Влияние через участие (привлечение) трудящихся в управление

Влияние через участие идёт даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновлённые потребностями высокого уровня, как правило, усерднее всего работают на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Однако решимость, основанная на единстве, может воздействовать как на руководителя, так и на исполнителя. Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня – власти, компетентности, успехе или самовыражении, поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами, и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он сам выбрал.

Участие в совещаниях по проблемам управления очень часто увеличивает производительность, снижает текучесть кадров и т.д. Но участие в управлении годится не для всех ситуаций. Рабочие, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают жёстко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места для участия трудящихся в управлении. Иногда руководители против участия подчинённых в управлении из-за нежелания отказаться от своих традиционных полномочий и прерогатив.

 

Лидерство: стиль, ситуация и эффективность.
Обзор теорий лидерства

 

Руководитель организации – формальный лидер, но он может быть и неформальным лидером благодаря своим личным качествам, достоинствам, квалификации. Безусловно, для организации наиболее удачным является сочетание менеджером качеств формального и неформального лидера. Главным для организации является построение взаимодействия лидер – последователи, т.е. способность лидера «повести» за собой коллектив для осуществления поставленных целей. Как должен вести себя управляющий, который желает стать лидером? Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации? Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Ученые-бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов эффективности лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход [65, с. 489].

Подход с позиции личных качеств. В период с 1930 и по 1950 гг. было предпринято изучение лидерства. Согласно личностной теории лидерства (теории великих людей), лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств.

Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся. Так, Р. Стогдилл пришёл к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера: ум или интеллектуальные способности; господство или преобладание над другими; уверенность в себе; активность и энергичность; знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями.

Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

- управление вниманием, или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения/действия, чтобы это было привлекательным для последователей;

- управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

- управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчинённых;

- управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и возможность познания того, что они делают, а также то, что они часть этого общего дела. Создаваемая таким образом организационная среда должна вселять в людей силу и энергию через качество работы и посвящённость работе.

Последующее изучение привело к выделению четырёх групп лидерских качеств: физиологические; психологические, или эмоциональные; умственные или интеллектуальные, и личностно-деловые.

К физиологическим относят рост, вес, сложение или фигуру, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья.

Психологические, или эмоциональные, качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основы. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению очень длинного списка этих качеств. Большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством.

Изучение умственных, или интеллектуальных, качеств и их связи с лидерством показали, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. К этому, видимо, привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения.

Эффективное выполнение этих функций связано с наличием рассматриваемых способностей. Однако последующие исследования показали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала. Так, если средний интеллектуальный уровень последователей невысок, то быть для лидера слишком умным – значит сталкиваться с множеством проблем.

Личностно-деловые качества носят в большей степени характер приобретённых и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии.Однако точное их измерение затруднительно. Ещё не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства.

Так, например, деловые качества, сделавшие кого-то лидером в коммерческом банке, вряд ли пригодятся для лидерства в исследовательской лаборатории или в театре.

Теория лидерских качеств страдает рядом недостатков.

Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера, а следовательно, заложить какие-то основы теории.

Во-вторых по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего. Более того, выяснилось, что лидерами часто становились люди с противоположными чертами характера.

Социолог Стогдилл пришёл к выводу, что в различных ситуациях требуются различные способности и качества и что «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчинённых» [65, с. 489].

Таким образом, подход с позиции личных качеств интересен, но не достаточен для объяснения феномена лидерства, поэтому учёные обратили внимание не только на личность лидера, но и на другие аспекты этого явления. Так появились поведенческий и ситуационный подходы.

Поведенческий подход. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым. Основной недостаток этого подхода заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства (например, демократичный). Важным отличием от концепции врождённых качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают.

Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трёх лидерских стилей: авторитарного, демократического и пассивного. Результаты этого исследования привели в удивление исследователей, ожидавших наивысшей удовлетворённости и производительности от демократического стиля руководства. Оказалось, что, хотя подчинённые предпочитали демократического лидера, более продуктивны они были при авторитарном руководстве.

Исследования университета штата Огайо считаются наиболее значительными. Их целью была разработка двухфакторной теории руководства.

За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. К первой относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов. Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе.

В ходе исследования была установлена связь между указанными двумя переменными и различными критериями эффективности. Так, вначале удалось установить, что лидеры, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них.

В то же время проведённые исследования позволили сделать два важных вывода.

Во-первых, чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях:

- сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов;

- задание удовлетворяет работников;

- работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том, как делать работу;

- работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером;

- соблюдается эффективный масштаб управляемости.

Во-вторых, было отмечено, что эффективность лидерства зависит также от ряда других факторов:

- организационная культура;

- используемая технология;

- ожидания от использования определённого стиля руководства;

- моральная удовлетворённость от работы с руководителем определённого стиля.

Исследования Мичиганского университета ставили своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работу и на работников. Как видно, эти переменные достаточно схожи по своему содержанию с теми, которые использовались в исследованиях университета штата Огайо. Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере:

- имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

- использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

- устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряжённые задания.

Позже эти выводы были положены в основу концепции, разработанной Ренсисом Лайкертом и получившей название системы управления. Не установив идеального для всех случаев стиля, исследование Мичиганского университета, тем не менее, подводило к выводу о том, что условием эффективного лидерства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений.

Исследователи поведенческого подхода пришли к выводу, что не существует одного оптимального стиля руководства. «Оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

Ситуационный подход. Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью руководства – с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Но в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

В связи с этим современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные учёные пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определённым ситуациям. Руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях, поэтому рассмотрим несколько подробнее поведенческий и ситуационный подходы.