зрелость, или готовность, подчиненных. Готовность определяется тем, насколько люди способны и хотят выполнить то или иное конкретное задание. Авторы модели утверждают, что «ситуационное» лидерство требует, чтобы лидер сосредоточил свое внимание на поведении, направленном на выполнение задания — например, издание директив и указаний, а также на поведении, ориентированном на отношения, — оказывал бы социально-эмоциональную поддержку в зависимости от готовности подчиненных выполнять порученные им задания. Авторы выделяют четыре стиля лидерства: «делегирующий», «вовлекающий», «продающий» и «излагающий». Каждый из них подразумевает акцент на той или иной комбинации поведения лидера, ориентированного на выполнение задания и построение отношений. Они предлагают также лучшие сочетания ситуации и стиля лидерства для каждого из четырех уровней готовности. «Излагающий» стиль (S1) лучше всего подходит для подчиненных с низким уровнем готовности (R1). Этот стиль назначает роли людям, которые не могут и не хотят взять на себя ответственность; он устраняет какие-либо сомнения относительно задания, которое должно быть выполнено. «Продающий» стиль (S2) лучше всего подходит для подчиненных с умеренным уровнем готовности (R2). Этот стиль предлагает как указания по выполнению задания, так и поддержку людям, которые не могут, но хотят взять на себя ответственность; он включает в себя сочетание директивного подхода с объяснениями и подкреплением для поддержания энтузиазма. «Вовлекающий» стиль (S3) лучше всего подходит подчиненным с уровнем готовности от умеренного до высокого (R3). Этот стиль подразумевает поддерживающее поведение по отношению к тем сотрудникам, которые могут, но не хотят взять на себя ответственность; это повышает их мотивацию. Он позволяет подчиненным принимать участие в принятии решений и таким образом усиливает их стремление выполнить порученное задание. Делегирующий» стиль (S4) лучше всего подходит подчиненным с высоким уровнем готовности (R4). Такой стиль подразумевает незначительные указания и поддержку во время выполнения задания; он позволяет сотрудникам, способным и желающим взять на себя ответственность, сделать все необходимое для выполнения работы. Данный подход ситуационного лидерства требует, чтобы лидер совершенствовал свои способности идентифицировать требования момента, выбирать и претворять в жизнь соответствующий стиль лидерства. Модель уделяет особое внимание подчиненным и их чувствам по отношению к выполняемому заданию; она подразумевает, что эффективный лидер сделает акцент на изменении уровня готовности людей, участвующих в работе. Заменители лидерства В отличие от предыдущих, традиционных, подходов к лидерству, теория заменителей лидерства утверждает, что в некоторых случаях иерархическое руководство не имеет практически никакого смысла. Определенные индивидуальные, рабочие и организационные переменные могут либо выступать в качестве замены лидерства, либо нейтрализовать воздействие лидера на подчиненных27. Некоторые из этих переменных таковы Заменители лидерства делают влияние лидера либо ненужным, либо излишним, если занимают его место. Показано, что лидеру не обязательно и даже невозможно лидерствовать, ориентируясь на выполнение задания, если указания уже исходят от опытного, талантливого и хорошо обученного подчиненного. В отличие от заменителей лидерства нейтрализаторы препятствуют определенным формам поведения лидера или сводят на нет все его действия. Так, если лидер обладает незначительной формальной властью или физически отделен от своих подчиненных, его действия могут быть сведены к нулю даже в тех случаях, когда необходим поддерживающий стиль лидерства. В случае высокоэффективных команд, например, команда сама может устанавливать свои собственные стандарты и заменять ими требования вышестоящего руководителя, указывающего, какими нормами при выполнении работы следует руководствоваться подчиненным и как именно они должны решать поставленные задачи (поведение, ориентированное на выполнение задания).
Модель ситуационного лидерства Херши и Бланчарда
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-09-05; просмотров: 1411; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.15.17.137 (0.007 с.) |