Поведенческий подход к лидерству

Поведенческий подход классифицировал стили руководства. Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи — всё это отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей, поэтому стили руководства, используемые на практике, не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории в теоретическом аспекте. Скорее, стиль данного руководителя может быть соотнесён с какой-то позицией в определённом континууме. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке (рисунок 9).

 

Автократичный Либеральный
├────────────────Демократичный ──────────┤

 

Рис. 9. Автократично-либеральный континуум стилей руководства

Автократичное и демократичное руководство. Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчинённых, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорий «Х». Согласно теории «Х»:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищённости.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчинённых и почти не даёт им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа.

Благосклонный автократ проявляет активную заботу о подчинённых. Он может разрешить или поощрить участие подчинённых в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократичный стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жёстко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией «У»:

1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчинённым.

Организация, где доминирует демократичный стиль, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий. Подчинённые принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчинённым определить свои собственные цели в соответствии с целями организации. Вместо жёсткого контроля низовой руководитель обычно ждёт, когда работа будет выполнена подчинёнными и затем проводит её оценку. (При этом необходима эффективная система контроля). Низовой руководитель тратит время, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей группы целям организации и обеспечивая группу необходимыми ресурсами.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня – в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он пытается сделать обязанности подчинённых более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа сама становится вознаграждением. При демократичном руководителе подчинённые понимают, что им предстоит решить большую часть проблем самостоятельно, не ища одобрения или помощи. Но руководитель создаёт атмосферу открытости и доверия для того, чтобы, если понадобится помощь, подчинённые, не стесняясь, могли обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он старается научить подчинённых вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

У. Оучи выдвинул теорию «Z» как развитие подходов Д. Макгрегора [98]. Основные положения этой теории следующие:

- долгосрочный наём персонала;

- коллективное принятие решений;

- индивидуальная ответственность;

- взвешенная оценка кадров и кадровая политика (ротация сотрудников по рабочим местам с освоением максимального числа профессий в организации; регламентация продвижения по служебной лестнице и т.п.);

- неформальный контроль, но с помощью чётких и формализованных методов;

- создание возможности карьерного роста сотрудников;

- всесторонняя забота о работниках.

Исследования К. Левина. Объектом изучения К. Левина были 10-летние мальчики. Они были разделены на несколько групп и распределены по различным клубам; во главе каждой группы стоял взрослый, исповедовавший автократичный, демократичный и либеральный (попустительский) стили руководства. При либеральном стиле подчинённым даётся почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей работой. Автократичное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется.

К. Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объёма работы, чем демократичное. Однако обеспечивало низкую мотивацию, меньшую оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большую агрессивность, проявляемую как к руководителю, так и к другим членам группы, большую подавляемую тревогу и одновременно – более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководителем, при либеральном руководстве объём работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворённости, чем демократичное.