Теория лидерства «путь—цель» Р. Хауса



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Теория лидерства «путь—цель» Р. Хауса



Еще один известный ситуационный подход предложил Р. Хаус, разработав его на основе трудов своих предшественников21. Эта теория восходит к теории ожида­ний, Использование термина «путь—цель» обус­ловлено тем, что данная теория уделяет основное внимание тому, как лидер вли­яет на восприятие подчиненными целей работы и своих личных целей, а также на связи, или пути, между этими двумя наборами целей.

Теория лидерства «путь—цель» Р. Хаусаутверждает, что основной функцией лидера является адаптация своего поведения таким образом, чтобы оно допол­няло возможности, предоставляемые ситуацией.

Теория исходит из предпосылки о том, что основной функцией лидера являет­ся адаптация своего поведения таким образом, чтобы оно дополняло возможно­сти, предоставляемые персоналу ситуацией на рабочем месте. Если ли­дер в состоянии компенсировать отсутствие каких-либо факторов на рабочем месте, подчиненные, скорее всего, будут им удовлетворены. Например, лидер может помочь устранить двусмысленность работы или продемонстрировать, каким образом хорошее выполнение работы ведет к повышению оплаты труда. Произ­водительность должна расти по мере воздействия на взаимосвязь 1) усилий при выполнении работы — и ожиданий результата её выполнения 2) выполнения работы, ведущего к ценному вознагражде­нию — и средств для выполнения задания.

Хаус выделяет четыре типа пове­дения лидерадирективный, поддерживающий, ориентированный на достижение и соучаствующий — и две категории ситуационных переменных: свойства подчи­ненных и свойства рабочего места. Поведение лидера меняется таким образом, что­бы дополнять ситуационные переменные и воздействовать на степень удовлетво­ренности подчиненных, приятие ими лидера и мотивацию на выполнение задания.

Директивное лидерстводиктует подчиненным задания и то, как их следует выполнять; оно очень похоже на инициирующее поведение, рассмотренное ранее. Поддерживающее лидерстводелает акцент на потребностях подчиненных, их благополучии и продвижении по карьерной лестнице в доброжелательной рабо­чей атмосфере; оно сходно с уважением.

Лидерство, ориентированное на дости­жение,придает основное значение постановке трудных и интересных задач, бле­стящему выполнению заданий и демонстрации уверенности в способности подчиненных добиться высокого качества выполнения работы.

 

Соучаствующее лидерстводелает акцент на консультациях с подчиненными и учете их предло­жений при принятии решений.

 

Важными характеристиками подчиненных являются авторитаризм (ограни­ченность, ригидность), ориентация на экстернальность или интернальность и способности. Основными факторами на рабочем месте является природа заданий, выполняемых подчиненными (структурированность задания), система формаль­ной власти и первичные рабочие группы.

Предсказания на основании теории «путь—цель».В соответствии с рассмат­риваемой теорией директивное лидерство оказывает положительное воздействие на подчиненных, если они сталкиваются с выполнением неоднозначного задания; в случае ясного задания эффект будет прямо противоположным. Кроме того, из теории вытекает, что в тех случаях, когда неоднозначные задания выполняют ограниченные подчиненные, им необходимо еще более сильное директивное ру­ководство.

Поддерживающее лидерство будет способствовать повышению чувства удов­летворенности у тех подчиненных, которые выполняют одни и те же задания или задания, которые считаются неприятными, вызывающими стресс или фрустри-рующими; поддерживающее поведение лидера помогает компенсировать негативные стороны работы. Так, большинство сочтет работу на традиционном авто­сборочном конвейере очень монотонной, даже, возможно, неприятной и фруст-рирующей. Поддерживающий мастер может помочь сделать эту работу более приятной. Лидерство, ориентированное на достижение, будет побуждать подчи­ненных сделать все возможное для повышения качества выполнения работы; та­кой лидер уверен в способности своих подчиненных достичь поставленных це­лей. Если подчиненные выполняют неоднозначные, немонотонные задания, то такой стиль лидерства повысит их ожидания относительно того, что усилия ведут к желаемому результату.

 

ФАКТОРЫ   СИТУАЦИОННЫЕ   РЕЗУЛЬТАТЫ, ПОЛУЧАЕМЫЕ
ЛИДЕРСТВА   ФАКТОРЫ   ПОДЧИНЕННЫМИ
Поведение   Свойства   Удовлетворение работой:
руководителя:   подчиненных:   работа ведет к ценному
директивное   авторитарность   вознаграждению
поддерживающее   ориентация    
ориентированное   на внешние   Приятие руководителя:
на успех   или внутренние   руководитель ведет к ценному
подразумевающее   факторы   вознаграждению
личное участие   способности    
        Мотивирующее поведение:
    Свойства рабочего   ожидания, что усилия ведут
    места:   к выполнению работы
    задание система     Средства, гарантирующие,
    формальной власти   что выполнение работы -открывает
    первичная рабочая   путь к получению ценного
    группа   вознаграждения
             
               

Рис.11.3. Основные отношения «путь—цель» согласно подходу Р. Хауса к лидерству

Соучаствующее лидерство должно повышать чувство удовлетворенности тру­дом при выполнении подчиненными немонотонных заданий. Например, в ходе работы над сложным исследовательским проектом личное участие позволит ра­ботникам почувствовать, что они успешно справляются с работой. При выполне­нии монотонных заданий подчиненные, обладающие широким кругозором и не склонные к авторитаризму, также будут удовлетворены лидерством, подразуме­вающим их личное участие. Если при выполнении задания работники должны часами закручивать гайки и болты, тем из них, кто не склонен к авторитаризму, будет приятно иметь лидера, позволяющего им каким-либо способом внести раз­нообразие в монотонность работы.

Оценка и применение.Подход «путь-цель», предложенный Р. Хаусом, приме­няется уже более 30 лет. Результаты первых исследований в общем подтвердили эту теорию и прогнозы, сделанные на ее основе. Однако теория согласуется лишь с незначительным числом результатов, полученных за последнее время23.

Модель ситуационного лидерства Херши и Бланчарда.

Как и все остальные ситуационные подходы, модель ситуационного лидерства, разработанная П. Хер­ши (P. Hersey) и К. Бланчардом (К. Blanchard), утверждает, что не существует одного-единственного, самого лучшего способа лидирования23. П. Херши и К. Бланчард делают акцент на таком аспекте ситуации, как зрелость, или готов­ность, подчиненных. Готовность определяется тем, насколько люди способны и хотят выполнить то или иное конкретное задание. Авторы модели утверждают, что «ситуационное» лидерство требует, чтобы лидер сосредоточил свое внимание на поведении, направленном на выполнение задания — например, издание дирек­тив и указаний, а также на поведении, ориентированном на отношения, — оказы­вал бы социально-эмоциональную поддержку в зависимости от готовности под­чиненных выполнять порученные им задания. Авторы выделяют четыре стиля лидерства: «делегирующий», «вовлекающий», «продающий» и «излагаю­щий». Каждый из них подразумевает акцент на той или иной комбинации поведе­ния лидера, ориентированного на выполнение задания и построение отношений. Они предлагают также лучшие сочетания ситуации и стиля лидерства для каждого из четырех уровней готовности.

«Излагающий» стиль (S1) лучше всего подходит для подчиненных с низким уров­нем готовности (R1). Этот стиль назначает роли людям, которые не могут и не хотят взять на себя ответственность; он устраняет какие-либо сомнения относи­тельно задания, которое должно быть выполнено.

«Продающий» стиль (S2) лучше всего подходит для подчиненных с умеренным уровнем готовности (R2). Этот стиль предлагает как указания по выполнению задания, так и поддержку людям, которые не могут, но хотят взять на себя ответ­ственность; он включает в себя сочетание директивного подхода с объяснениями и подкреплением для поддержания энтузиазма.

«Вовлекающий» стиль (S3) лучше всего подходит подчиненным с уровнем готов­ности от умеренного до высокого (R3). Этот стиль подразумевает поддерживаю­щее поведение по отношению к тем сотрудникам, которые могут, но не хотят взять на себя ответственность; это повышает их мотивацию. Он позволяет подчи­ненным принимать участие в принятии решений и таким образом усиливает их стремление выполнить порученное задание.

Делегирующий» стиль (S4) лучше всего подходит подчиненным с высоким уров­нем готовности (R4). Такой стиль подразумевает незначительные указания и поддержку во время выполнения задания; он позволяет сотрудникам, способным и желающим взять на себя ответственность, сделать все необходимое для выпол­нения работы.

Данный подход ситуационного лидерства требует, чтобы лидер совершенство­вал свои способности идентифицировать требования момента, выбирать и пре­творять в жизнь соответствующий стиль лидерства. Модель уделяет особое вни­мание подчиненным и их чувствам по отношению к выполняемому заданию; она подразумевает, что эффективный лидер сделает акцент на изменении уровня го­товности людей, участвующих в работе.

Заменители лидерства

В отличие от предыдущих, традиционных, подходов к лидерству, теория замени­телей лидерства утверждает, что в некоторых случаях иерархическое руководство не имеет практически никакого смысла. Определенные индивидуальные, рабочие и организа­ционные переменные могут либо выступать в качестве замены лидерства, либо нейтрализовать воздействие лидера на подчиненных27. Некоторые из этих пере­менных таковы


Заменители лидерстваделают влияние лидера либо ненужным, либо излиш­ним, если занимают его место.

Показано, чтолидеру не обязательно и даже невозможно лидерствовать, ориентируясь на выполнение задания, если указания уже исходят от опытного, талантливого и хорошо обу­ченного подчиненного. В отличие от заменителей лидерства нейтрализаторы препятствуют определенным формам поведения лидера или сводят на нет все его действия. Так, если лидер обладает незначительной формальной властью или физически отделен от своих подчиненных, его действия могут быть све­дены к нулю даже в тех случаях, когда необходим поддерживающий стиль ли­дерства.

В случае высокоэффективных команд, например, ко­манда сама может устанавливать свои собственные стандарты и заменять ими требования вышестоящего руководителя, указывающего, какими нормами при выполнении работы следует руководствоваться подчиненным и как именно они должны решать поставленные задачи (поведение, ориентированное на выполне­ние задания).

 

Модель ситуационного лидерства Херши и Бланчарда



Последнее изменение этой страницы: 2016-09-05; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.236.232.99 (0.022 с.)