Ситуационные подходы к эффективному лидерству

Неспособность более ранних исследований найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворённостью и производительностью явилось ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Были разработаны четыре ситуационные модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчелла и Хауса «путь-цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшира, модель Джонсона и модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона-Яго.

Ситуационная модель руководства Фидлера. Ф. Е. Фидлер считается основателем теории ситуационного лидерства. Его модель позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером.

В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности, или контролируемости ситуации для определённого лидерского стиля.

Контролируемость, или благоприятность, ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру её контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой.

В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела.

Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Степень контроля ситуации определяется в модели тремя факторами:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей. Признав руководителя, подчинённые будут делать всё возможное для достижения поставленных им целей.

2. Структурированность задачи. Этот фактор отражает уровень структурированности решаемых подчинёнными задач и измеряется посредством следующих составляющих:

- ясность цели – степень, с которой проблема или задание чётко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;

- множественность средств по достижению цели – степень возможности использования различных способов и путей достижения цели;

- обоснованность решения – степень «правильности» решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами;

- специфичность решения – степень возможности принятия альтернативных решений.

Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то руководитель получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

3. Должностные полномочия. Это объём законной власти, связанный с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение или наказание, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Ф. Е. Фидлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль конкретного руководителя остаётся в целом постоянным. Поскольку Ф. Е. Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя и в конечном итоге приведёт к высокой производительности и удовлетворённости.

Различные сочетания трёх факторов, выявленных Ф. Е. Фидлером, могут дать восемь потенциальных стилей руководства (таблице 6).

Таблица 6

Варианты сочетания стиля руководства с ситуацией

Ситуация
Отношения	Хорош.	Хорош	Хорош.	Хорош	Плохие	Плох.	Плохие	Плох.
Задача	Структурирована	Не структурирована	Структурирована	Не структурирована
Полномо-чия	Силь-ные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые

 

Исследования Ф. Е. Фидлера показали, что руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в ситуациях 1, 2, 3 и 8, а руководитель, ориентированный на человеческие отношения, эффективен в ситуациях 4, 5 и 6. Примечательно, что в ситуации 7 хорошо работать могут оба руководителя.

Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя, а восьмая – наименее благоприятная.

Любопытно, что результаты исследований Ф. Е. Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу.

Подход «путь-цель» Митчела и Хауса. Подход «путь-цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации. Термин «путь-цель» относится к таким понятиям теории экспектаций (ожиданий), как усилие – производительность, производительность – результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчинённого. По существу, подход «путь-цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворённость и производительность подчинённого. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчинённых к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Р. Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчинённых, «увеличивая личную выгоду достижения подчинёнными целей данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более лёгким, объясняя средства её достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворённости на пути к выгоде». Ниже приведены некоторые приёмы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчинённых на достижение цели.

4. Создание у подчинённых таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

Теория жизненного цикла. Поль Херси и Кен Бланшир разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за своё поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости», поэтому руководитель может менять своё поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

Модель Джонсона. Данная модель исходит из того, что зависимость между поведением (стилем) руководителя и структурой работы/задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь – цель». Модель констатирует, что, хотя интерес к отношениям со стороны руководителя более важен в случае, когда подчинённые выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться руководителем как в зависимости от характеристик подчинённых, так и от характера самой работы, выполняемой ими.

Согласно модели, высокий интерес к работе со стороны руководителя эффективен в следующих случаях:

- работа высоко структурирована, и подчинённые имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;

- работа не структурированна, и подчинённые не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для руководителя в следующих ситуациях:

- работа высоко структурирована, и подчинённые не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;

- работа не структурирована, и подчинённые имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона-Яго. Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго. Аналогично модели «путь – цель». Данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же руководитель может использовать различные стили. Основным отличием модели является её ориентированность только на один аспект лидерского поведения – привлечению подчинённых к участию в принятии решений.

Соответственно руководителю предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчинённых в решении проблемы.

Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчинённых к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственного верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций.

После анализа и оценки каждого аспекта проблемы руководитель определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчинённых в принятии решений, ему лучше использовать.

По этой модели имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчинённым разрешается участвовать в принятии решений:

A1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчинённых и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчинённым, в чём состоит проблема. Роль ваших подчинённых в принятии решений – предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчинённым, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчинённых.

СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчинённых, и весь коллектив выслушает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчинённых.

GII. Вы излагаете проблему группе ваших подчинённых. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтёт наиболее приемлемым.

Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (АI и АII), затем идёт консультативный (СI и CII) и, наконец, завершается полным участием (GII). Применение каждого их этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы. Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, разработаны критерии, по которым оценивается ситуация «подчинённые – руководитель».

1. Значение качества решения.

2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

3. Степень структурированности проблемы.

4. Значение согласия подчинённых с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчинённых.

6. Степень мотивации подчинённых достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

7. Степень вероятности конфликта между подчинёнными при выборе альтернативы.

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задаёт себе при оценке ситуации. Чтобы определить, какой из пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель строит дерево решений.

Адаптивное руководство. Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять себе способности подчинённых и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Рассмотренные модели дополняют друг друга. По мнению специалистов, модель Врума-Йеттона-Яго в большей степени подходит для выбора стиля по руководству группой. Модели Фидлера, Митчелла и Хауса, Херси и Бланшира более полезны для повышения индивидуального уровня выполнения работы.

Управление конфликтами и стрессами.
Природа конфликта в организации

 

Что такое конфликт? «Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает всё, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое» [65, с. 517].

Конфликт обычно ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами и т.д., поэтому считается, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Теоретики менеджмента ранее считали, что конфликт является признаком неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта [37].

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Так, если человек спорит только потому, что он не может не спорить, а остальные принимают его точку зрения, только чтобы избежать конфликта, то организация может проиграть. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также даёт людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным, что приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Перед изучением методов управления конфликтной ситуацией, необходимо определить типы конфликтов, их причины и процесс их решения.

Типы конфликта. Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному ранее. Однако его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространённых форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией может потребовать, чтобы продавец всё время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало времени пополнению отдела товарами. А продавец эти указания воспринимает как несовместимые. Или на производстве начальник даёт распоряжение наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества путём замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель планировала выходные дни провести с мужем, так как её чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу её начальник настаивает на решении срочной проблемы в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство даёт ему понять, что продажа должна состояться, во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где муж и жена занимают руководящие должности или являются специалистами.

Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространённый. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрения проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с разными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. В любой организации устанавливаются свои неформальные нормы поведения. Каждый член организации должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, делая сверхурочную работу, или перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займёт позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объёма продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цен. А кто-то один, однако, будет твёрдо убеждён, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его всё равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идёт против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчинённых, тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Ещё одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всём, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что всё это кончится провалом. И всё это для того, чтобы поставить специалистов «на своё место». Штабной персонал в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это яркие примеры дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнить заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений.

Причины конфликта. У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Необходимость делить ресурсы почти всегда ведёт к различным видам конфликта.

Взаимосвязанность задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснить низкую производительность своих подчинённых неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Так, обсуждая межгрупповой конфликт, мы привели пример конфликта между линейным и штабным персоналом. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций зависит от линейного.

Определённые типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объём сбыта. Однако цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты – эффективность, выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определённой цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях – весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый имеет право выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему поручат. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчинённых, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличивать возможность возникновения конфликта. В жизни встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность. Такие люди создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтами. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчинённых, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличивать прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы.

Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

Модель процесса конфликта. На рисунке 12 представлена модель конфликта как процесса.

Из неё видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессах управления. Однако даже при большой возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть усугублять ситуацию.

Исследования показывают, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери. Иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат и люди уступают друг другу.

Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт проявляется при попытке убедить противоположную сторону в неверности занятой позиции и, наоборот, в исключительной верности своей позиции. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как, принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждение или участие. Следующая стадия конфликта как процесса – это управление им.

 

 

 

 

 

Рис. 12. Модель конфликта как процесса

Существует несколько способов управления конфликтом. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что в свою очередь повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Функциональные последствия конфликта. Функциональный конфликт в конечном итоге благотворно сказывается на организации и отдельной личности. У такого конфликта имеется несколько последствий. Так, например, при компромиссе сторон проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений: враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Нередко конфликт уменьшает возможности группового мышления и вызвает синдром покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Функциональный конфликт, при котором сотрудники свободны в выражении своего мнения, может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему её пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия.

1. Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.