Разновидности стилей управления и факторы, влияющие на выбор стиля

Стиль руководства (управления) — это совокупность мето­дов, приемов и действий, наиболее характерных для руководителя в его отношениях с подчиненными, наиболее привычная для него манера общения с ними. Каждый руководитель имеет свой, только ему присущий стиль управления. Однако, выделяя общие черты в стилях разных руководителей, можно проводить классификацию стилей. В настоящее время в теории стилей можно выделить два сложившихся подхода:

1) традиционная классификация стилей, в которой выделяются авторитарный (или автократический), демократический, либераль­ный и анархический стили управления;

2) классификация стилей по степени сосредоточения заботы ру­ководителя на производстве и на персонале.

Авторитарный стиль руководства характеризуется:

1) большой концентрацией власти в руках руководителя;

2) выключением механизма саморегуляции процесса управле­ния путем присвоения себе права всеобщего контроля;

3) высокой степенью регламентации деятельности подчиненных;

4) отстранением подчиненных от процесса выработки решений;

5) моральным давлением на подчиненных путем прямых угроз в их адрес;

6)требованием неукоснительного соблюдения либо собствен­ных распоряжений, и тогда говорят о жестком авторитарном стиле, либо различных инструкций, и тогда говорят о бюрократическом стиле управления.

Если автократ избегает прямых угроз и принуждений, допуска­ет работников к выработке некоторых, зачастую незначительных, решений, использует в качестве мотиватора какие-либо вознарраждения, то тогда говорят о благосклонном авторитарном или псевдо­демократическом стиле управления.

Демократический стиль руководства характеризуется:

1) влиянием на потребности высоких уровней;

2) ненавязыванием собственной воли руководителя подчиненным;

3) предоставлением подчиненным возможности вырабатывать собственные решения;

4) наличием контроля за деятельность руководителя со сторо­ны подчиненных.

Либеральный стиль руководства характеризуется:

1) предоставлением подчиненным полной свободы в определе­нии собственных целей деятельности, в выборе средств достижения этих целей, в осуществлении самоконтроля;

2) минимальным участием руководителя в управлении коллективом;

3) ответственностью руководителя за деятельность подчиненных.

Анархический стиль руководства отличается от либераль­ного тем, что руководитель стремится избегать ответственности за деятельность подчиненных и не позволяет подчиненным контроли­ровать собственную деятельность,

 

Управленческая решетка ГРИД

Система ГРИД была предложена Р. Б лейком и Дж. Мутоном. Она представляет собой двухмерную классификацию, в которой стили управления оцениваются по девятибалльной шкале по двум показателям:

1) забота о производстве;

2) забота о персонале (рис. 4).

В рамках этой классификации выделены следующие основные стили управления:

1.1 — нищета управления, когда руководитель проявляет ми­нимальный интерес к производству и подчиненным; занимая пози­цию стороннего наблюдателя, он не форсирует события, не про­являет инициативы и не ждет этого от подчиненных, начинает про­являть активность только при возникновении угрозы собственному

положению;

9.1 - власть руководителя, когда высокие требования по до­стижению результатов производственной деятельности сочетаются с низким уровнем заботы о персонале; такой руководитель строг и требователен к подчиненным, принимает единоличные решения, болезненно относится к критике со стороны подчиненных;

Рисунок 4. Решетка ГРИД

 

1.9 - организация как «загородный клуб», когда минималь­ный интерес к производственной деятельности сочетается с макси­мально возможной заботой о подчиненных, такой руководитель ос­новное внимание уделяет поддержанию дружеских отношений между сотрудниками, пусть даже в ущерб потребностям производ­ства, он внимателен к людям, приятен в общении, легко находит поддержку и одобрение подчиненных, но далеко не всегда находит понимание со стороны руководства;

5.5 — «золотая середина», когда сочетаются равномерная за­бота о производстве и о людях, причем ни то, ни другое не делается с полной отдачей; такой руководитель ориентируется либо на об­щепринятые мнения, либо на мнение руководства, поэтому про­являет только одобряемую инициативу, в работе с подчиненными легко сочетает похвалу и критику;

9.9 — работа командой, когда сочетаются максимально воз­можная забота о производстве и о людях; такой руководитель стре­мится заинтересовать сотрудников в достижении целей организации, поощряет их участие в ее делах, что обеспечивает хороший морально-психологический климат и высокую эффективность ра­боты, сам он уверен в себе и всегда стремится к нововведениям.

Помимо названных основных стилей, в системе ГРИД выделя­ют следующие дополнительные стили управления:

• патернализм, т.е. создание чувства единой семьи (или стиль 9+9), когда руководитель создает морально-психологический климат организации таким, что подчиненные сами заботятся о себе, об организации и о руководителе, при этом сам руко­водитель — это непогрешимый отец семейства, которого не­обходимо почитать и невозможно ослушаться;

• оппортунизм, когда своей первостепенной задачей руководи­тель видит укрепление собственного положения и влияния, используя для этого все доступные ему средства и методы;

• фасадиз м, когда действительные желания руководителя об­ладать властью и использовать других для собственных целей маскируются демонстрируемым стремлением быть своим среди подчиненных, разделяя их нужды и проблемы. Наиболее эффективным признается адаптивный стиль управле­ния, т.е. стиль, меняющийся в зависимости от сложившейся ситуа­ции. Но здесь возникает вопрос о способности руководителя ме­нять свой стиль в зависимости от ситуации, т.е. возникает вопрос о факторах, формирующих стиль управления. И эти факторы можно разделить на:

• объективные, не зависящие или мало зависящие от руководителя;

• субъективные, т.е. зависящие от руководителя.

Объективные факторы, в свою очередь, можно разделить на об­щие и индивидуальные. К общим факторам относятся: социаль­но-политические отношения в обществе, вид деятельности органи­зации, стиль управления вышестоящего руководителя и особеннос­ти управляемого коллектива. К индивидуальным факторам отно­сятся: социальное происхождение руководителя, полученное им воспитание, его темперамент и здоровье. К субъективным факто­рам относятся: потребности, которые удовлетворяет человек, ста­новясь руководителем, его знания, навыки управленческой дея­тельности, ценностные ориентации и характер.

Формы власти и влияния

Одна из важнейших проблем современного бизнеса - вопрос руководства Во всех затрагивающих эту тему исследованиях выделяются три аспекта: люди, влияние и цели.

Лидерство (руководство) - это способность индивида для достижения неких целей воздействовать или влиять на других людей. Предполагается, что руководители вместе с другими членами коллектива направляют свои усилия на решение определенных задач.

Одно из главных различий между руководителем и менеджером относится к источникам их власти и во многом зависящему от них уровню подчинения сотрудников.

Власть – это потенциальная способность индивида влиять на поведение других.

Влияние – это поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека.

Лидерство — способность человека воздействовать на людей, по­буждая их к достижению определенных целей путем активизации и концентрации их творческих возможностей. Источником этого воз­действия являются не полномочия руководителя, а личная власть, что определяет различия между руководителем и лидером (табл. 2).

Таблица 2. Отличие менеджера от лидера

Менеджер	Лидер
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
Основа действий — план	Основа действий — прогнозное видение
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции

Продолжение таблицы 2.

Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Многофункционален
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем подчиненными	Обожаем коллективом

 

Основные компоненты, обеспечивающие эффективное лидерство, представлены на рис. 5.

 

Рисунок 5. Составляющие эффективного лидерства

 

В рамках эффективного лидерства могут использоваться несколько форм власти, основываясь на которых лидер способен воздействовать на поведение и результаты деятельности сотрудников. К таким формам власти, которые можно интерпретировать и как формы лидерства, относятся:

власть, основанная на вознаграждении и принуждении, осно­ванная на убеждении человека в том, что лидер может способство­вать удовлетворению его насущных потребностей, либо, напротив, лишить его этого удовлетворения;

экспертная власть, основанная на признании лидера авторите­том в профессиональной области;

власть должностного авторитета (законная власть), бази­рующаяся на полномочиях, подкрепляющих личностные качества лидера;

власть информации, основанная на сосредоточении в руках ли­дера информационных потоков, она позволяет влиять на людей с позиции знания, которого они лишены;

власть ответственности, когда несмотря на коллективную подготовку решения, лидер берет на себя ответственность за получаемый в конечном счете результат;

власть обладания ресурсами, основанная на сосредоточении в ру­ках лидера ресурсов, необходимых для достижения индивидуальных и организационных целей, и дающая возможность влиять на достиже­ния личных целей через механизм распределения ресурсов;

власть примера, базирующаяся на харизме лидера, когда его действия не оспариваются и служат примером для подражания;

власть деловых связей, т.е. возможность лидера привлекать к реализации планов организации свои личные связи во внешнем ок­ружении.

 

Авторитет менеджера

Авторитет является важнейшим фактором личного влияния.

Авторитет - это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе, признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеству менеджера объективным требованиями

Выделяют следующие разновидности авторитета:

- авторитет расстояния - руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он дистанцируется от подчиненных и держится с ними официально;

- авторитет доброты - «Всегда быть добрым» - таково кредо данного руководителя. Доброта снижает требовательность;

- авторитет педантизма - в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет, все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым сковывая их творчество и инициативу;

- авторитет чванства - руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие и нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти заслуги обеспечивают ему авторитет.

- авторитет подавления - менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие меры укрепят его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность.