Стадия зрелости организации.

Структура организации становится более сложной, иерархической, формальной, вводятся правила, определяются процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации. Усиливается централизация. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии организация может оказаться бюрократической.

Если такая опасность существует, то необходима децентрализация принятия решений. При этом выявляют новые возможности развития. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг.

На данной стадии перед организацией стоят задачи:

· обеспечить свою стратегическую дееспособность;

· сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

· систематически в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

· анализировать возможность технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

· совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

· создавать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т.п.

Стадия спада.

В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация перестает соответствовать окружению, становится слишком бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать спад.

В это время необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, скорректировать стратегию, придать ей новую оргформу, произвести другие оргизменения.

На стадии упадка организации происходит усиление централизации управления, и в этих условиях руководитель должен:

· рассмотреть возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

· изучить возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

· приступить к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

 

Тема 5: Внутренняя среда организации

Вопросы:

Основные понятия ОСУ и ее типы.

Организационная культура.

Основные понятия ОСУ и ее типы.

Структура отражает строение системы, т.е. состав и взаимосвязь ее элементов. Структурированность является свойством любой системы. Элементы системы образуют целое благодаря связям между ними. Структура организации объединяет составляющие элементы ее внутренней среды с помощью коммуникаций, потоков информации и документооборота. Наконец, оргструктура – это люди и их группы как основа поведенческой системы.

Организационная структура – это совокупность управленческих подразделений, между которыми установлена система взаимосвязей, призванных обеспечить реализацию различных видов работ, функций и процессов для достижения определенных целей.

Элементами ОСУ являются управленческие подразделения (органы и звенья управления), отдельные управленческие работники, в том числе менеджеры, ступени или уровни управления, связи управления.

Управленческий работник – человек, выполняющий определенную функцию управления или ее часть и занимающий управленческую должность.

Орган (звено) управления – это обособленная ячейка системы управления со строго определенными задачами, функциями, полномочиями и ответственностью. Руководит органом управления менеджер.

Ступень (уровень) управления – это совокупность звеньев управления, относящихся к одному уровню управления.

Связи – горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и, как правило, одноуровневые. Вертикальные связи – это связи подчинения, их необходимость возникает при наличии нескольких уровней или ступеней управления. Связи в структуре могут носить линейный и функциональный, формальный и неформальный.

Линейные связи устанавливают отношения руководства – подчинения между вышестоящими и нижестоящими звеньями по всем вопросам управления. Функциональные – это связи между элементами ОСУ в рамках определенного вида управленческой деятельности – функциям менеджмента.

ОСУ предприятием формируется в результате выполнения функции организации:

1. Она устанавливает состав и соподчиненность органов управления, задачи, полномочия и ответственность менеджеров и управленческих работников, горизонтальные взаимосвязи в системе управления, уровень централизации и децентрализации в принятии и реализации управленческих решений, формы департаментализации, а также диапазон контроля.

2. ОСУ создаются для достижения целей предприятия, его миссии, стратегий и планов. Альфред Чандлер сформулировал принцип: «Стратегия определяет структуру».

3. ОСУ интегрирует технико-технологическую, социальную, экономическую и информационную структуры предприятия, обеспечивая их взаимодействие.

4. ОСУ определяет организационное поведение работников предприятия, является основой для формирования стиля управления, существенно влияет на качество и эффективность деятельности фирмы и ее сотрудников.

5. ОСУ должна обеспечивать развитие предприятия и развиваться сам.

6. ОСУ предприятием должна отражать внешнюю среду компании, обеспечивая гибкую и оперативную реакцию на изменения, происходящие с возрастающей скоростью.

 

 

В зависимости от способов осуществления и видов связей выделяются следующие типы ОСУ предприятиями:

Ø Линейные ОСУ;

Ø Линейно-штабные ОСУ;

Ø Функциональные ОСУ; механистические

Ø Линейно-функциональные ОСУ;

Ø Дивизиональные ОСУ;

Ø Матричные ОСУ. адаптивные

Одни организации больше похожи на жестко структурированный механизм, другие же напоминают живой организм. Оргструктура создается, развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии организации, ее внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон оргструктур, постоянно корректируемых и улучшаемых, простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций. Он станет еще шире, если принять во внимание различия в области деятельности, в характере и сложности выпускаемых продуктов, услуг, степени дифференциации и территориального расположения организации. Каждая организация характеризуется своей оргструктурой. Тем не менее в этом многообразии можно выделить определенные типы оргструктур.

Линейные организационные структуры. Понятие линейной структуры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена высшему. Они характеризуются четким единоначалием – каждый руководитель, каждый работник подчинен только одному вышестоящему лицу. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейных структур служит вертикальная иерархия, которая обеспечивает простоту и четкость подчинения.

Но в такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями.

В современных условиях линейные ОС не всегда обеспечивают решение сложных задач: увеличение числа уровней управленческой иерархии, числа подчиненных подразделений и их различной функциональной направленности. В таких условиях использование линейных организационных структур в чистом виде ограничено и они применяются в различных комбинациях. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет им решать комплексные задачи. Тем не менее развитие отечественного малого бизнеса, как правило, начинается с простых линейных ОС. Только затем продолжающееся развитие организации, накопление или объединение, акционирование капитала вынуждают организации переструктурироваться на другие типы ОС.

Функциональные организационные структуры – основаны нафункциональной департаментизации. Традиционно в организации существуют отделы финансов, маркетинга, персонала. Эти структуры стимулируют деловую и профессиональную специализацию, уменьшают дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях при лучшей координации в них. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции или с широким уровнем диверсификации выпускаемой продукции, а также при работе организации на мировых рынках, так как существует реальная возможность, что интересы какого-либо подразделения начнут расходиться с интересами и целями организации. Действительно, любая функция как объективно обособившийся вид управленческой деятельности и те субъекты, которые реализуют эту функцию, объективно стремятся к самосохранению и саморазвитию. Недостатком функциональных структур является нарушение принципа единоначалия. Каждый исполнитель одновременно может получать указания по нескольким каналам от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе.

В чистом виде функциональная ОС практически не применяется. Она чаще используется в органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональные структуры.

Линейно-функциональная структура. Линейные и функциональные ОС используются в тесном, органическом сочетании и образуются в группу линейно-функциональных структур. При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям, т.е. права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техническими работниками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Многолетний опыт применения линейно-функциональных ОС показывает, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции и задачи. Эти структуры не обладают достаточной гибкостью и адекватностью к быстро меняющейся внешней и внутренней среде. В результате замедляется прохождение информации, увеличивается объем работы высшего эшелона управления, превышаются нормы управляемости, допускается несоответствие между полномочиями и ответственностью руководителей различных уровней.

Характеристики, аналогичные линейно-функциональным ОС, имеют так называемые линейно-штабные ОС. Они предусматривают создание при руководителях разных уровней штабов по отдельным специализированным функциям.

Дивизиональные организационные структуры основаны на дивизиональной департаментализации по продукту, по потребителю, по территориальному принципу или по их сочетанию Департаментализация представляет собой процесс, при котором оргструктура разделяется, объединяя операции в структурных подразделениях в соответствии с определенным признаком (функция, продукт, услуга и т.д.). Эти оргструктуры, как правило, компенсируют основные недостатки функциональных структур, но имеют свои недостатки, например дублирование функций, что ведет к росту затрат, а также недостаточное общение между сотрудниками, слабые связи с головным предприятием.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. В этой форме автономность подразделений сочетается с центрально-контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

Организации, переходящие на продуктовый тип структурного построения, первоначально были организованы по линейно-функциональному типу. Рост масштабов деятельности организации усложняет возможности руководителей и специалистов увеличивать число непосредственно подчиненных им работников более низкого уровня. Структурная реорганизация на основе продукта рассматривается как метод разрешения сложившейся проблемы. Продуктовый подход основан на делегировании высшим управленческим персоналом обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта. Структурирование по продукту становится объективно оправданным, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством определенного вида продукта.

Структурное деление по территориальному принципу является довольно распространенным методом структуризации физически рассредоточенных предприятий.

На данной территории все виды деятельности предприятия группируются и подчиняются его высшему руководителю. Территориальная структуризация особенно привлекательна для больших фирм и предприятий, деятельность которых физически или пространственно диверсифицирована. Организации используют эту форму в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах.

Территориальная структуризация целесообразна и в тех случаях, когда ее цель заключается как в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, так и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. Экономические принципы выбора территориального принципа структуризации связаны с издержками. Выбор района для размещения предприятий может быть сделан исходя, из стремления снизить транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что является немаловажным фактором, способным повлиять на получение заказов. Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места для приобретения начинающими руководителями необходимого опыта. Они как нельзя лучше подходят для того, чтобы молодые руководители в начальный период своей работы приобретали необходимый опыт, причем на той ступени оргструктуры, на которой это будет максимально полезно им при минимальном риске для компании.

С точки зрения местных факторов использования территориальной оргструктуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно о снижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы.

Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключается в экономии средств и в высокой эффективности работы. Персонал может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность лучше понять и удовлетворить их потребности. Близость к рынку позволяет персоналу изучить его требования и предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь небольшие шансы на успех. В крупных диверсифицированных компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения.

Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в переходный период к рыночным отношениям состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создания на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит сближение предприятий – производителей продукции с потребительским сектором, ускоряются процессы реализации продукции.

Развивая эти процессы, необходимо учитывать сложившуюся в течение многих десятилетий производственную и организационную структуру многих крупных предприятий с выделением подразделений, имеющих полный и законченный производственный цикл. Такие структурные построения дают реальную возможность выделять самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, и сохранять целостность производственно-технологического комплекса, общую направленность и профиль его деятельности.

Не менее значимым становится выделение из структуры предприятий определенных организационных блоков, формирование на их основе независимых организаций, которые используют имущество базового предприятия согласно заключенным арендным договорам. Это же относится и к тем организациям, которые создаются вновь на независимой основе, без прошлой связи с базовым предприятием, но также берут в аренду имущество данного предприятия. С помощью периодической корректировки договоров аренды обеспечивается определенная координация деятельности вновь создаваемых организаций. Сохранение же права собственности за базовым предприятием дает возможность упрочивать и развивать производственную систему в целом.

Выделение блоков происходит тогда, когда расширение многообразия оргструктур осуществляется путем создания дочерних фирм в форме АО или ООО при условии, что контрольный пакет их акций или соответствующая доля в уставном капитале принадлежит базовому предприятию.

Сегодня в практике используются два основных типа органических структур – проектные и матричные.

Эти структуры появились с целью максимально усилить преимущества и свести до минимума недостатки рассмотренных выше структур.

Проектное управление – это управление комплексными, нерутинными видами деятельности в организации, которые из-за их решающего значения требуют обеспечения непрерывного интегрирующего руководства в условиях строгих ограничений по времени. Затратам и качеству работ. В реализации таких проектов возможности традиционных структур ограничены. Для решения таких проблем создается проектная организационная структура – временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, исследователи для реализации определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта команда расформировывается и работники возвращаются в сои подразделения.

Матричные оргструктуры являются одной из наиболее распространенных разновидностей проектных оргструктур. Типичная организация преобразуется в матричную структуру, когда приступает к разработке специализированных проектов вне рамок традиционной иерархии. Полномочия перемещаются вертикально вниз по иерархии, и менеджер проекта руководит всеми структурами, участвующими в проекте. Налицо двухкординатный поток власти. Здесь возможны нарушения принципов скалярной цепочки и единоначалия, но достигается значительная оперативность и гибкость.

Матричная ОС позволяет достичь определенной гибкости, что трудно сделать в функциональных ОС, так как там все сотрудники постоянно закреплены за функциональными подразделениями. В матричных структурах для работы над конкретным проектом сотрудников набирают из разных подразделений, и по мере появления новых проектов можно гибко перераспределять трудовые ресурсы.

Результатом такой гибкости является более быстрое реагирование организации на изменения внешней среды.

 

Организационная культура

Организационная культура – это система общепринятых и разделяемых работниками организации ценностей, убеждений, правил, норм поведения.

Функции (основные задачи) ОК:

Ø Охранная – препятствует проникновению в организацию чуждых взглядов, ценностей, норм;

Ø Интегрирующая – объединяет действия всех членов организации;

Ø Регулирующая – обеспечивает поддержание правил и норм поведения;

Ø Адаптивная – облегчает вхождение в организацию новичков;

Ø Ориентирующая – направляет действия членов организации в необходимое русло;

Ø Мотивирующая – побуждает людей активно участвовать в делах организации;

Ø Формирующая имидж – создает благоприятный образ организации в глазах окружающих.

ОК представляет собой сложную композицию базовых предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто ОК воспринимается как идеология, философия управления, основу которой формируют ценностные ориентации, верования и нормы поведения работников.

Если организация относительно крупная, то в ней формируется как общая ОК, характерная для всей организации в целом, так и локальная, или субкультура, формирующаяся в его подразделениях, филиалах.

На формирование ОК оказывают влияние такие факторы, как:

· миссия и цели организации;

· стратегия;

· характер и содержание работы;

· квалификация, образование, общий уровень развития работников;

· личность руководителя.

Кроме того, на ОК влияет внешнее окружение:

· общие экономические условия;

· национальные особенности (традиции, культура);

· классовые, этнические, расовые различия;

· деловая среда в целом и отрасли в частности.

ОК отличает одну организацию от другой.

Процесс формирования ОК связан с установлением определенного типа отношений между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования. На этом этапе происходит формирование ценностей, традиций, устанавливаются нормы поведения, ритуалы, система коммуникаций, язык общения, система мотивации и т.п.

Главная роль в процессе формирования ОК отводится руководителю.

Поддержание ОК означает процесс ее сохранения и укрепления. Рекомендуется провести ряд мероприятий, облегчающих восприятие культуры новыми членами организации и направленных на поддержание и укрепление установившихся ценностей путем обучения, тренировки, напоминания, повторения, укрепления традиций, фольклора и т.п.

Культура складывается из субъективных элементов, проявляющихся в поведении людей, и объективных, накладывающих отпечаток на материальные условия деятельности организации.

К объективным элементам культуры можно отнести символику организации, товарную марку, товарный знак, оформление интерьеров, окраску стен, мебель, внешний вид сотрудников. С этим все сталкивались на практике, поэтому их понимание трудности не представляет.

Гораздо более сложны субъективные элементы, поэтому рассмотрим их более подробно.

Организационные ценности – свойства тех или иных предметов, процессов или явлений, позволяющие им служить образцами, ориентирами поведения участников организации, признаваемые большинством из них (например, цели, характер внутренних отношений, дисциплина, исполнительность, инициатива, профессиональная этика; ориентация на потребителя, личное творчество, служение обществу).

Философия организации - отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, задает главные направления ее деятельности, формирует подходы к управлению и создает основу имиджу.

Обряд - стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу (принятие в трудовой коллектив новичка, проводы на пенсию и т.д.).

Ритуал – совокупность регулярно проводимых мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, привития организационных ценностей и формирования необходимых убеждений (работники японских компаний начинают трудовой день с пения гимнов).

Легенды, мифы – отражают в нужном свете историю организации, унаследованные ценности, портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания.

Обычай – форма отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений (обычаи гостеприимства, уважительного отношения к старшим по возрасту и пр.).

Традиции – ценности, обряды, ритуалы, нормы поведения, привнесенные из прошлого в настоящее. Они: 1) могут касаться не только отдельных конкретных действий, но и практически всех сторон жизни организации, 2) учитывают современное положение вещей.

Менталитет – образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием.

Лозунги – призывы, в краткой форме отражающие руководящие задачи фирмы («Догнать и перегнать!»).

Имидж (образ) – отражение в закодированном виде истории организации.

Нормы и стиль поведения – характер взаимоотношений членов организации.

Типы ОК

В настоящее время существует множество подходов к определению ОК. рассмотрим некоторые наиболее известные из них.

Пожалуй, самую краткую и точную классификацию ОК дал американский исследователь У. Оучи. Он выделил три основные вида:

1. Рыночную культуру, которая характеризируется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы.

2. Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации.

3. Клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.

 

Тема 6: Цели менеджмента

Вопросы: