Управление конфликтной ситуацией

 

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Для решения конфликтной ситуации руководитель должен начать с анализа причин, вызвавших конфликтную ситуацию, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Структурные методы. Четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. По этому методу предполагается разъяснение сотрудникам того, какие результаты ожидаются от них в конкретной ситуации. Должны быть определены такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определены политика, процедуры и правила.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространённых механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий (в результате цепи команд) упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если подчинённые имеют разногласие по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый прекрасно знает, чьим решением он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как, управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания взаимодействующих отделов. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом, сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объём заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, – направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблем комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов. Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта – не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит доводить до конфликта возникшие противоречия. «Сглаживатель» (одна из сторон) старается не выпускать наружу признаки конфликта и ожесточённости, апеллируя к потребностям в солидарности. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения». Но при этом проблема может быть не решена. Конфликт может быть «загнан вглубь и возникнуть с новой силой» при первой же проблемной ситуации.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведёт себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путём принуждения. Согласно Р. Р. Блейку и Д. С. Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника» [65]. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчинёнными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Р. Р. Блейк и Д. С. Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс – это удовлетворённость тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных» [2, 8, 21, 22, 24, 26, 27, 33, 35, 38, 46, 53, 58, 59, 61, 65, 69, 70, 72, 75, 81, 82, 87, 94, 99, 106].

Решение проблемы. Данный стиль признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счёт других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Р. Р. Блейк и Д. С. Мутон отмечают, что «...расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путём прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом» [8, 15, 17, 38, 65, 99, 106].

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения при этом изучаются одинаково тщательно. Исследования показывают, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользуются стилем решения проблем чаще, чем малоэффективные. В таких высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить возникновение конфликта, концентрируя реальные полномочия, принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области ещё не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

Методика разрешения конфликта через решение проблемы

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

 

 

Управление стрессами

Природа стресса. Одной из задач менеджмента является изучение методов управления человеческими ресурсами. Используя их надлежащим образом, руководство может повышать как благосостояние своих сотрудников, так и производительность организации. Однако даже в наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и характеристики работы, которые отрицательно воздействуют на людей и вызывают в них чувство стресса. Чрезмерный стресс может оказаться в высшей степени разрушительным для индивидуума, а следовательно, для организации. Таким образом, это ещё один фактор, который должен понимать проницательный руководитель и научиться нейтрализовать его для обеспечения полной эффективности.

Что такое стресс? Стресс – обычное и часто встречающееся явление. Мы все временами испытываем его как повышенную раздражительность, бессонницу и т.д. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создаёт проблемы для индивидуумов и организаций. Как отмечает доктор Карл Альбрехт: «Стресс – это естественная часть человеческого существования... Мы должны научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс... нулевой стресс невозможен» [15]. Исследования показывают, что человек не испытывающий стресс, деградирует, поэтому стресс нельзя считать нежелательным явлением. Он необходим для развития человека, но определённого не чрезмерного уровня.

В определённом смысле стресс можно определить как эмоциональную оценку происходящих событий. Тот тип стресса, который беспокоит руководителей, определяется как чрезмерное психологическое или физиологическое напряжение человека. Исследования показывают, что к физиологическим признакам чрезмерного стресса относятся язвы, мигрень, гипертония, боль в спине, артрит, астма и боли в сердце. Психологические проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию и пониженный интерес к межличностным и сексуальным отношениям.

Следует иметь ввиду, что стресс вызывается как отрицательными, так и положительными событиями. Стресс имеет способность накапливаться, поэтому даже небольшие стрессы должны контролироваться. Снижая эффективность и благополучие индивидуума, чрезмерный стресс дорого обходится организациям.

Причины стресса. Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации или событиями личной жизни человека.

Организационные факторы. Стресс в организациях вызывается разными факторами.

Во-первых, перегрузкой или недогрузкой работников. При перегрузке у работника возникает беспокойство, фрустрация, чувство безнадёжности и материальных потерь. Однако недогрузка может вызвать точно такие же чувства. Работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, обычно чувствует фрустрацию, беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной системе организации и ощущает себя явно невознаграждённым.

Вторым фактором является конфликт ролей. Конфликт ролей возникает, когда к работнику предъявляют противоречивые требования. Конфликт ролей может также произойти в результате нарушения принципа единоначалия. Различия между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации также постоянно вызывают конфликт ролей. В этой ситуации индивидуум может почувствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и соблюдать требования руководства – с другой.

Третий фактор – это неопределённость ролей. Неопределённость ролей возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределённы. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях руководства: что они должны делать, как они должны это делать и как их после этого будут оценивать.

Четвертый фактор неинтересная работа. Обследование 2000 рабочих-мужчин 23 профессий, показало, что люди, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой.

В дополнение к этим факторам стресс может возникнуть в результате плохих физических условий, например, отклонений в температуре помещения, плохого освещения или чрезмерного шума. Исследования также показали, что неправильное соотношение между полномочиями и ответственностью, плохие каналы обмена информацией в организации и необоснованные требования сотрудников друг к другу тоже могут вызвать стресс.

Личностные факторы. Стрессовые ситуации возникают не только на работе, но и в личной жизни людей. Иногда события личной жизни человека оказывают более сильное воздействие, чем производственные, поэтому необходимо тщательно изучать не только факторы, вызывающие стресс на производстве, но и в личной жизни. Американские исследователи Т. Холмс и Р. Раэ разработали шкалу (таблица 7) относительного значения стресса, вызванного широко распространёнными жизненными событиями для условий США. Опыт использования этой шкалы указывает на определённую пригодность её для отечественных условий.