Тема 1: введение в менеджмент

Тема 1: Введение в менеджмент

Вопросы

Менеджмент как управление людьми в организации

Содержание менеджмента

Признаки менеджера

Успешное управление

Основные тенденции в современном менеджменте

Развитие научных подходов к управлению

Менеджмент как управление людьми в организации

Менеджмент – слово английского происхождения, означает управлять.

Менеджмент принято определять как управление социально-экономическими и организационно-техническими процессами на уровне организации. Это управление людьми в процессе общественного производства, при котором их труд и интеллект максимально используется для достижения целей организации.

Существуют несколько определений понятия «менеджмента»: «менеджмент – это способ, манера общения с людьми; власть и искусство управления; особого рода умения и административные навыки; орган управления, административная единица» (оксфордскому словарь); «менеджмент – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу» (Питер Друкер).

Иногда менеджмент определяют и как процесс оптимизации человеческих, материальных и финансовых ресурсов для достижения организационных целей. Под процессом здесь понимается система действий, предпринимаемых менеджерами. Оптимизация означает, что менеджеры должны работать для достижения наилучших долгосрочных результатов, а цели – это те результаты, которых добиваются основные акционеры компании.

И как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для достижения поставленных целей.

И как искусство получения результатов работы, сделанной посредством других людей.

Наиболее полно раскрывает сущность менеджмента определение, данное Комитетом по развитию менеджмента в Европе (Брюссель): «Менеджмент – это управление людьми в организациях на основе динамичных методов анализа, принятия решений и общения, которые направлены на достижение целей путем использования запланированных, организованных и контролируемых средств».

Выделяют следующие характеристики менеджмента: - особый вид управления присущий рыночной экономике; - управление совместной деятельностью людей, направленное на ее согласование и координацию; - разновидность социального управления; - профессиональная деятельность по управлению людьми; - наука, практика и искусство управления.

 

Содержание менеджмента

Менеджмент -это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в рыночных условиях, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Менеджмент – это сложный многогранный процесс, связанный с взаимодействием трех начал: научного подхода, практики и искусства.

Выделяют следующие аспекты менеджмента: - менеджмент как функция реализуется через выполнение специфических управленческих действий, получивших название функции управления; - менеджмент как процесс – предполагает взаимосвязь управленческих функций, их протяженность во времени и пространстве, интеграцию всех видов деятельности по решению управленческих проблем в единую цепочку и их направленность на достижение целей организации. Процесс управления требует определенных затрат времени, материальных и других ресурсов; - менеджмент как аппарат управления. Люди, занятые в аппарате управления – это люди, непосредственно осуществляющие процесс управления посредством профессионального выполнения управленческих функций – менеджеры. Менеджер - это наемный работник, управляющий, специалист по менеджменту; - менеджмент как наука. Под научными основами менеджмента понимается система научных знаний, которая составляет теоретическую базу практики управления, обеспечивающую практический менеджмент научными рекомендациями. Менеджмент - это социально-гуманитарная наука. Кроме того, менеджмент наука прикладная, т.к. вооружает реальную практику приемами и навыками. На формирование менеджмента как науки повлияли достижения таких дисциплин как: психология, психофизиология, социология, общественные науки. Основоположником менеджмента как науки является американский ученый Фредерик Тейлор; - менеджмент как искусство. Искусство управления (менеджмент) проявляется в творческом отношении к делу, в способности руководителя к анализу, оценке и синтезу, к принятию неординарных решений. Как известно, искусство требует личных способностей и таланта, менеджеры, несомненно, люди творческой профессии.

Признаки менеджера

Менеджер – это наемный работник, осуществляющий профессиональную управленческую деятельность, носящую инновационный, творческий характер и ориентированную на рациональное использование имеющихся ресурсов и повышение эффективности функционирования управляемой организацией.

Термин «менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно: к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп; к руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов); к руководителю по отношению к подчиненным; к администратору любого уровня управления, организующего работу в соответствии с современными методами.

Менеджер - это член организации, осуществляющий управленчес­кую деятельность и решающий управленческие задачи. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, и не все менедже­ры занимают одинаковую позицию в организации; задачи, решаемые различными менеджерами, далеко не одинаковы. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, выполняются различные функции, и с тем, что сами менеджеры отличаются по своим способностям, воз­можностям и т. д.

Основные признаки менеджера: 1) менеджер – наемный управляющий. Найм менеджера осуществляет собственник предприятия; 2) менеджер – должностное лицо. Менеджер занимает определенную должность и выполняет управленческие функции, для чего использует делегированные ему полномочия, и распоряжается ресурсами организации; 3) менеджер имеет власть. Власть менеджера в организации дается не собственностью, а должностью и установленной системой разделения и кооперации труда (власть формального лидера), а также системой психологических взаимоотношений людей (власть неформального лидера); 4) менеджер управляет людьми. В подчинении менеджера всегда находятся сотрудники. Управление их знаниями, умениями, навыками есть управление персоналом. 5) менеджер принимает и реализует управленческие решения; 6) менеджер – профессионально подготовленный управляющий.

Организация не может существовать без менеджера и для этого су­ществует ряд причин:

1.Менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основно­го предназначения.

2.Менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации.

3.Менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении.

4.Менеджеры являются основным информационным звеном связи между организацией и окружением.

5.Менеджеры несут формальную ответственность за результаты де­ятельности организации.

6.Менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.

Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд ролей. Среди них можно выде­лить три ключевые роли.

Во-первых, это роль по принятию решений. Будучи наделенным пра­вом принятия решений, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. При этом он должен решиться на то, чтобы риск­нуть повести руководителей и коллектив в определенном направлении.

Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менед­жер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распростра­няет информацию в виде факторов и нормативных установок и разъяс­няет политику и основные цели организации.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формиру­ющего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и выс­тупающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть таким работником организации, за которым люди готовы идти. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных ус­ловиях является той базой, без которой ни один менеджер не может успешно управлять своим коллективом.

 

Успешное управление

В практике менеджмента успешным считается управление, при котором обеспечивается достижение целей организации. При этом всякий успех может быть оценен через определенные результаты деятельности организации, которые отражают сущность этого успеха, в том числе по отношению к другим организациям.

Основными составляющими успеха организации в рыночной экономике являются: - Выживание – характеризует возможность организации осуществлять свою хозяйственную деятельность как можно дольше в условиях изменяющейся внешней среды;

- Результативность и эффективность – определяют условия, при которых организация может осуществлять свою деятельность на рынке в длительном периоде. Результативность – это способность экономической системы производить некий конкретный продукт. Эффективность – это способность экономической системы получать максимум продукта при минимуме затрат.

- Производительность – определяется количеством продукции произведенной в единицу времени. Чем более эффективна деятельность организации, тем выше ее производительность. Ключевой составляющей производительности является качество продукции.

- Практическая реализация – непосредственно характеризует эффективность управления организацией. Целью управления является наиболее эффективное выполнение реальной работы реальными людьми.

При этом само управление непосредственно реализуется как конкретное управленческое решение (совокупность решений). В свою очередь, успешным управленческим решением является такое решение, которое реализуется, то есть превращается в результативное и эффективное воздействие по достижению целей организации.

Для обеспечения успеха организации управление должно строиться на определенных принципах, потенциально обеспечивающих достижение целей в условиях изменений внешней среды. Эти принципы определяют соответствующие подходы к управлению, направленному на успех. К числу таких подходов к управлению относят: обобщение, ситуационный подход, интегральный подход и системный подход.

 

Процессный подход.

Процессный подход

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако эти авторы склонны были рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Другие авторы разработали иные перечни функций. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции – планирование, организация. Распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. Фактически почти в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который будет хоть немного отличаться от других подобных списков.

Процессный подход позволяет менеджеру структурировать все совершаемые в рамках организации действия профессионального характера в их логической последовательности – начиная от момента контактов с поставщиками (сырья, полуфабрикатов, ресурсов и т.д. – всего того, что поступает в организацию извне) и заканчивая моментом передачи результата своей деятельности (товара) потребителю (покупателю), включая все то, что связано с такой передачей (платежи, гарантийное и сервисное обслуживание и т.д.).

Тема 3: Функции менеджмента

Вопросы:

Внешняя среда

Продукция

Внутренняя среда   Процесс переработки

Ресурсы

Рисунок 1. Организация – открытая система

 

Таким образом, в любой организации реализуется три ключевых процесса: получение ресурсов из внешней среды, производство продукта и передача его во внешнюю среду. При этом в процессе производства продукта происходит добавление ценности (новой стоимости) к тому, что перерабатывается. Добавленная стоимость, ее величина является источником жизнедеятельности и развития любой организации.

Организация – это относительно автономная группа людей с четко структурированной совместной деятельностью и определенными границами, которая создается или существует для достижения общей цели (целей).

 

Стадия роста организации.

На этой стадии развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия (предназначение) организации. Коммуникации и контроль в организации остаются неформальными. Ее члены затрачивают на работу много времени, демонстрируют коллективность и высокие обязательства. Однако, когда организация начинает быстро расти, появляется необходимость в выделении некоторых видов деятельности, делегировании полномочий, иерархии ответственность, тогда же начинается процесс разделения труда и специализации.

На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи:

· создание условий для экономического роста;

· обеспечение высокого качества товаров и услуг.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

· решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

· обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала;

· оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.

Стадия спада.

В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация перестает соответствовать окружению, становится слишком бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать спад.

В это время необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, скорректировать стратегию, придать ей новую оргформу, произвести другие оргизменения.

На стадии упадка организации происходит усиление централизации управления, и в этих условиях руководитель должен:

· рассмотреть возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

· изучить возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

· приступить к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

 

Основные понятия ОСУ и ее типы.

Организационная культура.

Основные понятия ОСУ и ее типы.

Структура отражает строение системы, т.е. состав и взаимосвязь ее элементов. Структурированность является свойством любой системы. Элементы системы образуют целое благодаря связям между ними. Структура организации объединяет составляющие элементы ее внутренней среды с помощью коммуникаций, потоков информации и документооборота. Наконец, оргструктура – это люди и их группы как основа поведенческой системы.

Организационная структура – это совокупность управленческих подразделений, между которыми установлена система взаимосвязей, призванных обеспечить реализацию различных видов работ, функций и процессов для достижения определенных целей.

Элементами ОСУ являются управленческие подразделения (органы и звенья управления), отдельные управленческие работники, в том числе менеджеры, ступени или уровни управления, связи управления.

Управленческий работник – человек, выполняющий определенную функцию управления или ее часть и занимающий управленческую должность.

Орган (звено) управления – это обособленная ячейка системы управления со строго определенными задачами, функциями, полномочиями и ответственностью. Руководит органом управления менеджер.

Ступень (уровень) управления – это совокупность звеньев управления, относящихся к одному уровню управления.

Связи – горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и, как правило, одноуровневые. Вертикальные связи – это связи подчинения, их необходимость возникает при наличии нескольких уровней или ступеней управления. Связи в структуре могут носить линейный и функциональный, формальный и неформальный.

Линейные связи устанавливают отношения руководства – подчинения между вышестоящими и нижестоящими звеньями по всем вопросам управления. Функциональные – это связи между элементами ОСУ в рамках определенного вида управленческой деятельности – функциям менеджмента.

ОСУ предприятием формируется в результате выполнения функции организации:

1. Она устанавливает состав и соподчиненность органов управления, задачи, полномочия и ответственность менеджеров и управленческих работников, горизонтальные взаимосвязи в системе управления, уровень централизации и децентрализации в принятии и реализации управленческих решений, формы департаментализации, а также диапазон контроля.

2. ОСУ создаются для достижения целей предприятия, его миссии, стратегий и планов. Альфред Чандлер сформулировал принцип: «Стратегия определяет структуру».

3. ОСУ интегрирует технико-технологическую, социальную, экономическую и информационную структуры предприятия, обеспечивая их взаимодействие.

4. ОСУ определяет организационное поведение работников предприятия, является основой для формирования стиля управления, существенно влияет на качество и эффективность деятельности фирмы и ее сотрудников.

5. ОСУ должна обеспечивать развитие предприятия и развиваться сам.

6. ОСУ предприятием должна отражать внешнюю среду компании, обеспечивая гибкую и оперативную реакцию на изменения, происходящие с возрастающей скоростью.

 

 

В зависимости от способов осуществления и видов связей выделяются следующие типы ОСУ предприятиями:

Ø Линейные ОСУ;

Ø Линейно-штабные ОСУ;

Ø Функциональные ОСУ; механистические

Ø Линейно-функциональные ОСУ;

Ø Дивизиональные ОСУ;

Ø Матричные ОСУ. адаптивные

Одни организации больше похожи на жестко структурированный механизм, другие же напоминают живой организм. Оргструктура создается, развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии организации, ее внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон оргструктур, постоянно корректируемых и улучшаемых, простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций. Он станет еще шире, если принять во внимание различия в области деятельности, в характере и сложности выпускаемых продуктов, услуг, степени дифференциации и территориального расположения организации. Каждая организация характеризуется своей оргструктурой. Тем не менее в этом многообразии можно выделить определенные типы оргструктур.

Линейные организационные структуры. Понятие линейной структуры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена высшему. Они характеризуются четким единоначалием – каждый руководитель, каждый работник подчинен только одному вышестоящему лицу. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейных структур служит вертикальная иерархия, которая обеспечивает простоту и четкость подчинения.

Но в такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями.

В современных условиях линейные ОС не всегда обеспечивают решение сложных задач: увеличение числа уровней управленческой иерархии, числа подчиненных подразделений и их различной функциональной направленности. В таких условиях использование линейных организационных структур в чистом виде ограничено и они применяются в различных комбинациях. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет им решать комплексные задачи. Тем не менее развитие отечественного малого бизнеса, как правило, начинается с простых линейных ОС. Только затем продолжающееся развитие организации, накопление или объединение, акционирование капитала вынуждают организации переструктурироваться на другие типы ОС.

Функциональные организационные структуры – основаны нафункциональной департаментизации. Традиционно в организации существуют отделы финансов, маркетинга, персонала. Эти структуры стимулируют деловую и профессиональную специализацию, уменьшают дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях при лучшей координации в них. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции или с широким уровнем диверсификации выпускаемой продукции, а также при работе организации на мировых рынках, так как существует реальная возможность, что интересы какого-либо подразделения начнут расходиться с интересами и целями организации. Действительно, любая функция как объективно обособившийся вид управленческой деятельности и те субъекты, которые реализуют эту функцию, объективно стремятся к самосохранению и саморазвитию. Недостатком функциональных структур является нарушение принципа единоначалия. Каждый исполнитель одновременно может получать указания по нескольким каналам от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе.

В чистом виде функциональная ОС практически не применяется. Она чаще используется в органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональные структуры.

Линейно-функциональная структура. Линейные и функциональные ОС используются в тесном, органическом сочетании и образуются в группу линейно-функциональных структур. При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям, т.е. права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техническими работниками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Многолетний опыт применения линейно-функциональных ОС показывает, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции и задачи. Эти структуры не обладают достаточной гибкостью и адекватностью к быстро меняющейся внешней и внутренней среде. В результате замедляется прохождение информации, увеличивается объем работы высшего эшелона управления, превышаются нормы управляемости, допускается несоответствие между полномочиями и ответственностью руководителей различных уровней.

Характеристики, аналогичные линейно-функциональным ОС, имеют так называемые линейно-штабные ОС. Они предусматривают создание при руководителях разных уровней штабов по отдельным специализированным функциям.

Дивизиональные организационные структуры основаны на дивизиональной департаментализации по продукту, по потребителю, по территориальному принципу или по их сочетанию Департаментализация представляет собой процесс, при котором оргструктура разделяется, объединяя операции в структурных подразделениях в соответствии с определенным признаком (функция, продукт, услуга и т.д.). Эти оргструктуры, как правило, компенсируют основные недостатки функциональных структур, но имеют свои недостатки, например дублирование функций, что ведет к росту затрат, а также недостаточное общение между сотрудниками, слабые связи с головным предприятием.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. В этой форме автономность подразделений сочетается с центрально-контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

Организации, переходящие на продуктовый тип структурного построения, первоначально были организованы по линейно-функциональному типу. Рост масштабов деятельности организации усложняет возможности руководителей и специалистов увеличивать число непосредственно подчиненных им работников более низкого уровня. Структурная реорганизация на основе продукта рассматривается как метод разрешения сложившейся проблемы. Продуктовый подход основан на делегировании высшим управленческим персоналом обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта. Структурирование по продукту становится объективно оправданным, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством определенного вида продукта.

Структурное деление по территориальному принципу является довольно распространенным методом структуризации физически рассредоточенных предприятий.

На данной территории все виды деятельности предприятия группируются и подчиняются его высшему руководителю. Территориальная структуризация особенно привлекательна для больших фирм и предприятий, деятельность которых физически или пространственно диверсифицирована. Организации используют эту форму в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах.

Территориальная структуризация целесообразна и в тех случаях, когда ее цель заключается как в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, так и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. Экономические принципы выбора территориального принципа структуризации связаны с издержками. Выбор района для размещения предприятий может быть сделан исходя, из стремления снизить транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что является немаловажным фактором, способным повлиять на получение заказов. Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места для приобретения начинающими руководителями необходимого опыта. Они как нельзя лучше подходят для того, чтобы молодые руководители в начальный период своей работы приобретали необходимый опыт, причем на той ступени оргструктуры, на которой это будет максимально полезно им при минимальном риске для компании.

С точки зрения местных факторов использования территориальной оргструктуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно о снижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы.

Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключается в экономии средств и в высокой эффективности работы. Персонал может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность лучше понять и удовлетворить их потребности. Близость к рынку позволяет персоналу изучить его требования и предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь небольшие шансы на успех. В крупных диверсифицированных компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения.

Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в переходный период к рыночным отношениям состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создания на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит сближение предприятий – производителей продукции с потребительским сектором, ускоряются процессы реализации продукции.

Развивая эти процессы, необходимо учитывать сложившуюся в течение многих десятилетий производственную и организационную структуру многих крупных предприятий с выделением подразделений, имеющих полный и законченный производственный цикл. Такие структурные построения дают реальную возможность выделять самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, и сохранять целостность производственно-технологического комплекса, общую направленность и профиль его деятельности.

Не менее значимым становится выделение из структуры предприятий определенных организационных блоков, формирование на их основе независимых организаций, которые используют имущество базового предприятия согласно заключенным арендным договорам. Это же относится и к тем организациям, которые создаются вновь на независимой основе, без прошлой связи с базовым предприятием, но также берут в аренду имущество данного предприятия. С помощью периодической корректировки договоров аренды обеспечивается определенная координация деятельности вновь создаваемых организаций. Сохранение же права собственности за базовым предприятием дает возможность упрочивать и развивать производственную систему в целом.

Выделение блоков происходит тогда, когда расширение многообразия оргструктур осуществляется путем создания дочерних фирм в форме АО или ООО при условии, что контрольный пакет их акций или соответствующая доля в уставном капитале принадлежит базовому предприятию.

Сегодня в практике используются два основных типа органических структур – проектные и матричные.

Эти структуры появились с целью максимально усилить преимущества и свести до минимума недостатки рассмотренных выше структур.

Проектное управление – это управление комплексными, нерутинными видами деятельности в организации, которые из-за их решающего значения требуют обеспечения непрерывного интегрирующего руководства в условиях строгих ограничений по времени. Затратам и качеству работ. В реализации таких проектов возможности традиционных структур ограничены. Для решения таких проблем создается проектная организационная структура – временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, исследователи для реализации определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта команда расформировывается и работники возвращаются в сои подразделения.

Матричные оргструктуры являются одной из наиболее распространенных разновидностей проектных оргструктур. Типичная организация преобразуется в матричную структуру, когда приступает к разработке специализированных проектов вне рамок традиционной иерархии. Полномочия перемещаются вертикально вниз по иерархии, и менеджер проекта руководит всеми структурами, участвующими в проекте. Налицо двухкординатный поток власти. Здесь возможны нарушения принципов скалярной цепочки и единоначалия, но достигается значительная оперативность и гибкость.

Матричная ОС позволяет достичь определенной гибкости, что трудно сделать в функциональных ОС, так как там все сотрудники постоянно закреплены за функциональными подразделениями. В матричных структурах для работы над конкретным проектом сотрудников набирают из разных подразделений, и по мере появления новых проектов можно гибко перераспределять трудовые ресурсы.

Результатом такой гибкости является более быстрое реагирование организации на изменения внешней среды.

 

Организационная культура

Организационная культура – это система общепринятых и разделяемых работниками организации ценностей, убеждений, правил, норм поведения.

Функции (основные задачи) ОК:

Ø Охранная – препятствует проникновению в организацию чуждых взглядов, ценностей, норм;

Ø Интегрирующая – объединяет действия всех членов организации;

Ø Регулирующая – обеспечивает поддержание правил и норм поведения;

Ø Адаптивная – облегчает вхождение в организацию новичков;

Ø Ориентирующая – направляет действия членов организации в необходимое русло;

Ø Мотивирующая – побуждает людей активно участвовать в делах организации;

Ø Формирующая имидж – создает благоприятный образ организации в глазах окружающих.

ОК представляет собой сложную композицию базовых предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто ОК воспринимается как идеология, философия управления, основу которой формируют ценностные ориентации, верования и нормы поведения работников.

Если организация относительно крупная, то в ней формируется как общая ОК, характерная для всей организации в целом, так и локальная, или субкультура, фо